Менеджмент (2002)

16.3. Фактори вибору стратегії розвитку

До елементів стратегії розвитку фірми насамперед належить система мети, що включає місію, загальноорганізаційні та специфічні завдання.

Іншим елементом стратегії є пріоритети розвитку, що передбачають відповідні принципи розподілу наявних у розпорядженні ресурсів. До розподілу ресурсів можна підходити по-різному. Наприклад, у першу чергу забезпечувати ресурсами вирішення найбільш важливих для організації проблем; їх можна виділяти пропорційно до потреб, а в ідеалі — повністю; їх можна давати всім підрозділам порівну, якщо вони близькі за розмірами і виконують схожі види діяльності. Перший підхід більш доцільний у переломні періоди діяльності організації, коли сили потрібно концентрувати на вирішальних її напрямах. Другий — у період спокійного розвитку.

Важливим елементом стратегії є правила здійснення управлінських дій (наприклад, оцінювання роботи персоналу, регламентація внутрішніх відносин, виконання різноманітних спеціальних операцій, контактів із зовнішнім середовищем).

Як правило, стратегія розробляється на кілька років наперед і конкретизується в різноманітних проектах, програмах, планах, практичних діях та реалізується в процесі виконання їх. Значні витрати праці і часу багатьох людей, необхідні для створення стратегії організації, не дають змоги часто змінювати або серйозно коригувати її, тому вона формулюється в досить загальних виразах.

Стратегічний курс фірми є, власне, продуктом зовнішніх ринкових альтернатив (або обмежень) і внутрішніх факторів: ресурсів, кваліфікації, управлінських переваг. На вибір стратегії впливає безліч факторів: смаки споживачів, звички покупців, технологічні зміни, вплив конкурентів, потреби в інвестиціях, очікуваний прибуток, фінансові можливості (умови) фірми, оцінка кваліфікаційних і управлінських якостей щодо їхньої достатності для досягнення успіху на ринку, диверсифікація, персональний склад управлінського персоналу і його цілеспрямованість, державні акти регулювання, зобов'язання фірми перед суспільством або власниками акцій, а також соціальні, політичні та культурні умови, що обмежують або розширюють спектр дії фірми.

Проте як усередині організації, так і поза нею виникають найчастіше нові обставини, що в концепцію стратегії не вкладаються. Вони можуть, наприклад, відкрити нові напрями діяльності або змусити відмовитися від старих; сприяти розвитку організації або, навпаки, уповільнити його. Для того щоб не змінювати в зв'язку з цим стратегії як такої, організація може ставити і реалізувати стратегічні завдання, які за необхідності доповнюють і вдосконалюють її. Разом із тим, якщо ситуація змінюється докорінно, стратегію доводиться оновлювати теж.

Звичайно, організація розробляє не одну, а кілька стратегій на усі випадки життя. Головна з них — генеральна стратегія, яка відображає способи здійснення місії організації. Для особливих випадків розробляються спеціальні стратегії, наприклад стратегія поведінки у випадку наближення банкрутства, однак основними робочими стратегіями є так звані функціональні, що відбивають шляхи досягнення специфічних завдань організації, які стоять перед її окремими підрозділами і службами.

Кожна функціональна стратегія має відповідний об'єкт, на який вона спрямована. Якщо об'єкт являє собою щось ціле, не поділене на окремі частини, тоді кажуть про концентровану стратегію. Якщо такий поділ існує і в завдання стратегії входить забезпечення незалежного розвитку окремих частин на основі збереження взаємодопомоги і взаємопідтримки, мова йде про диверсифіковану стратегію.

У практиці господарювання є основні фактори, що впливають на стратегію будь-якої організації і додають їй специфічних властивостей.

Насамперед стратегія визначається місією організації і тому має коригуватися відповідно до її перегляду, що відбувається в результаті зміни суспільних пріоритетів і потреб, які виражаються в першу чергу через попит на її продукцію і послуги.

Найбільшою мірою на стратегію впливають ті реалізовані на ринку конкурентні переваги, які організація має у своїй сфері діяльності порівняно з іншими. Наприклад, висока якість продукції і послуг, відповідність їх власним запитам, низькі витрати.

Важливим фактором, який визначає стратегію організації, виступає характер продукції, що випускається, особливості її збуту, післяпродажного обслуговування, ринки та їхні межі.

Стратегія визначається й організаційними факторами, серед яких виділяється внутрішня структура та очікувані зміни її, система управління, розвиток процесів інтеграції і диференціації.

Значною мірою стратегія залежить від наявних в організації ресурсів — матеріальних, фінансових, інформаційних, кадрових. Чим вони більші, тим масштабнішими можуть бути не тільки поточна діяльність, а й інвестиції в майбутнє.

велику роль у формуванні стратегії відіграє потенціал розвитку організації, вдосконалення її діяльності і розширення масштабів, зростання ділової активності, інновацій.

Істотним фактором, що визначає стратегію організації, є культура і компетентність управління, рівень зазіхань і підприємливості її керівництва, спроможність останнього до лідерства, внутрішній клімат у колективі.

Крім того, на стратегію впливає також ступінь ризикованості діяльності фірми, рівень підготовки і досвіду кадрів, залежність організації від зовнішнього середовища й від раніше взятих на cpfo зобов'язань. Можливість організації проводити самостійну лінію в усіх сферах робить стратегію більш гнучкою, добре пристосованою до обставин і вимог часу, вільною від вантажу колишніх традицій і умов.

Конкретизація факторів вибору стратегії розвитку підприємства досягається шляхом визначення відповідних критеріїв.

Критерії, за допомогою яких можна правильно вибрати або вдосконалити стратегію, класифікують у групи у вигляді запитань, на які необхідно мати відповіді. Якщо в якійсь із груп запитань отримано невизначені або негативні відповіді, то розглядувану стратегію переглянути або відхилити.

До першої групи включаються показники, які дають змогу відповісти на такі запитання:

чи має підприємство необхідну технологію і ресурси для цієї стратегії? Якщо ні, то чи достатньо часу, щоб досягти або розвинути їх раніше, ніж стратегія вичерпає свою ефективність;

чи розуміють і схвалюють ключові менеджери основоположні умови і елементи вибору стратегії? Якщо ні, тоді визначаються можливі дії щодо зміни факторів, котрі оцінюються цією групою показників.

Оцінці підлягають у першу чергу такі фактори: фінансові ресурси, матеріальні ресурси, доступ до ринків технології та сервісні можливості, рентабельність; знання і досвід персоналу підприємства інноваційної діяльності.

Негативний або невизначений вплив факторів визначають пошук модифікацій дій для вирішення проблеми відхилення обраної стратегії.

Добра стратегія та, котру можуть легко сприйняти всі підрозділи підприємства і котра має не лише захисників, які беззаперечно підтримують, а й дістає згоду всього ключового персоналу.

Як правило, стратегія розробляється вищим керівництвом одноосібно і доводиться до персоналу у вигляді директив та показників до виконання. До вибору і формулювання стратегії залучаються менеджери середньої та нижчої ланки управління. Якщо менеджери мають серйозні зауваження щодо стратегії або підтримують інший варіант, стратегія має коригуватися.

До другої групи належать показники, котрі дають відповідь на запитання, чи може підприємство довгий час зберігати свою конкурентну перевагу. Стратегія, що не дає підстав для майбутньої конкурентної переваги або пристосування до сил, котрі руйнують поточну конкуренцію, має або коригуватися, або виключатися з розгляду.

До факторів цієї групи належать зміни: у навколишньому середовищі; кон'юнктурі ринку; економічному стані теперішніх та потенційних конкурентів; у критичних технологіях і ресурсах.

Проблема полягає в тому, чи може підприємство ефективно використовувати свої можливості, посилювати свої конкурентні переваги або створювати нові джерела переваг. Для цього необхідно при розробці ділової стратегії прогнозувати конкурентні реакції на кожний фактор.

Конкуренція визначає найбільш підходящу та вигідну діяльність. Ділова стратегія має виростати з глибокого і точного розуміння принципів конкуренції, котрі визначають привабливість цього виду виробництва. Провідний виробничий персонал повинен досконало володіти принципами конкуренції на користь підприємства.

У сучасному менеджменті значну роль відіграє філософія співробітництва як альтернатива відкритої конкуренції. Фірми, котрі дотримуються конкурентного співробітництва, дотримуються простих, але важливих принципів.

Співробітництво — це особлива сучасна форма конкуренції. Процвітаючі компанії створюють союз для ясних стратегічних завдань і розуміють, яка мета їхніх партнерів буде впливати на їхню мету.

Гармонія співробітництва є найбільш важливим виміром успіху. Нечасті конфлікти можуть бути найкращим доказом взаємовигідного співробітництва.

Об'єднання має певні обмеження. Компанії повинні захищатися від конкурентного поглинання. Стратегічний союз постійно розширює предмет договору, тоді як реальні умови співробітництва віддаляються від обумовлених у договорі угод та мети керівництва. Тому вище керівництво компанії доводить до відома персоналу всіх рівнів про те, що обмежене для партнера, та контролюють, що партнер хоче і що отримує.

Навчання у партнера є найбільш важливим. Процвітаючі компанії розглядають кожний союз як вікно у простір здатності партнерів. Вони використовують союз для створення спеціалізації за межами формальних угод та постійно розширюють нові знання в усіх напрямах.

При формуванні ділової стратегії співробітництва підприємство має ставити собі мету: вийти з союзу більш конкурентоспроможним, ніж у час створення союзу, враховуючи той факт, що стратегічна мета партнерів збігається, тоді як їхня конкурентна мета різна.

Третя група включає показники, значення яких доводить або спрощує обґрунтованість обраної стратегії. Стратегія будується на передбаченнях, котрі виробляються менеджерами. Менеджери мають мало перевірених даних, щоб повністю на них покладатися. Вони повинні вибирати стратегію з ряду альтернативних стратегій, виходячи з міркувань, прогнозів тощо. Проблема полягає в тому, щоб відрізнити раціональні пропозиції від нерозумних.

До факторів третьої групи належать причини, котрі викликають прогнозні зміни і докази, використовувані для підтримки кожної пропозиції.

Четверта група включає показники, котрі дати змогу зробити висновок щодо якості інформації, на якій будувалися передбачення при виборі стратегії. Стратегічна інформація являє собою дані, що пройшли аналітичну обробку та підготовлені для конкретного використання.

Інформація може бути неточною, суперечливою, помилковою або застарілою. Тому потрібно постійно слідкувати за тим, як зібрані дані, ким, для якої мети.

До факторів цієї групи належать: процес і стан організації ресурсів для збору інформації; процес і методи збору інформації; процес аналізу й обробки інформації; процес зберігання та оновлення інформації; процес визначення потреби в конфіденційних даних; форми надання інформації провідним фахівцям, процес поширення інформації всередині й зовні підприємства; відповідальність учасників інформаційного процесу.

До п'ятої групи входять показники, що ідентифікують ризик та невизначеність. Важливу роль при розгляді проблеми прийняття рішень відіграє поняття ризик. У підприємницькій діяльності ризик часто буває неодмінним, і його слід враховувати. Тому при оцінюванні ділової стратегії необхідно свідомо розглядати рішення, котрі включають елементи ризику. Негативні результати рішення, прийнятого з урахуванням ризику, можуть виявитися дріб'язковими порівняно з витратами на те, щоб уникнути такої шкоди. Тому поняття ризику в підприємництві необхідно визначати дещо по-іншому, ніж у повсякденному житті. Діапазон наслідків і параметрів ризику може бути дуже широким — від економічних до етичних цінностей.

Рівень ризику відображає незахищеність ключових результатів ділової стратегії, якщо важливі передбачення помилкові.

Фактори потенційного ризику необхідно розглядати шляхом систематичного аналізу.

Ділові стратегії, пов'язані з ризиком, завжди залишаються сумнівними, оскільки неможливо завчасно визначити втрати для чіткого, однозначного поділу в усіх випадках виправданого і невиправданого ризику. Проконтролювати, чи був виправданий ризик, можна лише після наступання небажаних або бажаних подій. Тому підприємницька діяльність не може бути повністю вільною від усякого ризику, а відтак необхідно свідомо йти на необхідний та виправданий ризик.

Шоста група включає показники, котрі дають змогу відповісти на запитання, яку економічну цінність створює ця ділова стратегія. Прийнята ділова стратегія має забезпечувати певну прибутковість у довгостроковому плані. Перевагу стратегічного вибору необхідно оцінювати з погляду його здатності збільшити вартість підприємства або покращити його конкурентну позицію. Прогноз суттєвого створення економічної вартості або високих норм рентабельності слід обґрунтовувати переконливим доказом конкурентної переваги підприємства.

До головних критеріїв цієї групи належать: рівень актуальної ліквідності (можливість у будь-який момент виконати свої зобов'язання щодо платежів); стан структурної ліквідності (структура капіталу з часткою особистого капіталу); джерела фінансування основних фондів; відношення прибутку до особистого капіталу; відношення курсу акцій до прибутку; кількісне значення успіху кожного носія витрат і факторів, що їх викликають; співвідношення між запозиченим та власним капіталом.

До сьомої групи належать показники, що дають відповідь на запитання, який рівень і яка вартість адаптованості обраної стратегії у невизначеному середовищі. Вони спонукають спрямовувати стратегічне мислення менеджерів на вирішення таких запитань:

чи можливе часткове виконання інвестиційних зобов'язань при виникненні непередбачених обставин;

якщо інвестиції буде відкладено, чи можна їх використовувати пізніше без економічних втрат для підприємства;

яка адаптованість програм, що підтримують головні інвестиції;

яка тривалість затримки змін у діловій стратегії;

чи є можливість пристосувати стратегію до нової ситуації, якщо стратегічна ніша зникла?

Ефективні стратегії можуть формуватися лише як результат спільних ділових розробок між і всередині всіх рівнів менеджменту підприємства. Необхідний діалог, що ґрунтується на розумінні стратегічних результатів та критеріїв оцінювання обраних або вдосконалених стратегій. Стратегія має відповідати жорстким вимогам, а саме: створювати економічні або конкурентні цінності; виконуватися за допомогою доступних ресурсів; бути прийнятною для всіх менеджерів; ґрунтуватися на реалістичних передбаченнях і точній інформації; бути достатньо гнучкою, щоб адаптуватися до несподіваних змін зовнішнього та внутрішнього середовища.

Безліч стратегічних планів, концепцій і програм зазнають фіаско на стадії реалізації з різних причин.

Ігнорування на стадії визначення політики підприємства можливих (технічних, соціальних) труднощів при її реалізації.

Неконтрольований зовнішній вплив і зміна в оточенні компанії (контрзаходи конкурентів, державна політика і т. ін.).

Неясна постановка мети, низька підготовленість, недостатня відповідальність і компетентність лінійних менеджерів, яким доручено реалізацію програм.

Слабка координація діяльності з реалізації намічених заходів.

Відсутність погодженості стратегічних і оперативних планів.

Помилки у виборі відповідальних керівників.

Брак знань і здібностей співробітників.

Неправильне розуміння з боку оперативного керівного персоналу загальної політики підприємства, фірми, обмеженість, зашореність кругозору керівників короткостроковими завданнями на рівні своєї компетенції (конфлікти мети на оперативному рівні управління).

Відсутність підтримки і відкрита протидія зацікавлених осіб наміченим змінам у політиці фірми.

Слабка інформованість щодо кінцевої мети і наслідків політики, недостатній авторитет керівників, причетних до її проведення.

Низький рівень контролю за стратегічно важливими показниками для оцінювання успішної реалізації політики фірми або ж неадекватна погодженість систем планування і контролю.

Занижена оцінка, неправильне використання або суперечливий розподіл виробничих ресурсів (фінансових засобів, кадрів, матеріалів і т. ін.).

Невідповідність організаційної структури й управлінського інструментарію вимогам нової політики суб'єкта господарювання.

Несумісність культурно-ціннісних, нормативних і пізнавальних можливостей у підприємницькій діяльності.

Після того як визначено місію та мету, настає стан вибору стратегії. На цьому етапі приймається рішення з приводу того, як, якими засобами підприємство буде досягати мети, що робити з окремим бізнесом або продуктом, як і в якому напрямі розвиватися, яке місце займати на ринку тощо.

Вибір стратегії підприємства здійснюється керівництвом на основі аналізу факторів, що характеризують його стан, з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесу. До головних факторів, котрі має бути враховано перш за все при виборі стратегії, належать: стан галузі і позиція в ній підприємства, мета підприємства, інтереси та позиція вищого керівництва, фінансові ресурси, кваліфікація працівників, зобов'язання підприємства, міра залежності від зовнішнього середовища, часовий фактор тощо.