Організаційний розвиток підприємства

Організація управління проектом реструктуризації передбачає виконання таких дій, як планування, фінансування, створення команд, підготовка проекту до запуску. Цілі організації управління проектом такі:

забезпечення взаємодії;

розподіл ролей і відповідальності;

визначення відповідальності за прийняття рішень;

забезпечення ефективного розподілу інформації;

забезпечення гнучкості використання ресурсів. Фінансування проекту реструктуризації має здійснюватися

з дотриманням таких умов:

залучення інвестицій має забезпечувати реалізацію проекту відповідно до тимчасових і фінансових обмежень;

зниження витрат фінансових коштів і ризику проекту має забезпечуватися за рахунок відповідної структури і джерел фінансування і визначених організаційних заходів, зокрема податкових пільгових гарантій, різноманітних форм участі.

Фінансування проекту складається з таких основних стадій: У попереднє вивчення життєздатності проекту (визначення доцільності реалізації проекту на основі порівняння витрат і очікуваних результатів);

У розробка плану реалізації проекту (оцінювання ризиків, ресурсного забезпечення тощо);

організація фінансування, зокрема:

оцінювання можливих форм фінансування і вибір конкретної форми визначення організацій, що фінансують;

визначення структури джерел фінансування;

контроль виконання плану й умов фінансування.

Фінансування проектів реструктуризації може здійснюватися

в такий спосіб:

самофінансування, тобто використання як джерела фінансування власних засобів;

використання позикових і залучених коштів.

Після планування проекту і визначення його ресурсних і фінансових показників починається фаза реалізації проекту.

Команда проекту реструктуризації. Увесь комплекс заходів з реструктуризації підприємства повинен реалізовуватися тимчасовими цільовими командами, які працюють у тісній взаємодії одна з одного і з керівництвом. Командні форми просування організаційних інновацій дозволяють забезпечити достатню організаційну гнучкість, суттєво розширити діапазон управління та досягнути високої залученості та відповідальності персоналу. Важливим наслідком цього є формування організаційних інновацій.

Робочі групи є організаційним ядром перетворень, у зв'язку з чим забезпечення їх формування й ефективної роботи має бути компетенцією генерального директора. На підприємстві доцільно створити так званий керівний комітет, до складу якого можуть увійти:

генеральний директор, функція якого складається в забезпеченні контролю за здійсненням проекту;

фінансовий директор, відповідальний за координацію робіт із проекту;

головний бухгалтер, що розробляє процедури обліку, які підтримують нову структуру підприємства;

головний економіст, що розробляє і впроваджує фінансові системи (розрахунки з бюджетом, система критеріїв оцінки ефективності, внутрішнє ціноутворення тощо);

заступник генерального директора з кадрів і безпеки, відповідальний за кадрові питання.

Керівний комітет періодично зустрічається з керівниками різних підрозділів, щоб стежити за ходом реалізації програми перетворень.

У період переходу від старої до нової структури з метою усунення ймовірних проблем варто створити також так званий тимчасовий комітет під керівництвом фінансового директора, що складається з директорів бізнес-одиниць, керівників підрозділів спільного використання і центральних служб. Тимчасовий комітет зобов'язаний вирішувати всі поточні проблеми, що виникають на підприємстві в період проведення перетворень.

Тимчасовий комітет розробляє бізнес-план майбутніх перетворень, який розглядається, затверджується керівним комітетом і приймається всіма керівниками підрозділів. Плановий період можливо поділити на три етапи:

підготовка основи для нової організації;

створення нової організації;

^ початок повноцінного функціонування нової організації.

Підготовка проекту реструктуризації до запуску. Основним завданням цього етапу є забезпечення інформування співробітників про майбутні перетворення, стимулювання їхньої активної участі в процесі, а також розв'язання відповідних завдань у кожному підрозділі.

Найбільш ефективним методом виконання цього завдання є інформування через керівників. Для цього проводять збори у колективах, щоб керівники мали можливість обговорити процес реструктуризації зі своїми підлеглими. Робоча група розробляє матеріали на допомогу керівникам, які будуть проводити такі збори. Співробітникам насамперед потрібно пояснити причини, з яких програма перетворень необхідна. Крім того, варто чітко пояснити, що в перспективі все буде ґрунтуватися на ефективності роботи кожного, і той, хто зуміє виявити ініціативу, може розраховувати на відповідну винагороду.

Необхідно із самого початку забезпечити стимули для всіх керівників, щоб зацікавити їх у здійсненні програми перетворень. Може бути розроблено тимчасову систему стимулювання: премії керівникам мають нараховуватися залежно від успіхів їхніх підрозділів у період проведення реструктуризації.

Основними критеріями мають стати своєчасне виконання запланованих дій, уміння знайти оптимальне рішення непередбачених проблем, реальна підтримка перетворень не на словах, а на ділі і, звичайно, досягнуті перетворення.

З метою реального управління процесом варто постійно контролювати визначені ключові показники: щотижневий обсяг продажу, рівень товарно-матеріальних запасів, рух грошових коштів тощо. Для рішення цього завдання варто розробити форму щотижневого звіту про ключові показники з поданням її генеральному директорові. Варто зазначити, що для ведення подібних форм розроблені спеціальні комп'ютерні програми.

Планування проекту реструктуризації. План проекту забезпечує основу для організації робіт із проекту реструктуризації. Планування реструктуризації є невід'ємною частиною реалізації проекту, що триває протягом усього його життєвого циклу і має на меті обгрунтування цілей проекту і способів їх досягнення на основі виявлення детального комплексу робіт, визначення ефективних методів і способів їх виконання, необхідних для його здійснення, ресурсів усіх видів, налагодження взаємодії між учасниками проекту.

Макет плану здійснення програми реструктуризації наведено в табл. 6.2.

Певна частина робіт з реалізації проектів реструктуризації пов'язана, як правило, з підготовкою звітів і презентацій, а також із великою кількістю обговорень, що проводяться із працівниками підприємства або з потенційними інвесторами.

Для цілого ряду проектів реструктуризації питання про те, коли їх треба запускати, має вирішальне значення, а тому слід шукати ефективні підходи до вирішення цього завдання. Класифікація проектів дає змогу досягти того, щоб кожний конкретний проект був проаналізований працівниками відповідної кваліфікації. Такий якісний аналіз зв'язків між проектами додатково допомагає конкретизувати або просто побачити деякі деталі проектів реструктуризації, які важко розрізнити за потоками подій.

Управління процесом перетворень. Вимоги до системи контролю за реалізацією проектів реструктуризації, які містять інформацію, що аналізується, структуру звітів і відповідальність за збір та обробку даних і прийняття рішень, розробляються до початку здійснення проекту за участю всіх зацікавлених сторін. Система керівництва проектом має забезпечувати коригувальні впливи там і тоді, де і коли вони необхідні.

Основні принципи побудови ефективної системи контролю полягають у наявності:

чітких планів;

прозорої системи звітності;

ефективної системи аналізу фактичних показників і тенденцій;

ефективної системи реагування.

У процесі контролю варто виділити три основних кроки:

відстежування фактичного стану робіт — збір і документування фактичних даних;

аналіз результатів і вимірювання прогресу (з необхідними прогнозами);

коригувальні дії.

Методика управління змінами повинна регламентувати проходження зміни через п'ять основних стадій: опис, оцінювання, схвалення, реалізація, підтвердження зміни. Розвиток проектів програми реструктуризації можливо і необхідно тримати під контролем. Ступінь проробки програми реструктуризації зумовлює ефективність її реалізації, а також інвестиційну привабливість підприємства.