library.if.ua

Менеджмент (1998)

4. 3. Організація управління і стратегічний менеджмент в американських, західноєвропейських і японських фірмах

Формування структури управління великими промисловими фірмами

Під впливом різних факторів формується структура управління великими промисловими фірмами. Передовсім це вимоги, викликані зростанням масштабів виробництва, посиленням його диверсифікації і ускладненням продукції, що випускається, розширенням виробництва внаслідок інтернаціоналізації територіальної роз'єднаності. Крім того, структура управління несе на собі відбиток історичних особливостей розвитку і формування конкретних фірм.

У таких випадках на управління безпосередньо впливає перевага традиційно сформованих в окремих країнах типів компаній, зв'язок фірм з військово-промисловим комплексом, відмінності в законодавстві, що регулюють господарську діяльність фірм тощо.

Саме сполучення цих факторів визначає особливості організаційної структури як конкретної фірми, так і фірм окремих країн, хоча кожен з них має самостійне значення.

Хоча й існує багато спільних рис, властивих структурі управління великими фірмами, однак важливе значення при цьому мають врахування і вивчення специфічних особливостей організаційної структури, що склалися в конкретних умовах.

Особливості структури управління сучасними ТНК значною мірою визначаються історичними умовами їх формування та розвитку й відображають той тип підприємства, що склався на ранній стадії розвитку фірми. Зокрема, це обумовлює місце й роль виробничих відділів в організаційній структурі фірми, знаходить відображення в характері взаємовідносин між виробничими відділеннями сучасної фірми.

Західноєвропейські та японські компанії в сучасних умовах мають багато спільних рис з американськими фірмами щодо використання принципів децентралізації управління. Зумовлено це посиленням процесу концентрації і централізації виробництва під впливом загострення конкурентної боротьби на світовому ринку, а також науково-технічного прогресу.

Насамперед спостерігається зростання розмірів західноєвропейських та японських фірм, які за обігом коштів наближаються до американських. Збільшення масштабів господарської діяльності зумовило реорганізацію управління і використання американського досвіду у формуванні організаційної структури управління, що знайшло втілення в більшості західноєвропейських компаній.

Відмова від вузької спеціалізації виробництва, як західноєвропейських фірм, так і японських, перетворення їх на високодиверсифіковані комплекси має неабияке значення. Це знайшло відображення в структурі управління, оскільки в рамках компаній створювалися виробничі відділення чи групи по різноманітних сферах діяльності й видах диверсифікованої продукції.

В організації управління американські, західноєвропейські та японські ТНК поряд з багатьма спільними рисами мають в організації управління свої особливості, які випливають з історичних умов розвитку у різних країнах відповідних типів компаній.

Американська структура управління

На ранній стадії свого розвитку американські фірми створювались у вигляді трестів. Саме тому в таких компаніях, як «Крайслер», «Форд моторз», «Дженерал мотор», будь-якої самостійності позбавлені підприємства, що входять до виробничих відділень. Тому директори цих підприємств повністю підпорядковані розпорядженням керівництва виробничих відділень, до яких вони входять. Це особливо стосується питань придбання обладнання, встановлення цін, зняття з виробництва старої продукції та переходу на випуск нової тощо.

У таких компаніях виробниче відділення розподіляє замовлення між підприємствами, контролює виконання таких функцій заводів, як планування, забезпеченість кадрами, управління якістю, обслуговування обладнання, здійснює матеріально-технічне забезпечення, стежить за виконанням планів випуску продукції тощо.

В американському менеджменті у 80-ті роки намітилися значні зрушення. Саме вони й зумовили перехід до перерозподілу пріоритетів при прийнятті керівних рішень, до нових структур управління. Нині у великих компаніях на перший план висуваються завдання «стратегічного» планування, що ґрунтується на постановці й реалізації довгострокових програм.

Значною мірою саме ці завдання і програми спираються на розробку і впровадження принципово нової продукції, яка не тільки відповідає потребам ринку, а й пристосована до потреб, що їх висуває законодавство тієї чи іншої країни щодо численних заходів, які розробляються в рамках міжнародних економічних організацій і схвалені національними органами. Одними з найважливіших є регулювання цін, контроль за капіталовкладеннями, охорона довкілля, безпека в експлуатації, енергозбереження тощо.

Подібні торговельно-політичні заходи, які було здійснено в багатьох американських компаніях, привели до значних змін щодо проведення ними господарської політики.

Систематичне проведення перебудови організаційних структур як результат посилення процесу поглинання і злиття — характерна риса підприємницької діяльності американських компаній у сучасних умовах.

Цілі реорганізації такі:

збільшення гнучкості в оперативній діяльності фірми;

зміни стратегічних пріоритетів для закріплення на нових ринках через інтеграцію спеціалізованих фірм, здатних організувати структуру материнської компанії, прагнення підвищити ефективність досягнень науково-технічного прогресу;

поглинання фірми, яка накопичила значний науково-технічний та виробничий досвід, що доповнює власну базу, подальша диверсифікація виробництва.

Злиття і поглинання фірм потребувало перебудови організаційних структур управління. З 500 промислових американських компаній-гігантів у першій половині 80-х років зміни в структурі управління здійснили 56 відсотків фірм. Однак американський стиль управління істотно відрізняється від японського. Наприклад, відповідальність кожного працівника в американських компаніях визначена, а кожен керівник несе особисту відповідальність за виконання затверджених показників в умовах директивного планування. Водночас у японських компаніях за розробку, прийняття та виконання рішень передбачена колективна відповідальність. Ще одна відмінність полягає в тому, що закордонні філії американських корпорацій більш вільно використовують досвід організації та управління материнської компанії, а також капітал, технологію.

Переважна більшість закордонних фірм американських ТНК у правовому відношенні — дочірні компанії, підпорядковані місцевим законам. У японських ТНК переважають філії з повним контролем за їх діяльністю з боку материнської компанії і 100-відсотковою участю японського капіталу.

Західноєвропейська структура управління

Виробничі відділення у компаніях західноєвропейських країн та в Японії відіграють дещо іншу роль.

Роль координаторів діяльності своїх дочірніх компаній, які володіють оперативною, господарською, фінансовою та юридичною самостійністю, виконують виробничі відділення з переходом на децентралізовану форму управління. При цьому дочірні компанії виступають і як центри відповідальності, а не тільки як центр прибутку. Це свідчить про те, що вони самостійно розробляють стратегічні напрями виробничої діяльності в рамках закріпленої за ними товарної номенклатури, проводять наукові дослідження й розробки, організовують матеріально-технічне забезпечення своїх підприємств, забезпечують необхідні капіталовкладення на модернізацію виробництва, виявляють можливих споживачів продукції, здійснюють її виробництво й збут.

Вони несуть повну відповідальність за норму прибутку, встановлену їм керівництвом концерну, ведуть самостійні баланси та мають окремі рахунки прибутків і збитків, які включаються у зведений баланс фірми й складаються за єдиною формою.

Контроль та координація діяльності своїх дочірніх компаній, що входять до функцій виробничого відділу, здійснюються за такими напрямами: фінанси, збут, виробництво, наукові дослідження.

Західноєвропейські концерни (особливо французькі, німецькі та шведські) завдяки тісним зв'язкам між окремими компаніями, що мають виробничий характер, мають назву «промислові групи», або «групи», незалежно від того, очолюють їх холдингові чи оперативно-виробничі компанії.

Наявність у складі більшості німецьких концернів великої кількості юридично незалежних дочірніх компаній, що мають високий ступінь оперативної самостійності, територіально відокремлених і водночас вузько спеціалізованих на випуску закріпленої за ними продукції, потребує координації їх діяльності через функції централізованого управління, які забезпечують єдине й комплексне керівництво діяльністю дочірніх компаній та підпорядкованості їх єдиній меті, поставленій керівництвом компанії.

Організація управління в японських компаніях

У японських компаніях першочергового значення надають удосконаленню стилю й методів управління, що є особливістю їх організації управління. Як правило, японські компанії більш централізовані, ніж західноєвропейські та американські.

У рамках високої централізації дуже поширені водночас принципи погодження, координації дії, розробки та прийняття рішень після їх ретельного попереднього обговорення і схвалення виконавчою ланкою. Вважають, що японський стиль керівництва, який ґрунтується на прийнятті групових рішень, є ефективнішим, оскільки передбачає:

постійне вдосконалення мистецтва управління, у тому числі якості продукції, контролю за виробничим процесом, ефективністю маркетингової діяльності;

участь середньої ланки управління в розробці рішень через погодження і обговорення проектів рішень не тільки з керівниками, а й з персоналом відповідних підрозділів; в прийнятті рішень — додержання принципу одностайності;

використання специфічної системи керівництва персоналом, що передбачає довічний найм працівників, просування по службі й підвищення заробітної плати за вислугу років, соціальне забезпечення по хворобах і старості;

відсутність чітких посадових інструкцій, що визначають коло обов'язків працівника: передбачено, що працівники повинні виконувати будь-яку роботу в межах своєї компетенції, а зміст роботи може постійно змінюватися.

Найбільшу увагу японські ТНК приділяють функціонуванню материнської компанії, водночас вони відрізняються тенденцією посилення уваги до діяльності корпорації як єдиного цілого.

Вище керівництво материнських компаній одноосібно або спільно з вищим керівництвом філії приймає рішення про призначення керівників на вищі посади, визначення асортименту продукції, обсягів капіталовкладень і виробництва, розробку нових виробів.

Більш цілеспрямовано материнська компанія та її вище керівництво почали орієнтуватися на перспективи розвитку, сміливіше висувати й приймати стратегічні рішення, що реалізуються способом «зверху вниз». У внутрішньофірмовому управлінні при одночасному посиленні централізованих починань розширюється використання економічних методів.

Так, рівень цін на деталі, частини, компоненти, що експортуються на свої дочірні закордонні підприємства, як правило, визначає материнська компанія. Вона також забезпечує для себе більш високий рівень прибутку. Материнська компанія, щоб уникнути розголошення таємниці місцевими партнерами, здійснює суворий контроль за передачею нової технології своїм закордонним філіям.

Відповідно до законодавства японські ТНК зобов'язані публікувати консолідовані фінансові звіти, що дає змогу краще зрозуміти економічний механізм японського менеджменту. Японці свій стиль керівництва переносять і на дочірні компанії закордонних ТНК, які базуються в Японії.

Наприклад, стиль і досвід керівництва, контроль якості продукції використовують дочірні компанії американських корпорацій «ІБМ» та «Ксерокс», що розміщені в Японії. Цього досягають завдяки тому, що японські фахівці з управління вільно володіють англійською мовою, висококомпетентні, знають, як використовувати японський стиль керівництва.

У американських материнських компаній японці, які керують філіями, запозичують технологічний досвід. Вони також регулярно бувають у США на різних навчаннях. Особливо це стосується вищого керівництва, яке в основному японці. Водночас чисельність американських представників у радах директорів незначна. Це зумовлено насамперед труднощами, пов'язаними з вивченням японської мови, засвоєння японських методів управління.

І все-таки саме японська, а не американська система організації управління для багатьох країн стала еталоном. Високий рівень освіти, технологічний досвід і стабільність якнайкраще характеризують японських робітників.

Японія — лідер щодо якості продукції, а за темпами зростання продуктивності праці вона обійшла всі інші країни. Ця країна створює також унікальну інфраструктуру, що ґрунтується на найбільш передових технологіях.

Стратегічне управління в фірмах США

У практику управління американськими компаніями стратегічне управління почало входити наприкінці 60-х років. Головним об'єктам у той час була диверсифікація діяльності фірми, коли кожний виробничий підрозділ з найрізноманітнішими перспективами обслуговував певну групу ринків.

Спрямованість стратегічного управління почала змінюватись з 70-х років і у 80-ті роки перетворилася на основу стратегічного планування, що орієнтується на оцінку доцільності розвитку окремих галузей виробничої діяльності. Вони тепер більше залежать від їх результативності в перспективі, ніж від ефективності сьогодення.

У сучасних умовах основного значення набула не стільки діяльність фірми в цілому, скільки її діяльність на конкретному сегменті ринку — в певній підгалузі чи галузі. Такі сегменти в американських компаніях отримали назву стратегічних центрів господарювання (СЦГ).

Визначення відповідних центрів (секторів ринку) та їх обстеження незалежно від структури фірми з її поточною діяльністю — перший крок стратегії фірми. Результат аналізу — оцінка перспектив, які можуть відкритися на ринку будь-якому конкуренту з погляду стабільності й технології, зростання норми прибутку.

Наступний крок — вирішення питання про те, в якій галузі ця фірма має намір конкурувати з іншими фірмами.

Відділ стратегічного розвитку формує організаційну структуру стратегічного управління на вищому рівні управління СЦГ. Кожен СЦГ характеризується як певною технологією, так і певним видом попиту.

В умовах швидкого розвитку науково-технічного прогресу одним з найважливіших завдань стратегії стає визначення співвідношення між старою та новою технологіями: перехід на нову технологію, за якої певна частина продукції, яку випускає фірма, стане застарілою, чи зберігання та на який строк традиційної технології.

Для розробки реалізації стратегії у великих компаніях США було створено управлінську структуру, що не збігається з організаційною структурою фірми. Головною ланкою цієї системи стали стратегічні центри господарювання, до яких входять виробничі підрозділи за певними ознаками. Зокрема, це:

наявність конкурентів, аналогічних за потенціалом та профілем;

забезпеченість ресурсами для її розробки, виробництва та реалізації;

спільність ринків збуту, однотипність та взаємозамінність продукції.

У компаніях США кількість СЦГ значно менша від кількості виробничих підрозділів. Так, у компанії «Вестінгаузелектрик» у 37 СЦГ об'єднано 110 виробничих підрозділів. У СЦГ його керуючий несе відповідальність як за розробку, так і за виконання стратегічного плану. Завдяки тому, що керуючі мають додаткові повноваження, для досягнення стратегічної мети вони мають змогу залучати ресурси своїх виробничих підрозділів.

Для СЦГ встановлюються певні показники оцінки діяльності та певний порядок їх стимулювання. Поряд з обов'язковими показниками (фондовіддача, обсяг реалізації, прибуток) для них встановлено показники динаміки досягнення довгострокових завдань: збільшення обсягу продажу, нарощування виробничих потужностей, етапи розробки та освоєння нової продукції.

Відповідальність за вибір сфери діяльності, формування номенклатури виробів, розробку конкурентоспроможних виробів та політику збуту несуть СЦГ. У деяких компаніях, як тільки номенклатуру виробів розроблено, у відповідний виробничий відділ передається відповідальність за реалізацію прибутку.

Високий рівень рентабельності, ефективне використання технології, ефективність розвитку в певному стратегічному напрямку — головні критерії створення СЦГ у межах фірми. В процесі ухвалення рішення про створення СЦГ визначають насамперед типи клієнтів, перехід до нових технологій, потреби, які потрібно задовольнити.

Як різні СЦГ розглядаються різні категорії клієнтів (державні установи, кінцеві споживачі, промислові установи). Визначаються також показники факторів успіху, нестабільності, зростання, рентабельності. При цьому визначальними факторами є:

інтенсивність конкуренції, торговельні бар'єри, фаза розвитку попиту, розміри ринку, купівельна спроможність, нестабільність у державі (соціально-політична, економічна, технологічна), державне регулювання, канали збуту, звички покупців, склад конкурентів.

У різних державах названі фактори можуть бути досить різноманітними. Водночас, якщо показники перспективи майже збігаються у двох чи більше державах, то їх розглядають як один СЦГ.

«Дженерал електрик» була першою американською компанією, яка застосувала СЦГ як внутрішньофірмові організаційні одиниці, що відповідають за розробку стратегічних позицій відділів або кількох зон господарювання. Ця компанія побудувала свою систему стратегічного управління так, що всі виробничі підрозділи, включаючи групу заводів, КБ, фірми збуту були розподілені між СЦГ з тим, щоб останні відповідали й за кінцевий результат — отримання прибутку, а не тільки за планування та реалізацію стратегії.

У великих американських фірмах нині налічується від ЗО до 50 СЦГ. Вони можуть створюватися на різних рівнях управління, включаючи підгалузі, виробництво окремих товарів, групи виробництв. Незалежно від масштабів діяльності фірми у системі стратегічного управління всі вони мають однаковий статус.

У розробці стратегії американські корпорації перейшли від методів екстраполяції (зростання виробництва від досягнутого на основі тенденції минулого періоду) до моделювання. їх стратегію почали розробляти на основі моделей стратегічного розвитку: розподіл капіталовкладень, виробничої, фінансової, управління збутом.

Більш як 20 відсотків фірм з 500 найбільших американських компаній уже застосовують моделі стратегічного розвитку. Такі моделі розробляють з використанням методів математичного програмування, як правило, для кожного виробничого підрозділу або стратегічних центрів господарювання, а потім вони об'єднуються в одну модель корпорації. У кожній з таких моделей може бути до 30 рівнянь. Ці моделі використовують в основному для оцінки стратегічного розвитку виробничих підрозділів на перспективу (на 5—10 років).

Стратегічне управління у фірмах Японії

У фірмах Японії система стратегічного управління виникла набагато раніше, ніж в американських та західноєвропейських компаніях, і використовується вона значно ширше. Особлива увага при цьому приділяється розробці завдань, які становлять основу довгострокового планування.

Схему завдань, що розробляють компанії Японії, можна подати в такому вигляді.

Базові завдання (цілі): обсяг продажу, темп зростання (обсяг продажу чи прибутку); прибуток; (розмір прибутку, норма прибутку на весь капітал (або на всі активи); співвідношення прибутку і акціонерного капіталу; співвідношення прибутку і обсягу продажу; прибуток на одну акцію); частка на ринку; структура капіталу; дивіденди; ціна акцій; компенсація працівникам (заробітна плата); рівень якості продукції; базова політика зростання; базова політика стійкості; базова політика одержання прибутку; базова політика стосовно соціальної відповідальності.

Оперативні питання. Оперативні питання (завдання щодо продуктивності) включають: завдання на додану вартість, завдання щодо продуктивності праці; інвестиції на одного працюючого; коефіцієнт оборотності капіталу; політика щодо зниження витрат.

Взаємовідносини материнської компанії з її філіями та дочірніми компаніями відіграють у японських компаніях у стратегічному управлінні важливу роль. Особливо це стосується визначення завдань розвитку, що диференціюються залежно від характеру діяльності підконтрольних компаній. Зокрема, у філіях та дочірніх компаніях, що орієнтуються на внутрішній ринок, з погляду материнської компанії завдання встановлюються за такими показниками: зміцнення престижу торговельної марки, прибуток, стійкість, обсяг продажу.

Для філій дочірніх компаній, орієнтованих на ефективність виробництва, завдання визначаються за такими показниками, як внесок у розвиток приймаючої держави, продаж, прибуток.

Для філій, орієнтованих на ресурси, завдання (цілі) з погляду ТНК розробляються в цілому по обсягу продажу, стабільності, частці на світовому ринку, прибутку.

Перехід від кількісних показників плану до стратегічно якісного «плану», від порядку «знизу-вверх» до системи «зверху-вниз» або системи взаємозв'язків рівнів управління характеризує нове в плануванні й стратегії в японських компаніях.

Довгостроковий план може включати такі позиції: завдання (цілі) компанії в цілому; прогнозування середовища та аналіз конкуренції; аналіз сильних і слабких сторін компанії; прогнозування майбутнього компанії при екстраполяції діючої стратегії; проблеми та можливості компанії; цілі й стратегії компанії в цілому; вертикальна інтеграція; розробка нової продукції; проектування нового ринку; закордонна діяльність; посилення ринкової конкурентоспроможності; план зниження витрат; інформаційна система; придбання; дослідження та розробки; план виробництва; капітальні вкладення; інвестиції в дочірні підприємства; план матеріально-технічного постачання; план щодо праці; навчання та розвиток системи управління; соціальне забезпечення зайнятих; ставлення до галузі; планування або організація; виявлення можливих втрат та користі; оцінка фінансових потоків; оцінка платіжного балансу; ситуаційні плани для несприятливих ситуацій.

У компаніях Японії широко використовуються такі види стратегій: інновації, ліцензійного обліку, закордонного виробництва, експорту, «продукт—ринок», конкуренції, маркетингу.

Залежно від характеру продукції велика диверсифі-каційна компанія, як правило, застосовує різні стратегії. Так, для виробництва електропобутових приладів японська фірма «Хітаті» використовує закордонні філії: технологічно складне устаткування цілих підприємств продає на основі замовлень на проектування і будівництво; важке електроустаткування експортує чи продає ліцензії на його виробництво.

Вибір стратегії, крім характеру продукції, визначається також обсягом необхідних інвестицій, величиною витрат на товарообіг. Наприклад, при виборі стратегій у японських компаніях додержують наведених нижче принципів.

Середні за розміром вироби, що потребують передової технології, підходять для організації закордонного виробництва (гумові шини та електропобутові прилади).

Невеликі, компактні вироби, для виробництва яких має бути забезпечений високий рівень технології, потребують орієнтації на експорт.

Невеликі за розмірами вироби, що потребують найвищої технології для виробництва (кіно- та фотоапаратура, годинники середньої якості), мають бути орієнтовані як на експорт, так і на закордонне виробництво. Такі виробництва розміщують у країнах, що розвиваються, оскільки здійснювати контроль в цих випадках неважко.

Запорука їх високої конкурентоспроможності — високий технологічний рівень їх виробництва. Оскільки для таких товарів мають бути забезпечені особливі умови транспортування, витрати на товаропереміщення значні. Водночас керувати такими філіями з материнської компанії неважко, враховуючи їх широкомасштабне виробництво та орієнтацію на зовнішні ринки.

На закордонні філії недоцільно передавати важке енергетичне устаткування (електрогенератори), оскільки на відстані управляти таким виробництвом важко, а таке обладнання виконують на замовлення.

Від своїх підконтрольних підприємств доцільніше отримувати сировинні товари або розробляти, використовуючи для цього спільні підприємства.

Через невисокий технологічний рівень виробництва харчові продукти й текстильні вироби орієнтуються в основному на внутрішній ринок. Проте продукти, що мають добре відомий товарний знак, можуть експортуватися, тому в окремих країнах доцільно створення виробничих філій.

Орієнтація японських компаній може бути подана у вигляді табл. 3.



Чимало японських компаній віддають перевагу стратегії розширення експорту закордонних інвестицій, яку вони пов'язують насамперед з ризиком капіталовкладень за кордоном.

Характерними випадками ризику вони вважають:

якість продукції, яку випускає філія, може бути нижчою, ніж якість продукції материнської компанії;

ризик, пов'язаний з економічними, політичними або кон'юнктурними обставинами;

вимоги профспілок країни перебування філії про підвищення заробітної плати місцевим службовцям;

продуктивність праці може бути значно нижчою, ніж заплановано.

Модель факторів успіху діяльності японських компаній можна подати так:

компетентність вищого керівництва щодо відкриття закордонних філій;

високий технологічний рівень материнської компанії, її стратегія на розвиток закордонних операцій;

стійке фінансове становище материнської компанії.

Вибір стратегії японськими компаніями можна подати так:

Орієнтацію фірми на виробництво продукції, що потребує застосування найпередовішої, найновішої технології передбачає стратегія інновації. Одна з найважливіших можливостей прийняття рішення в японських компаніях — стратегія, спрямована на розробку нових видів продукції.

Підвищувати свою конкурентоспроможність завдяки випуску виробів, що відрізняються за призначенням і використанням від тих, які вироблялися раніше, дає змогу компанії розробка нової продукції. У японських компаніях, що успішно функціонують, 21 відсоток продажу припадає на нові товари. Розроблені за попередні п'ять років, вони забезпечують 23 відсотки прибутку.

Між ступенем оновлення продукції та ефективністю функціонування компаній можна встановити прямий зв'язок. Суднобудівну японську компанію «Міцуї інжиніринг енд шібілдінг компані» можна навести як приклад застосування стратегії конкурентної боротьби. Це одна з п'яти найбільш конкурентоспроможних компаній Японії (чотири інші «Сумітомо», «Хітаті», «Міцібісі», «Ісікасіма-Харіма»).

Стратегія названої компанії передбачає:

а)створення великих, економічних і стандартизованих суден. Визначальними факторами її конкурентоспроможності є короткі строки будівництва суден (на технічні розробки відведено: на конструювання та проектування — рік, на будівництво — півроку), відповідність продукції запитам світового ринку в зв'язку із зростанням перевезення нафти, залізної руди, вугілля;

б)використання нових методів виробництва, а саме: планування виробництва з допомогою ЕОМ. Завдяки цьому стальний прокат запасають лише на тиждень (у захід ноєвропейських країнах — на три місяці).

При системі модульного виробництва, яку використовують у компанії, блоки-модулі збираються у великих цехах. Причому модулі перевертаються в оптимальні для зварювання положення, тому зварники працюють у зручних умовах. За допомогою судноплавких установок готові модулі транспортують на стапель, де в потрібному місці закріплюють.

Така система сприяла підвищенню точності та якості зварювання, а отже, приводила до зростання ефективності виробництва.

До речі, традиційне будівництво суден ґрунтується на послідовному зварюванні деталей (сталевих листів) на стапелі з використанням риштувань. Ось чому зварювальні роботи неефективні й небезпечні;

в)диверсифікація виробництва. З метою стабілізації обсягів виробництва, рівня реалізації та прибутку в цілому по компанії, оскільки попит на судна нестійкий, компанія диверсифікувала своє виробництво і впровадилася у споріднені за технологією галузі, зокрема такі, як будівництво підприємств, нагрівальних металургійних печей та холодильних установок, виробництво металоконструкцій, великих дизелів. Близько ЗО відсотків реалізації припадає нині на суднобудівництво;

г) опора на молодих і компетентних фахівців — випускників університетів (до 15 відсотків ланки управлінців); правильно розроблена стратегія — вкладання капіталу в розширення і модернізацію устаткування з використанням залученого капіталу (частка свого капіталу до загальної суми активів становить 11 відсотків). У Японії службове просування працівника управління можна подати у вигляді схеми 19.



Отже, маючи 12 тисяч працівників у всіх виробничих відділах, фірма «Міцун» випускає судна водотоннажністю близько 500 тис. т, тоді як англійські суднобудівні фірми при 86 тисячах працівників — майже 1 млн. т.

Після другої світової війни англійські фірми не побудували жодної великої верфі і не модернізували діючих.

Судна в Англії будують традиційним способом. Вище керівництво англійських компаній досить консервативне, що на світовому ринку неабияк позначається падінням конкурентоспроможності продукції англійських суднобудівних фірм.

Нове управління фірмами Фінляндії

«Управління за результатами» — таку назву у фінських компаніях отримала орієнтація керівництва фірми на досягнення кінцевих цілей, що формуються в кількісних показниках (рентабельність, прибуток, обсяг реалізації).

Як сукупну систему управління і розвитку можна визначити поняття «управління за результатами». За допомогою цієї системи досягаються результати, визначені й схвалені всіма членами організації. При цьому ефективно використовуються різні стилі й техніка управління, творчі здібності людей, особливості господарської ситуації.

У кожній окремо взятій організації «управління за результатами» є унікальним і властивим тільки їй. Головним тут вважають те, що спільно з виконавцями й робітниками вище керівництво визначає результати, яких вони мають намір досягти. Після визначення результатів розглядають способи їх досягнення. При цьому шляхи й методи підлеглі обирають самі.

Застосовують різні рівні оцінки ключових результатів:

а)оцінка рівня витрат виробництва й ефективності діяльності фірми (продуктивність праці, функціональна організація, цілеспрямованість);

б)оцінка послуг і продукції (кількість реалізованих товарів, якість продукції, рівень обслуговування);

в) оцінка рівня задоволення запитів споживачів.

Завдання вищого керівництва полягає в керівництві роботою для досягнення намічених показників, що передбачає здійснення контролю, розвитку, планування й виконання.

В основу планування покладено аналіз становища фірми на певний момент. Підсумки аналізу можуть бути подані як у формі прогнозів, так і у формі статистичних та інших кількісних показників.

Розрізняють три види планування: стратегічне, річне, планування графіків роботи.

З визначення організаційного завдання діяльності фірми, аналізу сильних і слабких сторін у внутрішній організації і зовнішніх умовах розпочинається стратегічне планування (схема 20).



Після цього розробляють прогноз на 10—15 років, згідно з наявними можливостями встановлюють ціль на три—п'ять років.

Підсумок — вибір стратегії, тобто основних шляхів досягнення цілей, методів підвищення конкурентоспроможності.

Тимчасовий бюджет, у якому визначена потреба в машинах і устаткуванні, трудових ресурсах, інвестиціях, складається на основі розроблених цілей. Розробляють також графіки роботи, в яких передбачено використання приблизно 50—60 відсотків робочого часу.

Оцінку проміжних результатів, що впливають на кінцевий результат, рівень виконання передбачених планом заходів (графіків), здійснення ситуаційного керівництва передбачає контроль за досягненням намічених результатів.

Окремо оцінюється досягнення кожного результату і проводиться два рази на рік як у робочих виробничих групах, так і на вищому рівні керівництва. При цьому широко використовується досвід як внутрішніх, так і зовнішніх залучених консультантів.

На фінських підприємствах, де зайнято від 5 до 14 тис. чол., застосовують систему керівництва за результатами. Успіх застосування цієї системи дослідники AT «Фіннідея» пояснюють активністю вищого керівництва і залученням до процесу прийняття і виконання рішень усього персоналу фірми.