Менеджмент (2002)

З прагматичних позицій найважливішим завданням керівника є добір команди однодумців, від якості якої залежить тривалість успіхів і престиж фірми, підприємства. Механізм добору команди, керівників виробничих підрозділів і її адміністрації, як правило, зводиться до формування вимог до здобувача вакантної посади на основі характеру, специфіки роботи і конкретної ринкової ситуації, в якій йому доведеться працювати; розробки професійно-кваліфікаційної моделі кандидата на посаду; збору й обробки інформації про наявних кандидатів (претендентів); розробки системи добору кандидатів, методів і критеріїв зіставлення їхніх позитивних і негативних сторін стосовно до професійно-кваліфікаційної моделі кандидата на дану посаду; вибору (добору) найбільш імовірних претендентів; оцінювання кандидатів за допомогою тестів або інших форм випробування в реальних посадових ситуаціях; остаточної оцінки і вибору реального кандидата на посаду; призначення обраного кандидата на посаду за прийнятою у фірмі процедурою.

До критеріїв оцінювання кадрів насамперед належать: професійна компетентність; творча активність; уміння глибоко аналізувати ринкові ситуації; якість виконуваних робіт (повнота дотримання нормативних вимог, оперативність, системність, вчасність); дисциплінованість; суспільна активність (зв'язок із зовнішнім і внутрішнім середовищем); психологічна сумісність; комунікабельність; організаторські здібності; врівноваженість; моральні риси.

До рис, що не можуть бути притаманними людині, яка претендує на роботу у фірмі, варто віднести: байдужість; егоїзм; підлабузництво; користолюбство; грубість; неуцтво; некомпетентність; загальне безкультур'я; заздрість до чужих успіхів (definition envy); легковажність; недалекоглядність; зарозумілість; кар'єризм; демагогія; самовдоволення; самовихваляння.

Результативність робочої групи залежить насамперед від якості й міри взаємовпливу, взаємовідносин її членів. Особливий вплив мають такі фактори: мотивація членів групи — чого вони чекають, їхні взаємовідносини; структура влади в групі — питання влади й авторитету членів групи і підгрупи; складнощі в комунікації, у тому, щоб тебе зрозуміли; досить чітка мета, яку вдається зберегти; чітке уявлення про відповідальність за результати й свобода дій як умова успішної діяльності групи.

Виникнення та формування робочих груп проходить, як правило, одні й ті ж стадії групового процесу. Чим більш розвинута група, тим ефективніша її діяльність. Тому менеджер має добре знати різні стадії розвитку груп і докладати необхідних зусиль, щоб цей розвиток не зупинився на самому початку.

Початковою стадією розвитку групи є її формування, тобто утворення єдиного цілого з практично чужих людей. Спочатку люди поводяться обережно, несміливо; кожний прагне знайти собі роль, яка зберегла б його індивідуальність, але разом із тим якось відповідала б вимогам єдиного цілого. Люди прагнуть діяти, не дратуючи інших, уникати можливих делікатних тем; кожний побоюється того, щоб у інших не склалося про нього неправильного уявлення і він сам нікого не образив. Такої ж поведінки кожний чекає і від інших членів групи. У групі виникає своєрідний психологічний цейтнот. Стан своєрідної невагомості усувається людиною, котра активніша, ніж інші, а тому вносить ініціативу і прагне певним чином спрямовувати діяльність групи.

Груповий парадокс полягає в тому, що подібного активіста за його спиною засуджують та критикують, і навпаки, до того, хто цілком байдужий, ставляться досить доброзичливо тому, що він нікому не заважає, і тому, що групову діяльність як таку не вважає важливою. Такий стан називається груповим позиційним негативізмом, який необхідно перебороти за допомогою зовнішнього впливу з боку менеджера. У такому випадку природним фактором, що об'єднує членів групи, є задана робота і її виконання. Першим завданням для групи має бути така робота, яка всім досить знайома, проста і настільки задіює, що немає часу для створення описаної вище ситуації. Дієвість має бути такою, щоб усі могли брати участь у роботі і щоб надихаюча діяльність захоплювала всіх.

Друга стадія розвитку групи, як правило, наступає тоді, коли група працює над завданнями, коли передбачається трудовий внесок усіх членів групи. У цьому разі залежно від завдання виникають конкретні суто виробничі проблеми, які можна попередити за допомогою поділу праці, змін умов, техніки, технології.

У цій ситуації роль групи різко зростає, індивід повністю підкоряється групі. Думка окремих працівників не враховується абсолютно — їх навіть не слухають. Найчастіше до кінцевого результату прагнуть, не продумавши характеру завдання. Рішення приймаються переважно на основі голосування, а кінцевий результат визначається як середнє арифметичне різних думок. Закономірно, що такий спосіб дій найчастіше призводить до того, що, можливо, дуже суперечлива мета членів групи і пропозиції щодо способу дій не виявляються, а жевріють приховано, негативно впливаючи на роботу.

На третій стадії розвитку — зміцнення — група завжди виступає як команда. Члени групи вже мають визначені уявлення про інших працівників і способи роботи. Ролі окремих її членів у цьому випадку часто пов'язані саме із завданням. Кожний знає своє місце, свою роль і прагне належним чином виконувати її. Активні й пасивні члени чітко відокремлюються один від одного, і тих, і інших розуміють. На цій стадії часто вже відпрацьовано власні способи роботи, від яких нелегко відмовитися: незалежно від завдання група діє спонтанно, а підходить їй це завдання чи ні — це вже турбота менеджера. Тому одна й та ж група може бути найефективнішою або недійовою залежно від завдання. Атмосфера діяльності в більшості випадків дуже розкута, оскільки всі вже знають один одного, але за рахунок розкутості створюють жорстку систему норм. Комусь із членів групи дозволяється керувати, іншому — відпускати жарти, але і те, й інше дозволяється далеко не кожному. Формується внутрішньогрупова неформальна ієрархічна структура відносин.

Проблеми на цій стадії пов'язані насамперед із тим, що багато хто погоджується на компроміс між індивідуальністю і свободою, тому багато членів прагнуть захистити себе за допомогою різноманітних засобів. Такими засобами можуть бути: відступ; мовчання і відхід від діяльності групи, відсутність захопленості, пихатість, заглибленість в інші турботи; інформація, що лякає: критичний настрій, посилання на власну перевагу, загрозливі словесні та несловесні вирази; доведення інших до стану збентеження несподіваними відповідями; жорсткий формалізм: формальна ввічливість, буквоїдство, встановлення норм, спостереження за поведінкою інших; перетворення справи в жарт; базікання, розмови, розповіді про власні переживання; пробудження почуття вини, вдавана скромність, натяки на те, що група або її члени в чомусь винні.

Усунення подібних засобів захисту в групі має бути предметом пильної уваги менеджерів на всіх стадіях групового процесу.

На наступній — четвертій — стадії часто виникає групівщина: критикани знаходять один одного і тих, хто їх підтримує. У таких випадках бажання членів групи співробітничати різко падає. Між підгрупами породжується конкуренція і боротьба за владу. На практиці групівщина необов'язково виявляється під час роботи, але після закінчення роботи члени групи з однаковими думками шукають товариства один одного.

Породженню групівщини можна перешкодити (або знизити її владу), обговорюючи проблеми з метою пошуку їхньої причини. Цього можна досягти або завдяки чисто зовнішньому впливу, або спонукаючи групу постійно кваліфікувати свою діяльність. Хоча самоспостереження може призвести до того, що група визнає лише позитивні сторони й переконається у власному благополуччі. Цю проблему покликаний вирішувати менеджер.

П'яту стадію розвитку групи можна назвати щаслива сім'я. їй властиве збереження згоди за будь-яку ціну. Члени групи прагнуть до вирівнювання розбіжностей в активності і визнають цінність кожного члена групи з погляду єдиного цілого. Атмосфера в групах досить тепла, товариська і безпечна, члени групи пишаються своєю належністю до групи. Однак на цій стадії проблемою може стати самовпевненість, прихід нових членів групи.

Згодом група втрачає гнучкість та ефективність, і наступною стадією в її розвитку є криза, що викликається, як правило, будь-яким зовнішнім фактором. У цьому випадку рівновага починає порушуватися, з'являються люди "розсудливі", які сумніваються, починають усвідомлювати, що однієї дружелюбності недостатньо, потрібно виражати й інші почуття. У групу доводиться приймати сторонніх, підтримувати контакти з зовнішнім світом. Жорсткість і відособленість починають занадто заважати, і група розпадається, хоча б на короткий час. Якщо розпад групи стає остаточним, усе потрібно починати спочатку.

Ідеальна група відкрита як внутрішньо, так і зовнішньо. Співробітництво і комунікації здійснюються гнучко і цілеспрямовано. До такої групи можна легко приєднатися, а члени групи можуть бути членами багатьох інших груп. Група покладається як на власні, так і на інші ресурси, члени групи здатні й бажають ініціативи, націлені на нове, прагнуть постійно розвивати себе і згодні працювати на благо групи. Усю діяльність спрямовано на пристосування до змін, оскільки статичний стан вважається безперспективним.

Основним інструментом формування і реформування робочих груп є соціограма (рис. ЗО), що описує внутрішні відносини в групі. Кожний член групи вказує на своє прийняття або неприйняття інших членів групи відповідно до чітко заданих критеріїв.

Наприклад, у цеху 9 теслярів, кожному з яких запропонували вибрати трьох інших, із якими б йому хотілося працювати. У результаті опрацювання одержаних даних індивідуальна оцінка кожного тесляра подається в таблиці соціометричних оцінок.

Зірка в групі АН И піднімає її престиж. Крім того, близькість А до Н та И дає змогу домогтися об'єднання їх з усіма іншими. Соціограма показує значний вплив А як чинника, що згуртовує всі групи, незважаючи на замкнутість груп СДК і ВЕГ. Використання соціометричного методу не виключає й проблем:

а) можуть утворитися нерівноцінні за своїми можливостями групи; б) у бригади можуть виникнути ускладнення в розподілі нових працівників.

Сьогодні добір і формування робочих груп у головних компаніях світу розглядається як справа першочергової важливості. Подібний підхід, особливо характерний для японської системи управління, створює видимість національної винятковості японської робочої сили як найбільш слухняної і дисциплінованої. Насправді мова йде скоріш за все про грамотну кадрову політику, що дає змогу забезпечити найбільш ефективні методи функціонування командних організаційних структур управління.

Розглянемо ближче досвід добору кадрів у деяких японських фірмах. Так, начальник управління кадрів концерну "Мацусіта денкі" на запитання про те, що є головним для нього при доборі персоналу фірми, відповів: "Нам потрібні позитивні уми, а не критикани. Необхідно, щоб ми відчували: наймані здатні зрозуміти філософію концерну". У концерні добирають кандидатів, не задовольняються ознайомленням із дипломом навчального закладу і списком екзаменаційних оцінок. Вони уважно вивчають документ, що засвідчує право голосу, довідку про сплату податків, акт обстеження складу сім'ї. У концерн не можна влаштуватися без рекомендації, причому тому, хто рекомендує, має довіряти фірма. Бажано одержати рекомендацію від людини, яка працює в ній, тому що вона відповідає за свою рекомендацію. Тому, хто рекомендує, можна пред’явити позов у разі, якщо найнятий працівник зробить провину або ж не проявить належної ретельності.

Наступний етап — вступні іспити. У концерні "Мацусіта денкі", "Тойота" вчорашні школярі, які мають працювати на конвеєрі або за верстатом, екзаменуються з математики і японської мови. Студенти, що претендують на місце службовця або інженера, здають іспит ще й за фахом, який здобули в університеті. Успішна здача іспитів дає право на участь у співбесіді. Мета співбесіди — з'ясувати особисті риси кандидатів, їхній характер, схильності, індивідуальні прагнення. Кадровиків надзвичайно турбує питання про те, чи виявляться кандидати (претенденти на вакантні посади) психологічно сумісними з уже сформованими на підприємствах, у фірмах, установах колективами. Кандидати в робітники перевіряються також на фізичну витривалість, швидкість реакції, точність окоміру.

Більшість великих компаній приймає новачків умовно і зараховує в штат після проходження випробувального терміну від одного до трьох років. Характерно, що в компанії "Тойота" трирічний випробувальний термін проходять усі без винятку, навіть прості робітники. Три або чотири місяці, іноді півроку, новачків знайомлять зі сферою бізнесу, яким займається фірма, та з перспективами розвитку фірми. Потім новачки вникають в організаційну структуру фірми, з'ясовують виконувані різними підрозділами функції. Далі їх призначають на конкретну роботу в контору або цех і через тиждень переводять з відділу у відділ, з дільниці на дільницю. Скрізь навчання новачків покладається на завідувачів відділами або начальників дільниць особисто. Вони ж щоразу пишуть на новачків виробничі характеристики.

Повчальні й інші приклади. Так, у компанії важкого машинобудування "Мацусіта дзюкоге" випробувальний термін кандидата в інженери завершується підготовкою реферату на обрану тему. Успішний захист реферату означає, що претендент гідний статусу постійного працівника компанії. Це один із головних прийомів формування кадрів у японському менеджменті. Постійним працівникам фірми гарантується стійке підвищення заробітної плати з року в рік. Стаж роботи визначає доходи і статус людини у фірмі. Переміщення працівників по горизонталі й вертикалі системи управління фірмою відбувається з метою набуття ними різноманітного досвіду для пошуку та формування універсального менеджера.

Підкреслимо, що японський менеджмент орієнтований на використання групової відповідальності за справи підрозділів і служб. Перевага надається груповим цінностям, гармонії та компромісу. Оцінювання діяльності працівників здійснюється за підсумками за тривалий період на груповій основі. Діяльність кожного оцінюється не стільки вищим керівником, скільки групою, у складі якої працює цей працівник. Відповідальність за справу поширюється на групу: кожний член відповідає не тільки за себе, а й за колег, партнерів у трудових справах. При цьому система розробки і прийняття рішень передбачає узгодженість рішень зі всіма особами, причетними до виконання і результатів реалізації, починаючи з рядових працівників і кінчаючи вищими керівниками фірми. Система матеріального стимулювання включає приблизно 50 видів різноманітних надбавок до заробітної плати на соціальні потреби. Серцевину системи управління виробництва в Японії складають концепції "вчасно" (система "канбан") і комплексна система управління якістю продукції (автономний контроль).

Стратегія японського менеджменту в цілому полягає в розширенні частки ринку, збільшенні питомої ваги нових товарів у загальному обсязі виробництва.

З погляду становлення і розвитку національного менеджменту велике значення має вивчення досвіду управління персоналом однієї з головних компаній світу "IBM". У цілому система управління в компанії "IBM" ґрунтується на використанні двох груп принципів: перша з них стосується переконань, що формують довіру між працівниками і відносини партнерства; друга — способів протидії бюрократичним тенденціям в управлінні компанією.

Перша група принципів передбачає:

сильне переконання — це, по суті, неписані правила, котрі об'єднують компанію. Основні з них: політика забезпечення зайнятості працівників; найкраще в світі обслуговування клієнтів ("Заробітну плату вам платить клієнт"); прагнення фірми до довершеності, досягнення своєї мети найефективнішими засобами;

етичні цінності, що визнаються працівниками, формулюються в концепції управління фірмою і підлягають безумовному дотриманню їх усім персоналом;

політику повної зайнятості, яка вважається в "IBM" найважливішим інструментом формування довіри між наймачем і найманими;

підвищення ступеня різноманітності роботи — забезпечення роботою, яка б задовольняла всіх відповідно до змінюваних потреб особистості;

особисте стимулювання, що ґрунтується на справедливому і найбільш доцільному використанні стимулів, оцінці праці кожного, виступає найважливішим компонентом (елементом) корпоративної культури;

розвиток неспеціалізованої кар'єри — свідоме передбачення й планування зміни роботи (спеціалізації) в рамках своєї фірми, яке сприяє удосконалюванню працівників, дає змогу робити їм кар'єру в межах широкої спеціалізації (виробничої сфери або маркетингу) і розвивати контакти зі всією організацією, прискорюючи тим самим формування горизонтальних зв'язків;

особисту участь (на основі консенсусу) у прийнятті рішень — це означає, що процес розробки і прийняття рішень відкритий для всіх працівників, які мають відношення до виконання їх. Так, у "IBM" засідання забирають непропорційно велику частину робочого часу вищих керівників і розглядаються як джерело творчої енергії компанії. На відміну від японців, у яких дотримуються формальностей консенсусного прийняття рішень (системарїнл), в "IBM" зазначена система носить неформальний характер, а навички міжособового спілкування зведені до рангу мистецтва;

неявний контроль (дія системи цінностей) замість явного контролю, заснованого на цифрових показниках, який здійснюється за повсякденними операціями, в основному за допомогою виховання переконань, які є головною мотивацією діяльності індивідів. У сумі ці переконання складають культуру "IBM";

розвиток високої культури, що базується на стійких і сильних переконаннях, прийнятих у компанії, а також на довірі, яка спирається на принцип повної зайнятості. Створена на таких принципах культура виявляється основою формування уявлення персоналу про себе як про частину компанії та демонстрації особистої відданості загальній справі. Мікрокультура компанії стає ключовим інструментом управління діями персоналу "IBM". Зсередини вона уявляється як прагнення до досконалості, змушує всіх діяти на межі власних можливостей, а підставою для негайного зняття з посади вважаються будь-які сумнівні дії співробітника. Мікрокультура допускає вимогу від кожного проходження оптимального шляху, ігнорування догматичних книжкових правил, інструкцій. Це забезпечує виняткову гнучкість, що разом з високим інтелектуальним потенціалом працівників складає особливу силу "IBM";

холістичний підхід до оцінювання працівників (спосіб мислення і причетність керівництва до способу життя персоналу), який посідає перше місце серед пріоритетів компанії працівника. Перший крок роботодавця — створення між ним і працівником атмосфери довіри, пов'язаної насамперед із принципом повної зайнятості. Результат таких зусиль здається ближчим до релігії, ніж до науки про управління, але як результат він не менш сильний.

До другої групи принципів, застосовуваних у "IBM", належать:

сильна віра в індивідуалізм, заснована на політиці максимального делегування працівникам повноважень і відповідальності. Однак це можливо лише за умови, що кожний працівник — фахівець високого класу. Адміністрація не стільки контролює свого працівника, скільки підтримує. "IBM" процвітає на основі поділу своєї структури на осередки, функціонування яких може автономно забезпечуватися навіть однією людиною. "IBM" практично складається з тисяч комерційних підприємств, і саме така "анархія" є основою її успіху. Усі переконані в необхідності індивідуалізму для успішного бізнесу. Компанія фрагментується на самостійні клітини, здатні до інтегрування. Горизонтальні зв'язки стають сильнішими від вертикальних на противагу звичайній практиці дії лінійних владних структур;

робота з кадрами, що гарантує індивідуалізм, — це сукупність кадрових процедур, які забезпечують відповідне становище індивіда в компанії. У "IBM" до таких процедур належать: опитування громадської думки (один раз у два роки), яке виявляє проблеми компанії; практика висловлювань, що дає змогу працівникам скаржитися; принцип відкритих дверей як спосіб спілкування працівників із керівництвом; гарантія всім працівникам необхідного (навіть таємного в необхідних випадках) доступу до вищих керівників, що дає змогу виявити будь-які порушення основних принципів; підвищення статусу відділу кадрів;

єдиний статус усіх працівників — це чіткі політика і дії (процедура спілкування) керівництва, які підкреслюють, що відносини між співробітниками будуються на основі рівноправності (у компанії всі рівні серед рівних, включно з керівниками). Без цього не може успішно культивуватися індивідуалізм. Єдиний статус виявляється в таких процедурах: усі обідають в одному ресторані для працівників; спілкуються один з одним тільки по імені; керівництво працює за круглим столом, що робить неочевидним статус учасників наради; заохочується прояв активної думки; мало акцентується увага на відносинах начальник — підлеглий; становище окремої людини, її "вага" і заробітна плата визначаються здебільшого знаннями й досвідом — рівнем, двозначним числом, у якому перша цифра вказує на тип виконуваної роботи і систему винагороди, а друга — на статус працівника, вид оплати його праці й надбавок незалежно від типу роботи, тому підлеглий може заробляти завдяки своєму рівню нерідко більше керівника; молодший працівник нарівні розмовляє зі старшим керівником.

Принцип єдиного статусу дає можливість природним способом створювати горизонтальні зв'язки між різними рівнями організаційної структури, послаблювати суперництво і боротьбу за посадовий статус, від яких страждають багато організацій та справа, бо справжня "вага" працівника залежить від його рівня (хоча офіційно його начебто й не існує, але всі про нього знають);

запрошення на роботу в компанію фахівців вищого класу — це політика, що в основному забезпечує могутність "IBM". Питання зводиться до добору талантів для цього виду діяльності. Принципи, корпоративна культура "IBM" залучають потрібних людей не менше, ніж фінансові умови наймання;

тривале навчання працівників, особливо вищих управлінців. Усі, кого прийняли на роботу, одержують відповідну попередню підготовку незалежно від посади. Фахівці в обов'язковому порядку регулярно навчаються на курсах підвищення кваліфікації, що становить суть способу життя компанії. На це витрачається в середньому 5 % робочого часу в рік і приблизно 5 % засобів, пов'язаних з утриманням робочої сили. Підготовка фахівців розглядається як дуже прибуткова сфера вкладення капіталу. Кандидати на висування визначаються дуже рано, і їх готують для кар'єри кращі люди компанії. Підготовка може тривати більш 10 років. У підсумку менеджери "IBM" вирізняються надзвичайним професіоналізмом і впевненістю в собі;

делегування максимально можливої відповідальності на нижчі рівні управління передбачає призначення на найнижчі посади висококласних фахівців, які, не чекаючи розпоряджень зверху, виявляють проблеми і привертають до них увагу вищих керівників, збираючи інформацію, консультуючись із відповідними службами компанії, готують необхідні документи та ін. Працівники дуже пишаються своєю роботою за можливість проявити ініціативу, зміцнити своє лідерство, взяти на себе тягар проблем компанії;

навмисні обмеження, які накладаються на лінійних менеджерів, — це система принципів, управлінських процедур і методів, завдяки яким свідомо підривається ієрархія управління, щоб працівники найнижчого рівня могли максимально брати участь у загальній справі. Серед принципів, процедур і методів можна виділити такі: делегування відповідальності підлеглим (у тому числі й за рахунок участі менеджерів у багатьох нарадах); наявність, що різко скорочує можливості менеджерів до зловживання своїм становищем; процедура оцінювання дій менеджерів, коли їм доводиться добиватися схвалення цих дій своїми підлеглими; опитування громадської думки, чого бояться багато управлінців. У результаті об'єктами управління стають групи згуртованих працівників, а не ієрархічні імперії (утворення або структурні рівні компанії);

заохочення розбіжностей у поглядах — це свідоме створення можливостей для вираження кожним своєї думки, незалежно від того, прийняте рішення чи перебуває на підготовчій стадії. Право на власну точку зору зафіксовано в процедурних правилах "IBM": ухвалення важливих рішень супроводжується збором великої кількості підписів — візуванням документів аналогічно японській системі рінгі, зате ухвалені рішення реалізуються швидко і без перепон. У ході виконання прийнятих

рішень кожний (навіть якщо він працює на найнижчій посаді) може заявити про свою незгоду з ним. У "ЮМ" не обов'язково відкрито заявляти про свою незгоду, можна просто не приєднатися до думки інших.

Усе це начебто не робить великих відкриттів у мистецтві менеджменту, але такий демократичний підхід формує атмосферу сміливого вираження персоналом власних поглядів на проблеми "IBM" без остраху за звинувачення в негативізмі. Слід, однак, мати на увазі, що офіційне заохочення у фірмі розбіжностей у поглядах може призвести до реальної анархії, особливо якщо організація не має власної розвинутої культури менеджменту (або копіює культуру, яка для неї не підходить) і високого рівня інтеграції своїх підрозділів;

інституціалізація змін — політика регулярного (для "IBM" не рідше ніж раз на два роки) оновлення шляхом зміни всієї організації зверху донизу з метою пристосування її до реальних потреб бізнесу і ринкової ситуації. Тут зміни вважають кращим засобом ефективного розвитку. Передумовою регулярних змін "IBM" є її клітково-органічна структура замість пірамідальної ієрархії з потоком інструкцій зверху вниз. Спілкування працівників компанії здійснюється горизонтальними і вертикальними каналами. Групи працівників зобов'язані знаходити і грати оптимальні ролі, найближчі до інструкцій верхів. Керівництвом ці ролі чітко не визначаються, назви груп досить самочинні. Групи "осередки" добувають і поширюють інформацію, зростають, органічно змінюють свої функції, розвивають зв'язки з іншими "осередками", відмирають. Вища адміністрація також перерозподіляє їхні ролі, ставить завдання й навіть розбиває групи, але остаточний імідж "осередку" створюється самим "осередком" і визначається культурою "IBM". "Осередки" легко реагують на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища, тому при реорганізаціях "IBM" її "осередкова", "клітинна" структура адаптується до своєї нової ролі дуже швидко (за кілька тижнів), що залишається непомітним для зовнішнього оточення компанії, не позначається на темпах виробничо-комерційної діяльності.

Отже, виконання основних функцій кадрового менеджменту — професійного добору, розміщення й підвищення кваліфікації керівних кадрів, забезпечення їхньої необхідної мобільності та максимального використання потенціалу всього персоналу підприємства — потребує від менеджерів кадрових служб глибоких знань у різних галузях наук — від економіки до генетики. Головна мета кадровиків — за допомогою аналізу різноманітних даних про претендента на посаду виявити його особисті риси, характер, схильності, індивідуальні прагнення, психологічну сумісність із уже сформованим на підприємстві колективом тощо. Для цього на кожному підприємстві розробляється цілісна система відповідних заходів, процедур.