Менеджмент (2002)

12.6. Динамізм організаційної структури підприємства

Розвиток і вдосконалення організаційної структури підприємства з позицій управлінської діяльності передбачає здійснення певних змін, що забезпечують рух до нової її моделі. При цьому не варто забувати, що будь-яка організація може змінювати свою структуру без загрози своєму існуванню, лише переконавшись у тому, що зовнішнє середовище вже набуло певної нової конфігурації, що, у свою чергу, вимагає від організації іншої структури.

У господарській практиці менеджери завжди шукають організаційні структури, які можуть найчастіше забезпечити вирішення двох завдань. Перше — створити умови для виробництва і швидкої доставки високоякісної продукції та послуг споживачу при одночасному підвищенні рівня ефективності роботи. Друге — забезпечити розробку, освоєння і поставку на ринок нових видів виробів. Створюючи такі структури, керівники компанії мають подолати певні перешкоди: функціональні бар'єри, що виникають внаслідок традиційного розподілу обов'язків; неприйнятні масштаби; надмірну кількість працівників функціональних служб і рівнів управління.

Удосконалення існуючої структури нерідко вимагає перебудови системи організації праці всіх категорій працівників. Сьогодні проблему підвищення ефективності організації не може бути успішно розв'язано тільки на рівні робочих місць. Необхідно звертати увагу і на споживачів, і на ринки, концентрувати зусилля на створенні виробничо-збутової структури, що могла б якнайкраще задовольняти вимоги ринку. Базовим структурним елементом такого підприємства має стати не окрема функція або вид діяльності, а міжфункціональна команда або група, відповідальна за виконання всього набору функцій для задоволення потреб споживачів і вимог ринку.

Слід підкреслити, що кожний працівник, який працює в такому багатофункціональному колективі, має можливість опанувати різні професії та навички. Він має можливість брати участь у процесі виробництва від початку до кінця і може бачити результати своєї праці. Кожний член такої команди більш автономний і незалежний, ніж в інших виробничих системах. Він має можливість повніше реалізувати свої здібності, тому що кожний автономний виробничий колектив може сам швидко й оперативно розв'язувати проблеми, і компанії набагато вигідніше мати, наприклад, п'ять таких автономних центрів, ніж п'ять традиційних цехів або відділів.

Подібний принцип організації робіт стає більш ефективним, коли працівники самі складають графіки виробництва, постачання матеріалів, відвантаження і транспортування готових виробів. Члени такої команди (бригади) дістають можливість нести повну відповідальність за свою ділянку роботи, включно з контролем за якістю, підготовкою персоналу та ін.

Аналогічні принципи організації діяльності можна використовувати й на підприємствах, що діють у сфері послуг. У цьому випадку також створюються автономні групи, які забезпечують надання замовнику повного набору необхідних послуг.

Переваги великих підприємств не завжди перекривають їхні ж недоліки. Компанії, що зрозуміли переваги децентралізації, зменшили свої великі підрозділи і створили організаційну модель, яка базується на відносно малих групах працівників. Загальна кількість працівників у тій чи іншій компанії не має значення. Незалежно від загальної кількості найкращим організаційним рішенням буде створення на кожній ділянці роботи груп кількістю 15—20 чоловік, що працюють у підрозділах загальною кількістю не більш 500 чоловік. Усі ці підрозділи можуть об'єднуватися різними способами: відділення, філія, окремий завод або територіальне відділення. Потім усі підрозділи об'єднуються в єдине ціле однією метою, орієнтованою на споживача. Децентралізація і ліквідація функціональних бар'єрів допомагають перебороти принаймні два з перерахованих бар'єрів на шляху створення ефективної організаційної структури.

Третім бар'єром до ефективної організаційної структури є надмірна кількість працівників штабних підрозділів і рівнів управління. Виявляється, що фірми, у яких показник зростання обсягу продажів і прибутків нижче середнього рівня, мають у чотири рази більше працівників функціональних служб і рівнів управління, ніж передові фірми.

Досвід показує, що надмірна кількість канцелярських працівників неодмінно породжує збільшення бюрократичної роботи, яка скоріш заважає, ніж допомагає справі. Якщо занадто великі запаси на складах і на самому виробництві маскують помилки та неефективність виробничих операцій, надмірна кількість управлінських і канцелярських працівників приховує помилки в управлінських рішеннях. Бюрократична система утруднює пошук і виправлення власних помилок.

Як тут не згадати прислів'я: "Якщо знизити рівень води, то можна побачити підводні камені". Багато проблем можна розв'язати, делегуючи право прийняття оперативних рішень на більш низькі рівні й скоротивши кількість штабних та канцелярських працівників.

Деякі компанії йдуть шляхом зменшення чисельності адміністративно-управлінських працівників і кількості рівнів управління. За оцінками американських вчених, у першій половині 80-х років XX ст. приблизно 35 % управлінських посад було ліквідовано, а такі компанії, як "Форд" і "Крайслер", скоротили приблизно 40 % штабних посад. Однак просте скорочення кількості робочих місць на середньому рівні управління ще не розв'язує проблеми. Це має сенс тільки в разі зміни організаційної структури компанії в цілому, оскільки разом зі скороченням чисельності керівників необхідно переглянути й систему інформаційних потоків та прийняття рішень. У протилежному разі місця, що звільнилися, незабаром знову виявляться зайнятими. Варто підкреслити, що проведення скорочення управлінського апарату потребує ретельної попередньої роботи. Звичайно ж, цю проблему не можна розв'язати чисто механічно, тобто без реорганізації структури компанії в цілому.

При створенні нових організаційних структур управління або вдосконалення існуючої найбільш цікавими є такі процеси й елементи.

Інтеграція — використовується в тому разі, якщо розробка новинок інтегрується в існуючу систему управління фірмою. Умовою здійснення є нововведення великого стратегічного значення, котре тісно пов'язане з основним виробництвом.

Нововведення — здійснюються під безпосереднім контролем вищого керівництва й у тісному зв'язку з діючою системою управління виробничими, технологічними, конструкторськими й іншими підрозділами та службами. Так, відділ розробки нового продукту або розвитку нового напряму господарської діяльності створюється тоді, коли нововведення має велике стратегічне значення і тільки частково пов'язане з основним виробництвом. Відділ створюється під реалізацію підприємницького проекту в межах структурного підрозділу відповідного напряму. Нові спеціалізовані функціональні ланки створюються тоді, коли нововведення мають велике стратегічне значення, але слабко пов'язані з основним виробництвом. Призначення адміністративного контролю з боку керівництва — забезпечити вчасне виконання поставлених стратегічних завдань (як правило, вихід на ринок з новим видом продукції). Ці ланки отримують статус виробничих одиниць фірми, якщо вони досягнуть успіху. Це, зокрема, стосується створення так званих венчурних фірм.

Відділення нових ризикованих ініціатив створюються, коли нововведення мають невизначене стратегічне значення й пов'язані з основним виробництвом. Вони створюються в межах виробничих відділень для розробки "побічних" нововведень. Керівництво корпорації зберігає певну міру прямого адміністративного контролю над розробкою нововведення доти, доки не буде більш чітко визначене його стратегічне значення. Проте одночасно з підпорядкуванням адміністративній системі управління по вертикалі нові венчури цілком виводяться за межі існуючої структури управління по горизонталі, тобто практично не мають формальних зв'язків з діючими виробничими підрозділами, що забезпечує автономію таких підрозділів. Керівник такого підрозділу має досить велику свободу в організації роботи.

Такі відділення (венчури) являють собою своєрідні інкубатори, в яких визрівають стратегічно перспективні, інноваційні ідеї. Термін діяльності таких підрозділів дуже тривалий, як свідчить досвід високорозвинутих країн Заходу, у середньому від 8 до 12 років. Ефективність діяльності відділень багато в чому залежить від роботи менеджерів, які контролюють розробку відповідних проектів. їхнім завданням є планування се-редньострокових стратегій у нових для фірми сферах господарської діяльності, а також координація роботи над суміжними новаторськими ідеями в різних її підрозділах.

Зазначимо також, що важливу роль відіграють і групи технологічних експертів, що створюються для виконання функцій своєрідного банку технічних ідей. У руках венчурної фірми зосереджується інформація як про застосування нових технологій у різних підрозділах компанії, так і про потреби та можливості використання їх в інших виробництвах. Стосовно виробничих відділів групи відіграють допоміжну роль як поширювачі новітніх технологій.

Незалежні господарські одиниці створюються, коли нововведення має невизначене стратегічне значення і цілком не пов'язане з основним виробництвом. Ці виробництва автономні. Контроль за їхньою діяльністю з боку фірми здійснюється за допомогою представництва в радах директорів вищих менеджерів материнської корпорації. У діяльності венчурних фірм важко переоцінити значення використання новаторських мікроідей. У даному разі новатор пропонує до розробки продукт, розрахований на вузьку ринкову нішу, котрий через невеликі розміри випуску невигідний для виробництва великої компанії. Корпорація надає підтримку авторам таких мікроідей. Форми допомоги можуть бути найрізноманітнішими: виділення на пільгових умовах коштів; укладення контрактів; оренда приміщень та устаткування; інформаційне забезпечення тощо.

В інших випадках робота за контрактом проводиться в межах внутрішньофірмового механізму. Якщо ж нововведення не може бути використане компанією, але в принципі може принести його автору комерційний успіх, то материнська компанія допомагає новатору організувати так званий спіноф (фірму-нащадка).

Допомагаючи новаторам у створенні власної фірми, велика компанія має цілком прагматичну мету. Комерційно успішне нововведення розробляється в середньому від 3 до 7 років, і фірма протягом цього періоду постійно потребує грошової підтримки (ресурсами), яку простіше всього одержати від фірми-матері, котра контролює в такий спосіб дочірню фірму-нащадка.

Такі фірми найчастіше виступають як розвідники потенційно вигідних ринків, продуктів, технологій. Допомога новаторам у такій формі підтримує в організації підприємницький клімат, показує персоналу, що практично будь-яку інноваційну ідею можна реалізувати.

Виділимо такі Принципи створення ефективної організаційної структури: структурні одиниці краще орієнтувати на товари, ринок або споживача, а не на виконання функцій; базою будь-якої структури мають бути цільові групи фахівців і команди, а не тільки функції та відділи фірми; необхідно орієнтуватися на мінімальну кількість рівнів управління, але широку зону контролю; кожний працівник повинен відповідати й мати можливість для вияву ініціативи, своїх обдарувань і талантів.

При створенні нових елементів організаційних структур управління або вдосконаленні існуючих найбільше значення мають інтеграція, нововведення, нові ризикові ініціативи, незалежні господарські одиниці тощо.