Управління персоналом фірми (2003)
РОЗДІЛ 6. АНАЛІЗ РОБОТИ У ФІРМІ
Аналіз роботи — це процедура, за допомогою якої визначаються обов'язки і характер робіт, а також тип людей (у термінах знань і умінь), яких потрібно найняти. Аналіз дозволяє одержати дані про вимоги до роботи, які потім використовуються при створенні опису роботи (у чому полягає робота) і специфікації роботи (яких людей на неї наймати).
Інформація, необхідна для аналізу роботи:
Робоча діяльність. Збирається інформація про реальні види робочої діяльності — чищення, шиття чи малювання. Іноді список містить опис того, як, чому і коли працівник виконує кожний з видів робіт.
Людська поведінка. Інформація про людську поведінку — чуттєвість, спілкування, прийняття рішень, творчі навички. Вимоги, які висуваються безпосередньо до людини, у термінах затрат людської енергії.
Механізми, устаткування, інструменти, використовувані в роботі. Дані, що стосуються вироблених продуктів, оброблюваних матеріалів, знань, які повинні застосовуватися, а також послуг.
Норми продуктивності. Інформація про норми продуктивності (у термінах кількості, якості чи затраченого часу на кожен вид роботи), норми і критерії, за якими буде оцінюватися робота.
Робоче оточення. Інформація про фізичні умови роботи, розклад роботи, організаційне і соціальне оточення (з ким доводиться спілкуватися в процесі роботи).
Вимоги до людини. Інформація про знання й уміння (освіта, навчання, досвід роботи і т.д.) та необхідні особисті характер (інтереси, схильності, здібності, фізичні дані і т.п.).
Аналіз роботи містить у собі б етапів:
Етап 2. Збір допоміжної інформації. Проаналізуйте доступну допоміжну інформацію, таку як структура компанії, технологічні карти й опис робіт.
Організаційна структура показує, як вид робіт, що розглядається, співвідноситься з іншими видами робіт і його місце в загальній організаційній структурі. В оргструктурі мають бути визначені назви кожної посади, за допомогою сполучних ліній повинно бути показано, хто кому підкоряється, хто з ким спілкується в процесі роботи.
Технологічна карта дозволяє докладніше представити хід виконання роботи. Найпростіша технологічна карта (ТК) відображає "входи" і "виходи" розглядуваної роботи.
ТК для аналізу виконання роботи:
Етап 3. Вибір репрезентативної посади для аналізу (представляє багато подібних робіт).
Етап 4. Збір інформації для аналізу роботи.
Етап 5. Аналіз роботи, який проводиться менеджером разом з її виконавцем. Аналіз роботи дозволяє одержати інформацію про сутність і функції, виконувані на даному робочому місці.
Етап 6. Розробка опису і специфікації роботи. Опис роботи— це документ, що містить інформацію про роботу, виконувану на даному робочому місці, і відповідальність, а також про особливості робочого місця, такі як умови праці і безпека. Специфікація роботи містить інформацію про особисті якості, риси характеру, навички й освіту, необхідні для виконання роботи.
Методи збору інформації для аналізу роботи.
У зборі інформації дія аналізу роботи беруть участь працівники відділу людських ресурсів, працівник і його безпосередній начальник.
Найбільш розповсюджені методи збору інформації:
інтерв'ю;
опитувальні листи;
щоденник (журнал респондента);
кількісні методи аналізу роботи.
Інтерв'ю
Для збору даних, необхідних для аналізу роботи, використовуються три типи інтерв'ю:
- індивідуальне інтерв'ю з кожним працівником;
- групове інтерв'ю з групою працівників, що виконують ті самі обов'язки;
- опитування керівників, що добре інформовані про роботу, яка аналізується.
Інтерв'ю - найпоширеніший спосіб визначення обов'язків і відповідальності, що відповідають робочому місцю. Найважливіша перевага - опитування дозволяє працівнику розповісти про свою поведінку і робочу діяльність, які інакше ніколи б не були виявлені.
Основна проблема — це спотворення інформації внаслідок як прямої фальсифікації, так і чесного помилкового розуміння.
Типові запитання інтерв'ю:
У чому полягає виконувана робота?
У чому полягають основні посадові обов'язки? Що конкретно Ви робите?
Де Ви працюєте, місце Вашої роботи?
Які вимоги до освіти, підготовки, навичок і які ліцензії та сертифікати вимагаються?
У яких заходах Ви берете участь?
Які Ваші обов'язки і відповідальність на робочому місці?
Які основні інструкції і норми регламентують Ватну роботу?
Що конкретно спричиняють заходи, у яких Ви берете участь?
Яка Ваша відповідальність? Які оточуючі умови і умови роботи?
Яке емоційне й інтелектуальне навантаження на Вашому робочому місці?
Які умови роботи з точки зору небезпеки дія здоров'я?
Чи є які-небудь небезпечні або незвичайні умови роботи, у яких Вам доводиться працювати?
Рекомендації для проведення інтерв'ю:
Виявіть працівників, що мають знання про роботу, а також тих, на яких можна розраховувати в плані об'єктивності при описі своїх обов'язків і відповідальності.
Встановіть взаєморозуміння з людиною, у якої берете інтерв'ю. Необхідно знати її ім'я, говорити простою зрозумілою мовою, коротко пояснити мету інтерв'ю.
При проведенні інтерв'ю найдоцільніше дотримуватися чіткого плану опитування чи використовувати опитувальний лист зі списком питань.
Якщо обов'язки не виконуються регулярно, Вам потрібно попросити працівника перелічити свої обов'язки в порядку їхньої важливості і частоти виникнення.
Після завершення опитування перегляньте і перевірте дані (з безпосереднім начальником працівника та із самим працівником).
Опитувальні листи
Інший метод одержання інформації — попросити працівника заповнити опитувальний лист, у якому він опише свої обов'язки і відповідальність. Типовий опитувальний лист для аналізу роботи складається з декількох "відкритих" питань, а також закритих питань.
Опитувальний лист для аналізу робочого місця при розробці опису роботи:
Прізвище:
Департамент:
Прізвище, ім'я та по батькові начальника
Назва роботи:
Посада:
Короткий опис посадових обов’язків: коротко опишіть своїми словами Ваші основні обов'язки. Якщо Ви відповідаєте за заповнення звітів, то заповніть розділ 8.
Спеціальні кваліфікаційні вимоги: вкажіть усі ліцензії, дозволи, сертифікати і т.д., необхідні для виконання Ваших посадових обов'язків.
Устаткування: перелічіть все устаткування, машини чи інструменти, наприклад, друкарська машинка, калькулятор, автотранспортний засіб, дрилі, преси, з яким Ви повинні працювати відповідно до Ваших посадових обов'язків.
Регулярно виконувані обов'язки: дайте загальний опис посадових обов'язків, які Ви регулярно виконуєте. Викладіть дані обов'язки в порядку зменшення важливості і відсотка затрачуваного на них часу на місяць. Вкажіть якомога більше обов'язків.
Контакти: чи вимагає Ваша робота яких-небудь контактів із персоналом інших департаментів (відділів), зовнішніх організацій чи агентств. Вкажіть обов'язки, для виконання яких необхідні дані контакти, і частоту їх виникнення.
Керівництво: чи входить у Ваші посадові обов'язки діяльність, пов'язана з керівництвом підлеглими? Так Ні . Якщо
так, заповніть, будь ласка, додатковий опитувальний лист для аналізу робочого місця керівників і додайте його до даної форми. Якщо Ви відповідаєте за роботу інших, але при цьому не здійснюєте безпосереднього керівництва ними, будь ласка, поясніть.
Прийняття рішень: опишіть, які рішення Ви приймаєте при виконанні Ваших регулярних обов'язків. Які будуть ймовірні наслідки, якщо Ви: а) приймете неправильне рішення чи зробите неправильний висновок або б) неправильну дію?
Відповідальність за ведення записів: перелічіть звіти чи справи, які Ви повинні готувати або вести. Вкажіть, для кого ці звіти призначені.
Частота управління: як часто Ви повинні консультуватися з Вашим безпосереднім начальником чи іншим працівником компанії про прийняття рішень або визначення правильного напрямку дій?
Умови роботи: опишіть умови, у яких Ви працюєте: у приміщенні, поза приміщенням, зона кондиціонованого повітря і т.д. Вкажіть усі шкідливі і незвичайні умови роботи.
Вимоги, пропоновані даною роботою: вкажіть, які, на Вашу думку, необхідні мінімальні вимоги для того, щоб задовільно виконувати Вашу роботу:
A. Освіта:
мінімальна кількість закінчених навчальних класів у школі; кількість років; спеціалізована чи загальна.
Б. Досвід: тип; кількість років.
B. Спеціальне навчання
тип;
кількість років.
Г. Спеціальні навички
уміння друкувати
стенографування
Д. Інше
Додаткова інформація: наведіть додаткову інформацію, що не ввійшла в жоден з попередніх розділів і яка, на Вашу думку, могла б виявитися важливою при описі Вашої посади.
Підпис працівника Дата
Спостереження
Безпосереднє спостереження корисне в тих видах робіт, що включають переважно видимі фізичні рухи: сторож, працівник складального конвеєра, бухгалтер. Але спостереження не підходить, коли робота містить діяльність, яку важко виміряти: адвокат, інженер, проектувальник.
Щоденник (журнал респондентів)
Працівників можна попросити вести щоденник (журнал респондента) чи складати список завдань, які вони виконують протягом дня.
Розроблена методика аналізу роботи призначена для того, щоб створити стандартизовану процедуру для порівняння і класифікації видів робіт. Відповідно до цієї методики інформація накопичується на "бланку аналізу роботи".
Тут спочатку наводиться ідентифікаційна інформація і короткий опис роботи, потім фахівець перелічує конкретні завдання, які розв'язуються на даному робочому місці у порядку їхньої важливості.
Потім для кожного завдання фахівець вказує:
Необхідні знання (наприклад, факти чи принципи, з якими виконавець повинен бути ознайомлений, перш ніж виконувати свою роботу).
Необхідні навички (наприклад, навички, необхідні для керування машиною чи іншим транспортним засобом).
Необхідні здібності (наприклад, математичні, здатність міркувати, розв'язувати задачі).
Фізичне навантаження (наприклад, перенесення вантажів, необхідність перетягувати чи штовхати).
Всі особливості робочого дня (вібрація, неадекватна вентиляція, рухомі об'єкти або тісні приміщення).
Типові події на робочому місці (наприклад, напружена робота в небезпечних умовах, робота з людьми).
Коло інтересів працівника (переваги, які працівник повинен надавати роботі з "речами й об'єктами" або "передачі даних" або "робота з людьми").
Фактично будь-яка робота може бути розбита на складові, кожну з яких потім аналізують з точки зору необхідних навичок. Методика дає стандартний інструмент, за допомогою якого різні види робіт можна порівнювати, зіставляти і класифікувати.
Кількісні методи аналізу роботи
У деяких випадках описові методи не підходять. Наприклад, коли необхідно для визначення рівня оплати порівняти види робіт. Тоді кожному виду необхідно присвоїти певну кількість балів.
Існують три найбільш популярні методи:
позиційний опитувальний лист для аналізу посади;
процедура департаменту праці;
функціональний аналіз роботи.
Позиційний опитувальний лист для аналізу. Це дуже структурований опитувальний лист. Він дозволяє одержати кількісну оцінку чи виявити профіль будь-якої роботи в балах, що ставляться по п'ятьох базових позиціях:
прийняття рішень;
професійні навички;
фізичне навантаження;
керування транспортними засобами (устаткуванням);
обробка інформації.
Процедура департаменту праці. Дає стандартний метод, за допомогою якого різні види робіт можна кількісно оцінити, розбити на групи і порівнювати між собою.
Функціональний аналіз роботи. Встановлює рейтинг даної роботи. Дозволяє визначити стандарти якості виконання роботи, вимоги до професійної підготовки. Проведення аналізу робочого місця за допомогою функціонального аналізу роботи дозволяє одержати відповідь на питання: "Яке навчання необхідне даному працівнику, щоб виконати певне завдання на необхідному рівні".
Складання опису роботи
Опис роботи — це письмовий документ, у якому міститься інформація про те, що реально робить працівник, який виконує дану роботу, як він це робить і в яких умовах виконується дана робота.
Більшість описів містить такі розділи:
Визначення роботи.
Короткий опис роботи.
Відносини, відповідальність і обов'язки.
Повноваження.
Стандарти виконання. 6.Робочі умови.
Специфікація роботи.
Визначення роботи. Розділ містить інформацію:
назва роботи — менеджер з продажу;
статус роботи;
код роботи;
дата опису даного робочого місця;
ким складений опис робочого місця;
ідентифікація роботи (діапазон зарплати);
категорія, рівень;
рівень оплати даної роботи.
Короткий опис роботи. Інформація про характер роботи, що включає тільки основні функції і дії. Менеджер по закупівлях здійснює закупівлю, регулює постачання, запаси і розподіляє всі матеріали, необхідні для даного виробництва.
Відносини. Описуються взаємовідносини роботодавця з іншими людьми усередині і поза організацією. Наприклад:
підзвітний — віце-президент з кадрів;
контролює — клерка з людських ресурсів, перевіряє адміністратора і одного секретаря;
працює — із усіма менеджерами відділу і займається виконавчим управлінням;
поза компанією - агентства зайнятості, фірма по вербуванню робочої сили, представники профспілки.
Обов'язки і відповідальність. Містить детальний список фактичної відповідальності й обов'язків, що відповідають робочому місцю.
Повноваження. Визначає межі повноважень роботодавців, обмеження прийняття рішень, пряме спостереження з боку персоналу і бюджетні обмеження.
Стандарти виконання. Один із прямих шляхів встановлення стандартів полягає в тому, щоб закінчити твердження: "Я. буду цілком задоволений Вашою роботою, коли...". Це речення в закінченому вигляді, за що встановлена відповідальність, внесена в опис роботи, повинно забезпечувати створення стандартів виконання. Наприклад:
Обов'язок: своєчасне і безпомилкове відправлення поштою рахунків, що підлягають оплаті.
Всі отримані рахунки будуть відправлятися поштою протягом того ж робочого дня.
Усі рахунки, для яких необхідне схвалення менеджерів відділу, будуть отримані не пізніше ніж наступного дня.
Середня кількість помилок відправлення не буде перевищувати трьох на місяць.
Відправлення бухгалтерських звітів буде зроблено під кінець третього робочого дня кожного місяця.
Обов’язок: відповідність щоденному виробничому календарному плану
Робоча група виготовляє не менше одиниць продукції за робочий день.
На кожному робочому місці середнє число відхилень не перевищує 2%.
При завершенні робіт середнє число понаднормових робіт не буде перевищувати 5° о за тиждень.
Умови праці і навколишнє середовище. Рівень шуму, небезпечні умови, висока температура. Основні принципи опису робіт.
Ясність.
Вказування можливостей.
Визначеність:
вид робота;
ступінь складності;
необхідні навички;
ступінь стандартизованості проблеми;
ступінь відповідальності робітника за кожну стадію роботи;
ступінь і тип матеріальної відповідальності.
Стислість.
Перевірка (чи зрозуміє новий службовець суть роботи, якщо прочитає її опис?).
Застосування в малому бізнесі Крок 1. Рішення відносно плану.
Розробка основних керівних принципів плану повинна передувати складанню структури організації чи опису роботи.
Що Ви очікуєте від Вашого доходу в наступному році та у наступні кілька років?
Якій продукції Ви віддаєте перевагу?
Які напрямки чи відділи Вашої компанії повинні бути розширені, скорочені чи об'єднані для запланованої роботи фірми протягом наступних кількох років?
Які нові посади і, відповідно, фахівці Вам можуть знадобитися ДЛЯ виконання Ваших стратегічних планів?
Крок 2. Розробіть структуру організації.
Складіть схему, що показує, хто підзвітний президенту і кожному з його підлеглих. Закінчіть схему, показавши, хто підкоряється кожному з менеджерів і спостерігачів фірми. Спочатку складіть схему організації в даний момент. Потім схему, що показує, якою Ви хотіли б її бачити в найближчому майбутньому.
Крок 3. Використовуйте аналіз роботи (описову анкету).
Анкета опису роботи:
Назва роботи
Номер роботи
Дата
Відділ
Ким написано
Застосовувані коди
Найменування професій.
Опис роботи: (список найважливіших або регулярних завдань).
Підзвітний.
Контролює.
Обов'язки по роботі: щоденні обов'язки; періодично виконувані обов'язки; обов'язки, виконувані нерегулярно.
РОЗДІЛ 7. УПРАВЛІННЯ ДІЛОВОЮ КАР'ЄРОЮ
Кар'єра — це суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження і задоволення працею. Це просування вперед обраним шляхом діяльності. Наприклад, одержання великих повноважень, вищого статусу, престижу, влади, більшої кількості грошей.
Кар'єра — це не тільки просування по службі. Можна говорити про кар'єру домогосподарок, матерів, учнів і т.п. Поняття кар'єри не означає неодмінний і постійний рух нагору за організаційною ієрархією. Необхідно відзначити також, що життя людини поза роботою має значний вплив на кар'єру, є її частиною.
Інакше кажучи, кар'єра — це індивідуально усвідомлені позиція і поведінка, пов'язані з трудовим досвідом і діяльністю протягом робочого життя людини.
Розрізняють кілька видів кар'єри:
Кар'єра внутрішньоорганізаційна означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить усі стадії розвитку: навчання, прихід на роботу, професійний ріст, підтримку і розвиток індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник проходить послідовно у стінах однієї організації. Ця кар'єра може бути спеціалізованою і неспеціалізованою.
Кар'єра міжорганізаційна означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить усі стадії розвитку: навчання, прихід на роботу, професійний ріст, підтримку і розвиток індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник проходить послідовно в різних організаціях. Ця кар'єра може бути спеціалізованою і неспеціалізованою.
Кар'єра спеціалізована характеризується тим, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, прихід на роботу, професійний ріст, підтримку індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник може пройти послідовно як в одній, так і в різних організаціях, але в рамках професії та галузі діяльності, у якій він спеціалізується. Наприклад, начальник відділу збуту однієї організацій став начальником відділу збуту іншої організації. Такий перехід пов'язаний або зі зростанням розмірів винагороди за працю, або зі зміною змісту, або перспективами просування по службі. Ще приклад: начальник відділу кадрів призначений на посаду заступника директора по управлінню персоналом організації, де він працює.
Кар'єра неспеціалізована — цей вид кар'єри широко розвинутий у Японії. Японці твердо дотримуються думки, що керівник повинен бути фахівцем, здатним працювати на будь-якій ділянці компанії, а не виконувати яку-небудь окрему функцію. Піднімаючись службовими сходинками, людина повніша мати можливість поглянути на компанію з різних сторін, не затримуючись на одній посаді більш ніж на 3 роки. Вважається цілком нормально, якщо керівник відділу збуту міняється місцями з керівником відділу постачання. Багато японських керівників на ранніх етапах своєї кар'єри працювали в профспілках. У результаті такої політики японський керівник має значно менший обсяг спеціальних знань (які в будь-якому випадку втратять свою цінність через 5 років) і одночасно володіє цілісним уявленням про організацію, підкріпленим до того ж особистим досвідом. Сходинки цієї кар'єри працівник може пройти як в одній, гак і в різних організаціях.
Кар'єра вертикальна — вид кар'єри, з яким найчастіше пов'язують саме поняття ділової кар'єри, тому що в цьому випадку просування найбільш видиме. Під вертикальною кар'єрою розуміється підйом на вищу сходинку структурної ієрархії (підвищення в посаді, що супроводжується вищим рівнем оплати праці).
Кар'єра горизонтальна — вид кар'єри, що припускає або переміщення в іншу функціональну галузь діяльності, або виконання певної службової ролі на етапі, що не має твердого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми і т.п.); до горизонтальної кар'єри можна віднести також розширення чи ускладнення завдань на колишньому етапі (як правило, з адекватною зміною винагороди). Поняття горизонтальної кар'єри не означає неодмінний і постійний рух нагору за організаційною ієрархією.
Кар'єра прихована — вид кар'єри, що є найменш очевидним для оточуючих. Цей вид кар'єри доступний обмеженому колу працівників, що, як правило, мають великі ділові зв'язки поза організацією. Під доцентровою кар'єрою розуміється рух до ядра, керівництва організації. Наприклад, запрошення працівника на недоступні іншим працівникам зустрічі, наради як формального, так і неформального характеру, одержання працівником доступу до неформальних джерел інформації, довірчі звертання, окремі важливі доручення керівництва. Такий працівник може займати рядову посаду в одному з підрозділів організації. Однак рівень оплати його праці істотно перевищує винагороду за роботу в займаній посаді.
Кар'єра східчаста — вид кар'єри, що сполучає в собі елементи горизонтального і вертикального видів кар'єри. Просування працівника може здійснюватися за допомогою чергування вертикального росту з горизонтальним, що дає значний ефект. Такий вид кар'єри зустрічається досить часто і може набирати як внутрішньоорганізаційних, так і міжорганізаційних форм.
Головним завданням планування і реалізації кар'єри є забезпечення взаємодії усіх видів кар'єр. Ця взаємодія припускає виконання ряду конкретних завдань, а саме:
пов'язати мету організації й окремого працівника;
планувати кар'єру конкретного працівника з обліком його специфічних потреб і ситуацій;
забезпечити відкритість процесу управління кар'єрою;
усувати "кар'єрні тупики", у яких практично немає можливостей для розвитку працівника;
підвищувати якість процесу планування кар'єри;
формувати наочні і сприймані критерії службового росту, використовувані в конкретних кар'єрних рішеннях;
вивчати кар'єрний потенціал працівників; використовувати обґрунтовані оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;
визначати шляхи службового росту, що допоможуть задовольнити кількісну і якісну потребу в персоналі в потрібний момент часу й у потрібному місці.
Практика показує, що часто працівники не знають своїх перспектив у даному колективі. Це говорить про незадовільну постановку роботи з персоналом, відсутність планування і контролю кар'єри в організації.
Планування і контроль ділової кар'єри полягають у тому, що з моменту прийняття працівника в організацію і до передбачуваного звільнення з роботи необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування працівника по системі посад чи робочих місць. Працівник повинний знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, а й те, яких показників він мусить домогтися, щоб розраховувати на просування по службі.
Наприклад: у світі поширені дві моделі побудови кар'єри.
Характеристики американської і японської моделей управління персоналом показують різні схеми побудови кар'єри. Планування кар'єри в японських фірмах, орієнтованих на довічне наймання працівників, припускає, що всі переміщення працівника (зміна сфер діяльності, горизонтальні і вертикальні переміщення) відбуваються в рамках однієї фірми.
Американські ж фірми розцінюють перехід працівника в іншу фірму як природний варіант розвитку його кар'єри. Такий підхід називається диверсифікованим. З одного боку, американські фірми пишаються, що працівники, які пішли від них, домоглися успіху в інших місцях. З іншого, тривала робота у відомій фірмі є кращою рекомендацією і гарантією одержання нової роботи.
Етапи кар’єри
У таблиці показані зв'язки між етапами кар'єри і потребами. Але для того щоб керувати кар'єрою, необхідний більш повний опис того, що відбувається з людьми на різних етапах кар'єри. Для цього в організаціях проводяться спеціальні дослідження.
Попередній етап включає навчання в школі, одержання середньої і вищої освіти і триває до 25 років. За цей період людина може змінити кілька різних робіт у пошуках виду діяльності, що задовольняє її потреби і відповідає її можливостям. Якщо вона відразу знаходить такий вид діяльності, починається процес самоствердження її як особистості, вона піклується про безпеку існування.
Етап становлення триває приблизно п'ять років у віці від 25 до ЗО років. У цей період працівник освоює обрану професію, здобуває необхідні навички, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження і з'являється потреба до встановлення незалежності. Його продовжує турбувати безпека існування, турбота про здоров'я. Звичайно в цьому віці створюються і формуються родини, тому з'являється бажання одержувати заробітну плату, рівень якої вище прожиткового мінімуму.
Етап просування звичайно відбувається у віці від ЗО до 45 років. У цей період йде процес росту кваліфікації, просування по службі. Відбувається нагромадження практичного досвіду, навичок, росте потреба в самоствердженні, досягненні більш високого статусу і ще більшої незалежності, починається самовираження як особистості. У цей період набагато менше приділяється уваги задоволенню потреби в безпеці, зусилля працівника зосереджені на збільшенні розмірів оплати праці і турботі про здоров'я.
Етап збереження характеризується діями по закріпленню досягнутих результатів і займає віковий період від 45 до 60 років. Настає пік удосконалювання кваліфікації і відбувається її підвищення в результаті активної діяльності і спеціального навчання, працівник зацікавлений передати свої знання молоді. Цей період характеризується творчістю, тут може бути підйом на нові службові сходинки.
Людина досягає вершин незалежності і самовираження. З'являється заслужена повага до себе і оточуючих, що досягли свого положення чесною працею. Хоча багато потреб працівника в цей період задоволено, його продовжує цікавити рівень оплати праці, але з'являється усе більший інтерес до інших джерел доходу (наприклад, участь у прибутках і капіталі інших організацій).
Етап завершення припадає на вік від 60 до 65 років. Тут людина починає серйозно замислюватися про пенсію, готується до виходу. У цей період йдуть активні пошуки гідної заміни і навчання кандидата на вивільнювану посаду. Хоча цей період характеризується кризою кар'єри і такі люди усе менше одержують задоволення від роботи та відчувають стан психологічного й фізіологічного дискомфорту, самовираження і повага до себе та до інших подібних людей у них досягає найвищої межі за весь період кар'єри. Вони зацікавлені в збереженні рівня оплати праці, але прагнуть збільшити інші джерела доходу, які б замінили їм заробітну плату в даній організації при виході на пенсію і були б добрим доповненням до пенсійної допомоги.
Пенсійний етап кар'єри в даній організації (виді діяльності) завершується. З'являється можливість для самовираження в інших видах діяльності, що були неможливі у період роботи в організації чи виступали у вигляді хобі (живопис, садівництво, робота в громадських організаціях і ін.). Стабілізується повага до себе і таких же побратимів по пенсії. Але фінансове становище і стан здоров'я в ці роки можуть зробити постійною турботу про інші джерела доходу і про здоров'я.
Просування працівників у фірмі
Планування кар'єри працівника являє собою організацію його просування сходинками посадового і кваліфікаційного росту, що допомагає йому розвинути і реалізувати професійні знання й навички в інтересах фірми.
У діяльності служби управління персоналом з планування кар'єри працівників відбувається найбільш гармонічне сполучення інтересів і цілей фірми (гарантування вкладень у підготовку працівників, забезпечення їхньої лояльності інтересам фірми, зменшення плинності, ефективне використання) з індивідуальними інтересами і цілями самих працівників (задоволення потреб у самоповазі і визнанні, у досягненні незалежності). Це дозволяє сформувати продуктивні і стійкі відносини між ними. Тому робота з планування кар'єри будується на індивідуальному підході до можливостей професійного просування і росту.
Одну з гіпотез щодо управління кар'єрою персоналу висунув Г. В. Ф. Оствальд.
У 1909р. німецький учений Г. В. Ф. Оствальд (1853-1932pp.) на основі дослідження творчих біографій великих учених виявив, що високих результатів домоглися люди з різними і навіть протилежними типами характеру. При цьому дехто з них за ознаками свого характеру сприймалися оточуючими, як люди посередні. У своїй книзі "Великі люди" Оствальд сформулював гіпотезу, що потрібно виявляти не те, які риси характеру кращі для високих результатів, а те, які умови сприяють найбільшою мірою досягненню цих результатів.
Сьогодні гіпотеза Оствальда одержала широке теоретичне і практичне підтвердження.
Для управління персоналом висновок з неї такий. В умовах росту творчих починань у роботі керівництву варто уникати уніфікованих способів організації і мотивування праці та більше дбати про індивідуальний підхід до стимулювання працівників, створюючи тим самим для кожного з них найбільш сприятливі умови.
Управління кар'єрою працівників певною мірою є природним продовженням і результатом усієї діяльності служби управління персоналом. Даний процес починається вже на етапі наймання, у ході якого претенденту повинна бути представлена повна і достовірна інформація про можливості і перспективи роботи у фірмі. Добре продумана й організована програма підготовки і підвищення кваліфікації працівників обумовлює реалізацію планів з побудови кар'єри: підвищення в посаді, переміщення і т.п.
Організація роботи з планування і реалізації кар'єри працівників включає:
ознайомлення працівників з наявними у фірмі можливостями просування у вигляді програм навчання і консультацій з індивідуальними планами підвищення кваліфікації;
регулярне інформування і консультування по можливостях навчання, що відкриваються у фірмі, і вакантних місцях;
розробку програм підтримки і психологічного консультування, що протидіють кризам кар'єри; переміщення працівників за трьома напрямками:
просування нагору сходинками кваліфікаційного чи службового росту;
горизонтальне переміщення (ротація);
пониження.
Управління кар’єрою персоналу на внутрішньофірмовому ринку праці
Добре організована робота у всіх сферах управління персоналом, що дозволяє фірмі не тільки забезпечувати себе кваліфікованими працівниками, а й будувати на цій основі цілісну політику підготовки і просування працівників усередині фірми, одержала назву внутрішньофірмового ринку праці.
Створення внутрішньофірмового ринку праці дозволяє фірмі певною мірою бути незалежною від коливань зовнішнього ринку трудових ресурсів. Однак формувати такий ринок у повному обсязі, як правило, можуть дозволити собі тільки великі корпорації, спроможні орієнтуватися на збереження і розвиток потенціалу кожного працівника і створювати для цього умови. Основним завданням, що вирішує організація внутрішньофірмового ринку праці, є збереження накопиченого у фірмі досвіду і кваліфікації, запобігання їхнього відпливу і страхування вкладень у підготовку працівників.
Умовою ефективності внутрішньофірмового ринку праці стає безперервне навчання і підвищення кваліфікації працівників, що дозволяє планувати і створювати їхнє просування у фірмі. У навчальних центрах, створюваних для цього, проводиться розгалужена і ретельно організована робота з цілого ряду напрямків:
удосконалювання горизонтального переміщення кадрів, створення цільових робочих груп і комітетів з метою обміну досвідом та інформацією;
розширення бригадних форм роботи ("гуртків якості" і т.п.) з метою реалізації раціоналізаторських пропозицій і створення нової продукції;
перегляд трудових функцій працівника з посиленням його відповідальності за результати, збагачення праці і т.п.
До недоліків внутрішньофірмового ринку праці можна віднести ослаблення конкуренції працівників, тому що при розв'язанні питань їхнього просування основним критерієм є не індивідуальні характеристики, а стаж роботи у фірмі.
Щоб ефективно керувати своєю діловою кар'єрою, необхідно складати особисті плани.
Розглянемо зміст особистого життєвого плану кар'єри керівника, що складається з трьох основних розділів:
встановлення особистої кінцевої мети кар'єри;
приватні цілі і плани діяльності.
В організаціях у рамках системи управління персоналом складаються підсистеми управління діловою кар'єрою і кадровим резервом, функції яких виконують: дирекція, відділ кадрів, начальники функціональних відділів апарату управління організацією, профспілкові комітети, консультаційні центри.
Етапи службово-професійного просування
Поняття "службово-професійне просування" і "кар'єра" є близькими, але не однаковими. Термін "професійне просування" є найбільш звичним для нас, тому що термін "кар'єра" у нашій спеціальній літературі і на практиці фактично не використовувався.
Під службово-професійним просуванням розуміється пропонована організацією послідовність різних сходинок (посад, робочих місць, положень у колективі), які працівник потенційно може пройти.
Під кар'єрою ж розуміється фактична послідовність займаних сходинок (посад, робочих місць, положень у колективі).
Збіг наміченого шляху службово-професійного просування і фактичної кар'єри на практиці відбувається досить рідко і є скоріше винятком, ніж правилом.
Розглянемо систему службово-професійного просування на прикладі лінійних керівників організації, що склалася в нашій країні. Система передбачає п'ять основних етапів підготовки лінійних керівників.
Перший етап — робота зі студентами старших курсів базових інститутів чи направлених на практику з інших вузів. Фахівці підрозділів управління персоналом разом з керівниками відповідних підрозділів, де проходять практику студенти, проводять підбір студентів, найбільш здібних і схильних до керівної роботи, і готують їх до конкретної діяльності в підрозділах організації.
Студентам, що успішно пройшли підготовку і практику, видається характеристика-рекомендація для направлення на роботу у відповідні підрозділи даної організації. Молоді фахівці, що не проходили практику в даній організації, при прийомі на роботу тестуються, і їм надається консультаційна допомога.
Другий етап — робота з молодими фахівцями, прийнятими в організацію. Молодим фахівцям призначається іспитовий термін (від одного до двох років), протягом якого вони зобов'язані пройти курс початкового навчання (докладне знайомство з організацією). Крім навчання для молодих фахівців, передбачається стажування в підрозділах організації протягом року.
На основі аналізу роботи молодих фахівців за рік, участі їх у проведених заходах, характеристик, виданих керівником стажування, підводяться підсумки стажування і робиться перший відбір фахівців для зарахування в резерв висування на керівні посади. Вся інформація про участь фахівця в системі службово-професійного просування фіксується в його особистій справі і заноситься в інформаційну базу даних про кадри організації.
Третій етап — робота з лінійними керівниками нижчої ланки управління. На цьому етапі до відібраних лінійних керівників нижчої ланки (майстри, начальники ділянок) приєднується також частина працівників,, які закінчили вечірні і заочні вузи, що успішно працює у своїх колективах і пройшла тестування.
Протягом усього періоду (2-3 роки) з даною групою проводиться конкретна цілеспрямована робота. Працівники заміщають відсутніх керівників, є їх дублерами, навчаються на курсах підвищення кваліфікації. Після завершення етапу підготовки на підставі аналізу виробничої діяльності кожного конкретного керівника проводиться вторинний