Менеджмент (2003)

Стратегія фінансування інших функціональних стратегій та інвестиційних проектів. Полягає у належному їх обґрунтуванні та виділенні відповідних коштів на весь період їх здійснення. Передбачає прийняття виважених рішень щодо розподілу реальних інвестицій на придбання чи поглинання інших суб'єктів підприємницької діяльності; спорудження нових виробничих об'єктів; технічне переоснащення і реконструкцію діючих виробничих підрозділів фірми; проектування і впровадження нової технології; виконання ресурсозберігаючих, соціальних та інших цільових програм. Якщо стратегічний план спрямований на диверсифікацію діяльності, то для кожного напряму диверсифікації складають бізнес-план, у якому оцінюють привабливість нового бізнесу з точки зору залучення необхідних фінансових коштів і можливості досягнення бажаного рівня прибутковості.

Аналіз розглянутих функціональних стратегій дасть змогу менеджменту фірми якомога повніше вивчити вимоги зовнішнього середовища до її діяльності і, враховуючи фінансові можливості фірми, вибрати такий тип організації виробництва, який забезпечить випуск конкурентоспроможної продукції, позитивно вплине на ринкові позиції фірми і дасть новий імпульс її розвитку.

Управління реалізацією стратегічного плану

Для реалізації стратегічного плану необхідне ефективне оперативне (поточне) планування. Поточний план дій організації, як правило, розраховують на кожен рік. Він охоплює такі сфери:

виробництво і реалізацію продукції (номенклатура та обсяги продукції);

технічний і організаційний розвиток (розвиток технології та нової продукції);

нормування роботи і матеріалів (норми витрат матеріальних і трудових ресурсів);

капіталовкладення і капітальне будівництво (обсяги, терміни і вартість будівництва нових потужностей і реконструкції старих);

матеріально-технічне забезпечення (потреба у ресурсах і графіки їх постачання);

персонал і оплату його праці (кількість кваліфікованого персоналу, необхідного для виконання виробничої програми);

собівартість, прибуток і рентабельність;

фінансовий план (баланси, оподатковування, кредити тощо);

соціальний розвиток колективу (ціннісні орієнтації, норми поведінки, системи колективного користування тощо);

охорону природи і раціональне використання природних ресурсів (контроль за довкіллям і його оздоровлення).

У західному менеджменті поточне планування здійснюється шляхом формування бюджетів (бюджетування).

Бюджет (англ. budget — сумна) — фінансове і бухгалтерське вираження поточних планів підприємства.

Бюджетування — метод розподілу між підрозділами організації ресурсів, необхідних для реалізації визначених цілей.

Бюджетування відбувається в кілька етапів.

Керівництво підприємства оприлюднює обрану стратегію і цілі, яких потрібно досягти у плановий період. Орієнтиром для дій фірми є визначення планових горизонтів щодо обсягу продажу продукції.

Відділи й підрозділи підприємства складають кошториси витрат (бюджети), необхідні для виконання виробничої програми.

Керівництво аналізує попередні розрахунки щодо бюджету і пропозиції щодо можливих заходів, спрямованих на його реалізацію; відтак відділи вносять корективи у свої плани відповідно до зауважень керівництва. На цьому етапі відбувається розподіл ресурсів усередині підприємства.

Готуються підсумкові бюджети, у яких наведено поелементний облік ресурсів і фондів. На основі цих документів визначають контрольні показники, досягнення яких обов'язкове для всіх структурних одиниць підприємства.

Процес бюджетування дає змогу залучити до участі у складанні планів значну частину працівників підприємства, що формує в колективі атмосферу творчості, цілеспрямованості та причетності. Він сприяє делегуванню повноважень і посилює мотивацію менеджерів нижчих рівнів. За вільного обговорення бюджети перетворюються на контракти між керівництвом фірми і керівниками підрозділів (центрів відповідальності) і відіграють важливу роль в оцінюванні результатів їх роботи.

Однак бюджетування не завжди сприяє досягненню оптимального розподілу ресурсів між структурними одиницями, що пов'язано із суперечностями між такими функціями бюджету, як передбачення та координації, з одного боку, та оцінюванням — з іншого.

Функція «передбачення» допомагає розробити програму дій і визначити засоби її реалізації, передбачивши основні перешкоди, які потрібно буде подолати, і варіанти дій залежно від змін середовища господарювання та перебігу виробничого процесу.

Функція «координації та інформування» дає змогу перевірити узгодженість бюджетів різних децентралізованих одиниць та їх відповідність ресурсам підприємства.

Функція «оцінювання» передбачає оцінювання результатів роботи відповідальних за бюджет менеджерів, на основі чого визначають розмір їхньої винагороди. З огляду на це керівники підрозділів, для яких складають бюджет, змушені або навмисне занижувати їхню потужність, або збільшувати потребу в ресурсах, щоб виконати поставлені завдання. Для ослаблення такої поведінки менеджерів нижчого рівня керівники вищого рівня мають здійснювати бюджетний контроль, який забезпечує їх достовірною інформацією про використання фінансових ресурсів керованих ними підрозділів і їх відповідність обсягам виконаних робіт.

З огляду на ці труднощі бюджетування на вітчизняних підприємствах не є поширеним методом оперативного планування. Перевага надається поточним планам. У разі потреби (необхідність реалізації нової підприємницької ідеї) поточне планування здійснюють у формі складання бізнес-плану.

Головне призначення бізнес-плану — обґрунтування розміру, доцільності і рівня прибутковості інвестицій у підприємницький проект. Розмір цих інвестицій часто перевищує можливості підприємця і вимагає залучення позичкових коштів. Тому потенційному інвестору бізнес-план має показати рівень віддачі від майбутніх капіталовкладень і служити підставою для прийняття позитивного рішення щодо участі у фінансуванні проекту.

Складовими бізнес-плану є:

Резюме (загальна характеристика проекту й очікуваних результатів його реалізації). Резюме формується після розроблення бізнес-плану і вміщується на початку готового документа для зручності користувачів-інвесторів.

Оцінка ринкової ситуації:

поточна ситуація і тенденції її розвитку;

фірма і концепція її поведінки в галузі;

опис продукції (послуг) фірми та їх функціональне призначення;

ліцензії, патенти, інші права власності на продукцію (послуги);

стратегія зростання фірми.

Дослідження ринку:

покупці;

місткість та динаміка ринку;

конкуренція;

оцінка обсягів продажу.

Маркетинг-план:

маркетингова стратегія;

політика ціноутворення;

збутова політика;

сервісне та гарантійне обслуговування;

реклама та просування товару;

вдосконалення продукції та нова продукція.

Виробничий план:

характеристика виробничого процесу (включаючи субпідрядників);

планування виробничих площ та потужностей;

необхідне обладнання, технологія;

постачальники основних матеріалів і умови їх постачання;

оцінка розміру виробничих витрат, включно з витратами на охорону довкілля.

Організаційний план:

організаційно-правова форма підприємства;

власники фірми і ключові керівники;

організаційна схема і розподіл обов'язків;

планування кількості персоналу;

оплата праці.

Оцінка ризику і страхування:

перелік можливих ризиків та проблем;

шляхи мінімізації ризиків.

Фінансовий план:

прогноз доходів та витрат;

план руху грошових потоків;

зведений баланс активів і пасивів;

розрахунок точки беззбитковості.

Фінансові потреби і повернення інвестицій:

потреби у фінансуванні;

використання коштів;

повернення коштів інвесторам. Бізнес-план, як і план поточної діяльності, може

служити основою для управління реалізацією стратегії підприємства із застосуванням методу «управління за цілями», запропонованого П. Друкером.

Управління за цілями — метод, згідно з яким кожен працівник організації від найвищого до найнижчого рівня має чіткі цілі, що забезпечує досягнення цілей організації загалом.

Такий метод дає змогу оцінювати керівника не за його особистими якостями, а за досягнутими результатами, що стимулює ініціативність, самостійність у прийнятті управлінських рішень. Для успішного застосування методу «управління за цілями» вищим керівництвом необхідно встановлювати цілі для менеджерів нижчого рівня з їх участю.

Процес управління за цілями здійснюється у такій послідовності:

визначення цілей;

планування дій;

перевірка і контроль роботи;

здійснення коригуючих заходів для досягнення запланованих результатів.

Визначення цілей для менеджерів кожного структурного підрозділу доцільно подавати у вигляді «дерева цілей» (див. тему 1.4). Слід пам'ятати, що цілі кожного підлеглого мають сприяти досягненню цілей його керівника і формулюватися за його внеском у досягнення успіху більшого підрозділу, частиною якого він є.

Планування дій здійснюється у кілька етапів:

визначення основних завдань і заходів, необхідних для досягнення цілей;

встановлення взаємозв'язків між основними видами діяльності і визначення послідовності їх виконання;

делегування відповідних повноважень для виконання кожного виду діяльності;

оцінювання витрат часу на виконання кожної операції;

визначення ресурсів, необхідних для кожної операції;

перевірка термінів і коригування планів дій, якщо виникають складнощі у реалізації запланованого (за термінами чи ресурсами).

Перевірка й оцінювання роботи здійснюються через визначений період з метою встановлення рівня досягнення поставлених цілей, виявлення причин, що завадили цьому, винагородження за ефективну роботу.

Коригуючі заходи розробляють за умови, коли не було досягнуто цілей і не виявлено причини цього. До них вдаються з метою виправлення ситуації. Можуть бути спрямовані як на працівника, так і на зовнішнє середовище. Якщо ж цілей досягнуто, то процес управління здійснюють за новими цілями.

Отже, успішна реалізація стратегії забезпечується раціональним плануванням поточної діяльності. Залежно від стратегічних цілей підприємства це може бути оперативне планування або бізнес-план. В основі оперативних планів — бюджети, які формуються для всіх центрів відповідальності і відображають їх потребу в ресурсах на плановий період. З метою посилення виконавської дисципліни лінійних менеджерів щодо реалізації планових завдань доцільно використовувати метод «управління за цілями», який чітко визначає кожному з них кінцевий результат діяльності на плановий період і забезпечує тісний зв'язок досягнутих результатів із винагородою.

Оцінювання стратегічного плану

Часто під час реалізації стратегічного плану виникають перешкоди, що зумовлені або недосконалим оцінюванням менеджерами зовнішнього оточення, або завищенням оцінки можливостей фірми. Тому процес реалізації стратегії необхідно постійно аналізувати, що забезпечуватиме зворотний зв'язок для коригування стратегії та служитиме засобом запобігання помилкам під час розроблення нової (рис. 3.10).

Оцінюючи ефективність стратегії, необхідно брати до уваги такі аспекти:

чи є стратегія сумісною з фінансовими можливостями фірми;

чи достатньо кваліфікований для її здійснення менеджмент фірми;

чи вкладається вона у прийнятний для керівництва фірми рівень ризику;

чи враховує вона всі можливості і загрози зовнішнього оточення;

чи можна реалізувати дану стратегію в рамках існуючої організаційної структури і якщо ні, то наскільки складно буде її змінити;

чи придатна існуюча організаційна культура для реалізації стратегії;

чи є стратегія найкращим способом використання ресурсів фірми.

Якщо процес стратегічного планування здійснений кваліфіковано, то фірма має всі шанси втілити стратегію в життя.

Проблеми й особливості застосування стратегічного планування у вітчизняному бізнесі

Сучасні умови господарювання ставлять особливі вимоги до вітчизняних підприємств. Складність і рухливість процесів перехідного періоду, часті корекції системи економічних законів і нормативних актів, що регламентують діяльність підприємств, швидкі технологічні зміни, стрімкий розвиток інформаційних мереж і, внаслідок цього, доступність інформації, поява нових запитів та зміна позицій споживачів тощо сприяють виникненню нових, часто несподіваних можливостей для бізнесу. У цій ситуації фірми мають приділяти постійну увагу оцінюванню перспектив своєї діяльності.

Багато керівників вітчизняних підприємств не усвідомлюють переваг стратегічного планування. Особливо це стосується малого бізнесу. Головна проблема полягає у недовірі до формального планування, домінуванні точки зору, що бізнес — це вміння «крутитися», правильно орієнтуватись у поточних обставинах, у недостатньому розумінні сутності стратегічного планування і тих переваг, які воно формує.

Рекомендації сучасної теорії менеджменту, яка відображає переважно надбання американської, європейської чи японської шкіл управління, стосуються великих підприємств. Особливість стратегічного планування на цих підприємствах полягає в тому, що вони не просто пристосовуються до зовнішнього оточення, а намагаються використовувати свій внутрішній потенціал для його зміни. Це потужна рекламна підтримка, використання тимчасового партнерства для інтеграції зусиль проти конкурентів, захист інтелектуальної власності, лобіювання економічних інтересів через законодавчі органи тощо. Тому нині спостерігається тенденція до об'єднання зусиль не тільки невеликих компаній, а й потужних.

Протягом останніх декількох років розвинуті економіки переживають своєрідний сплеск злиття і поглинань.

В економіці України переважають великі підприємства майже в усіх галузях господарства. Такий «гігантизм» має багато негативних наслідків, але він є реальністю поряд із закономірним укрупненням новостворених приватних фірм. Реальністю стають і фінансово-промислові групи, які прагнуть активно впливати на зовнішнє оточення і мають достатньо фінансових ресурсів для цього. Наприклад, злагоджений і потужний опір нафтотрейдерів улітку 1999 р. скасуванню пільг для них закінчився поразкою уряду.

Дрібний бізнес змушений використовувати стратегію «раціонального інкременталізму», який передбачає втримання організації у стані «здоров'я» завдяки поступовим, логічно пов'язаним між собою змінам, що узгоджуються зі змінами в оточенні. У таких організаціях не відбувається глибоких трансформацій доти, поки раптово не зміниться їх оточення. Однак планування при такому підході матиме реактивний (планування організаційних змін услід за подіями у зовнішньому середовищі), а не преактивний характер (планування на випередження). Це знижує шанси організації на отримання конкурентних переваг. Саме тому дрібні бізнесмени і не бачать необхідності у стратегічному плануванні, якщо не вважати такими бізнес-плани.

Однак певні зрушення щодо стратегічного планування мають місце. Особливо це стосується підприємств, які змінюють свій статус: переходять з розряду «малих» до розряду «середніх». їх діяльність ускладнюється, що зумовлено або прагненням до зростання, або необхідністю перерозподілу ризику, а значить, інвестуванням у нові сфери бізнесу.

Масштабність, складність і різноманітність напрямів діяльності фірм вимагають від них особливої уваги до:

видів товарів, які вони випускають;

джерел фінансування;

технологічних ресурсів.

Рішення щодо майбутнього стану фірми за таких умов не можуть ґрунтуватися на інтуїції. Передбачення майбутнього вимагає наукового підходу.

Інструментарієм стратегічного планування важливо оволодіти і великим вітчизняним підприємствам, які мають потужний потенціал, матеріальні та людські ресурси, але в процесі ринкових трансформацій втратили свої позиції і не можуть належним чином конкурувати із західними компаніями навіть на внутрішніх ринках, їх досвід планування стосується періоду централізовано керованої економіки. З огляду на це планування на цих підприємствах мало вторинний характер, відображало планову діяльність на центральному і галузевому рівнях, а значить, не вимагало серйозного вміння аналізувати і передбачати, визначати власні цілі розвитку.

Великі підприємства повинні оцінювати перспективи розвитку (як галузі, так і власної компанії), визначати пріоритети у діяльності, використовувати нові можливості чи навіть докладати зусиль для їх формування. Для цього необхідно роботу відділів планування переорієнтувати з переважно оперативного планування на оволодіння методами передбачення, прогнозування, що ґрунтуються на використанні «слабких сигналів» зовнішнього середовища. Для визначення правильного напряму розвитку слід провести попередню роботу зі складання прогнозів імовірних тенденцій, сформулювати економічні цілі, оцінити можливі шляхи та засоби їх досягнення і вибрати найкращі з них. Отже, процес стратегічного планування є інструментом, який допомагає у прийнятті наступних управлінських рішень.

Невеликим підприємствам слід застосовувати готові моделі стратегій, розроблені відомими компаніями. Незважаючи на труднощі здійснення планування у невеликій організації, воно необхідно їй ще більше, ніж великій. Зовнішнє середовище малої організації менш контрольоване і більш агресивне, ніж великої, отже, майбутнє малої фірми більш невизначене і непередбачуване.

Однак невелика фірма має свої переваги в організації планування. Головна з них полягає в тому, що внутрішнє середовище такої організації простіше, а тому передбачуваніше. Крім того, в маленькій фірмі легше створити сприятливий психологічний клімат і згуртувати людей. Згуртованість працівників стимулює їх творчу активність; усвідомлення завдань, які стоять перед фірмою, сприяє появі різноманітних проектів її розвитку, ініційованих персоналом. Реалізація кращих проектів приносить економічну вигоду фірмі та її співробітникам, внаслідок чого стратегічне мислення отримує в організації підтримку, оскільки власний досвід засвідчує його високу ефективність.

Отже, застосування стратегічного планування у діяльності українських підприємств створює для них важливі переваги:

підвищує адаптивну ефективність фірми, готує її до змін у зовнішньому середовищі;

сприяє підвищенню конкурентоспроможності фірми;

уможливлює підготовку до використання майбутніх сприятливих умов, змушує керівників мислити перспективно;

стимулює керівників до генерації нових ідей та реалізації управлінських рішень;

поліпшує координацію дій в організації;

розширює можливість забезпечення фірми необхідною інформацією;

сприяє раціональнішому розподілу ресурсів.

Усвідомлюючи важливість переваг стратегічного

планування для зміцнення конкурентних позицій фірм, вітчизняні менеджери мусять докласти всіх зусиль, щоб оволодіти його методологією.