library.if.ua

Бізнес-планування (2006)

6,4. визначення потреби у трудових ресурсах

У цій частині виробничого розділу бізнес-плану розглядається питання забезпечення бізнесу одним із головних його ресурсів — виробничим персоналом. Тут можна виділити такі аспекти:

кількісна оцінка потреби в чисельності працюючих за фахом і категоріями; вимоги до якісного складу працюючих;

застосовувані системи оплати праці;

організація праці.

Найбільш простим вважається вирішення першого питання, тому що для цього достатньо скористатися технологічними картами організації виробництва. В них наводиться повний перелік вимог до кількісного складу працюючих з обслуговування й експлуатації устаткування. За допомогою множення кількості устаткування і-го виду на норматив чисельності працюючих ;'-го фаху і наступного підсумовування одержуємо загальну потребу в основних робітниках, що обслуговують технологічне устаткування. Так само розраховується чисельність допоміжних робітників (наладчиків, ремонтників).

Подібні норми є і для визначення потреби в управлінському персоналі середньої ланки (майстра, начальників змін і ділянок). У разі потреби вони коригуються під умови конкретного бізнесу.

Вимоги до якісного складу працюючих мають складатися у процесі формування конкретних вимог, висунутих при наборі робочої сили. Іноді в цій частині бізнес-плану наводяться типові умови контрактів. Особливу довіру інвесторів викликає наявність у них вказівки про ступінь відповідальності за кінцеві результати роботи, особливо за якість продукції й цілість матеріальних цінностей.

Висунуті вимоги до персоналу мають бути узгоджені з системою оплати їхньої праці. В одній фірмі можуть використовуватися різні форми оплати залежно від категорії персоналу. Головне, щоб вони були обґрунтовані з погляду врахування їхніх переваг та недоліків.

За відрядної форми основним елементом її організації є кількість фактично виготовленої придатної продукції і відрядної розцінки на виробництво виду продукції; за погодинної — тарифна ставка робітника і кількість відпрацьованого ним робочого часу. Відрядна форма оплати праці поділяється на такі види: пряма, преміальна, прогресивна, непряма, акордна і нормативна. Розрізняють просту погодинну і погодинно-преміальну системи заробітної плати. Залежно від форм організації виробництва і праці використовуються індивідуальна і колективна форми оплати праці.

Маючи ряд вагомих переваг — простоту й доступність, зацікавленість у збільшенні продуктивності тощо, відрядна форма оплати водночас має ряд недоліків:

недостатнє стимулювання якісних показників виробництва і праці;

відсутня зацікавленість робітників у кінцевих результатах роботи того чи іншого структурного підрозділу;

слабо орієнтує робітників на ощадливу витрату матеріальних і фінансових ресурсів.

У свою чергу для впровадження погодинної системи оплати праці необхідна наявність таких умов:

збільшення обсягу виробництва не залежить від ступеня трудових і фізичних можливостей і зусиль робітника;

кількісні показники виробітку не піддаються точному виміру;

налагоджено чітке табельне врахування відпрацьованого робітником часу;

наявність інших (критеріїв оцінки, що залежать не від виробітку), робіт;

можливість встановлення достатньо високого розміру годинної ставки, за якої сам факт роботи вже є достатньо сильним стимулом до якісної роботи.

Крім індивідуальних можливе використання колективних форм оплати праці. У цьому випадку нарахування колективної (бригадної) заробітної плати провадиться згідно з відрядними комплексними розцінками. При цьому як базисний показник використовується кінцевий результат діяльності фірми. Найчастіше — це обсяг продажу.

У зв'язку з тим, що завданням обґрунтування форми оплати праці є вибір такої, яка б стимулювала високий кінцевий результат, першим етапом є визначення пріоритетів. Необхідно чітко усвідомити, що фірмі зараз найвигідніше: збільшити обсяг виробництва або підтримувати його на старому рівні; зміцнити технологічну дисципліну або розширити кількість пільг при продажу тощо.

Далі необхідно власне дібрати найбільш раціональні форми оплати праці з огляду на властиві їм переваги й недоліки. Причому тут можлива пропозиція різноманітних форм для кожного з підрозділів.

І нарешті на третьому етапі доцільно доповнити вибір системою матеріального стимулювання в досягненні високих кінцевих результатів діяльності фірми. Важливість цього етапу полягає в тому, що яка б форма оплати праці не була взята на озброєння, вона не може виконувати в повному обсязі стимулюючі функції. Водночас кінцевим результатом підприємницької діяльності є прибуток. Отже, базисна форма оплати праці має бути доповнена формою участі персоналу фірми у прибутку.

Завершальним етапом є питання організації праці. Зрозуміло, що вона не повинна вступати в суперечність із раніше розглянутими елементами. Особливо це стосується контролю за дотриманням технологічної і виробничої дисципліни. Тобто якщо передбачено форму санкцій за недотримання вимог щодо якості продукції, то в організації праці має бути передбачено відповідну функцію.

Докладне висвітлення цього питання більше підходить для внутрішнього бізнес-плану. Тут необхідно розробити детальний план-графік робіт зі здійснення організаційних заходів, спрямованих на вдосконалювання трудових відносин на підприємстві. У випадку формування зовнішнього бізнес-плану достатньо зазначити наявність цих заходів, витрат на їхнє здійснення і передбачувані результати.