Інноваційний менеджмент

Вихідним посиланням, згідно з теорією И. Шумпетера, є те, що множина суб'єктів інноваційного процесу (підприємств) поділяється на дві категорії: новаторів, які прагнуть якнайшвидше створити та впровадити нові технології, нові продукти й послуги, та консерваторів, що експлуатують існуючі технології, виробляючи відомі «старі» види продукції. На думку академіка В. І. Маєвського1, такий поділ притаманний усім формаціям, усім ступеням людської цивілізації. Очевидним є те, що для розвитку інновацій необхідне створення критичної маси певних умов, стимулюючих чинників інноваційної діяльності. У зв'язку з цим І. Ансофф [3] вирізняє два типи поведінки підприємства: прирісний і підприємницький. Прирісна поведінка є характерною для більшості комерційних та виробничих підприємств. Вона спрямована на ствердження традиційної поведінки як усередині організації, так і в її відносинах з навколишнім середовищем. За такої поведінки зміни не сприймаються, вони обмежуються та мінімізуються. Але через те, що соціальні зміни неминучі, організаціям не вдається виключити їх повністю. За умови прирісної поведінки реакція на зміни відбувається вже після того, як необхідність цих змін стала явною та нагальною. Проте необхідно зауважити, що більшість підприємств, діючи в прирісному стилі, водночас прагнуть до ефективності своєї діяльності. Меншість, яка працює неефективно, у довгостроковому періоді не виживає. На багатьох підприємствах прирісна поведінка застосовується для забезпечення ефективного використання ресурсів, в інших організаціях вона спрямована на збереження певного статусу. Інший тип поведінки — підприємницький — спричинює зовсім інше ставлення до змін: підприємницька організація прагне до них. Замість намагання зберегти минуле, таке підприємство виступає за неперервну зміну досягнутого стану. Великі підприємства, які формувалися в умовах централізованого управління, сьогодні стикаються з приголомшливим технологічним динамізмом, інформаційною автоматизацією, неперед-бачуваним розвитком ринку, глобалізацією попиту та жорсткою конкурентною боротьбою. Такі підприємства можуть зберегти свої позиції лише у випадку, якщо будуть виявляти гнучкість, намагатися підвищувати ефективність у першу чергу за рахунок інноваційного підходу до своєї діяльності та вимагати від менеджерів не тільки високого рівня кваліфікації і відданості підприємству, а й ініціативного підприємництва. Зміна зовнішніх умов змушує підприємства переходити від орієнтації на технічне озброєння виробництва, централізоване управління та закриту корпоративну культуру до орієнтації на споживача, децентралізоване управління та відкриту корпоративну культуру. Переваги підприємницького стилю поведінки разом з перевагами інноваційного управління та корпоративною культурою стають відображенням динамічних змін, які відбуваються в технологіях і на ринку. Тому координована політика підприємства спрямована на зміну ставлення до нововведень. У разі здійснення такої політики підприємство впроваджує нововведення, націлені на задоволення нових потреб замовників та кінцевих споживачів, що є неодмінною умовою виживання організації в конкурентній боротьбі. Отже, між нововведеннями й організаціями завжди існують певні зв'язки, особливість яких впливає на процес упровадження і поширення нововведень. Джон Р. Кімберлі [89] розрізняє п'ять типів таких відносин: організація — користувач інноваціями; організація — створювач інновацій; організація — користувач і одночасно створювач нововведень; організація — носій нововведень; організація — нововведення. Вивчення цих типів взаємозв'язку між нововведенням і організацією дає змогу розглянути феномен нововведення з різних точок зору як явище, що впливає на діяльність підприємства і його результати, і як процес, розвиток якого залежить від підприємства, системи управління, ставлення менеджерів до інновацій. У табл. 7.4 подана класифікація організацій за типом взаємодії нововведення (інновацій) та організації в сучасних умовах розвитку науково-технічного прогресу і конкуренції. Зазначена типологія допомагає менеджеру визначити конкретні'напрями організаційної поведінки підприємницької діяльності серед множини можливих і вибрати той, що відповідає цілям організації.

Як свідчить практика, організації є тією конкретною структурою, тим «контекстом» (лат. contextus — тісний зв'язок, з'єднання), у якому розвивається процес нововведення. Наприклад, мік-роелектроніка торкнулась буквально всіх організацій, одних — прямо і ґрунтовно, інших — лише посередньо і поверхово. Проте ця новація є однією з головних ланок з'єднання (зв'язування) сучасного виробництва й основою для нової моделі бізнесу. На думку вчених Дж. Гуіяра і Фр. Келлі [29], уся історія цивілізації, а значить, і бізнесу — це історія зростаючої зв'язуваності (єдності) і взаємозалежності. Усні та письмові комунікації представляли рівень «зв'язуваності», необхідний для ранніх цивілізації. Друкарський станок Гутенберга підняв зв'язуваність на новий рівень, поширюючи знання, розвиток яких стимулював інноваційні процеси, і ось на зміну індустріальній епосі прийшов вік радіоелектроніки — вік комунікацій. Телефон, радіо, телебачення, комп'ютер — технічні новації, які збільшують масштаби зв'язуваності, охоплюючи мережею земну кулю. Корпорації створюють альянси і вступають у партнерство зі своїми постачальниками та споживачами, стаючи елементами глобальних мереж, і ця тенденція поглиблюється. Дослідження взаємодії нововведень і організацій у нових умовах дає змогу враховувати вплив особливостей організацій на впровадження і поширення інновацій. Як підкреслює Джон P. Кімберлі [89], вивчення особливостей взаємодії нововведення й організації надзвичайно важливе для подальшого розвитку останніх. 1. Організація — користувач інновації. Даний тип взаємодії ґрунтується на критерії, що нововведення — благо і чим більше нововведень, тим краще. Практично проблема полягає в тому, як підсилити сприйнятливість організації до нововведень і підвищити «потенціал опанування» або прискорити процес поширення інновацій серед потенційних споживачів. Наприклад, нововведення у сфері освіти, медицинських технологій. Коли організація — користувач нововведення, то на кінцевий результат впливають як властивості самої організації, так і властивості нововведення. їх необхідно розглядати у взаємозв'язку. Організації відбирають ті нововведення, які видаються їм перспективними. Завдання менеджера.— ухилитися від великих капіталовкладень в одне якесь нововведення з тим, щоб дати змогу організації зберегти спроможність до адаптації наступного покоління інновацій або нових видів існуючих нововведень. Організація — творець нововведення. Організації виступають ініціаторами і розроблювачами новацій у сфері продуктів, технологій, ідей, послуг, нових видів виробничих систем, систем управління і т. д. Головним завданням є пошук шляхів збільшення обсягів нововведень і скорочення часу виходу їх на ринок. Це змушує керівництво фірми зосереджувати увагу на організаційних аспектах управління нововведеннями, стимулюванні творчої активності працівників, підвищенні активності вивчення попиту і потреб споживачів. Метою інноваційного менеджменту в цій ситуації є всебічний розвиток інноваційного потенціалу організації, активності та продуктивності науково-дослідних підрозділів, що виконують науково-прикладні дослідження і розробки. Особлива увага приділяється тому, щоб ідеї працівників виробничої ланки передавались у підрозділи, які провадять НДДКР. Це створює відповідний інноваційний клімат, що забезпечує прорив в інноваційній діяльності організації, забезпечує оновлення асортименту продукції, її якості, створення нових властивостей, які задовольняють нові потреби. Організація — розроблювач і користувач нововведення. Це — особливий тип взаємозв'язку між організацією і нововведенням, який називається «внутрішнім нововведенням». Наприклад, фірма розробляє самотужки програмне забезпечення з метою задоволення своїх специфічних потреб. Основне завдання тут полягає в необхідності силами фірми швидше вирішувати проблеми в реальному масштабі часу, ніж створювати нову продукцію для зовнішнього ринку за допомогою зовнішніх наукових центрів. Надалі з цим продуктом фірма може виходити на ринок. Так роблять, наприклад, фірми «Дженерал моторз», «ІБМ» з роботами. З погляду менеджменту, проблема полягає у створенні потенціалу самовідновлення організації, внутрішнього клімату, що заохочує новації, внутрішньої гармонії, синхронності у виробництві, що потребує координації роботи всіх підрозділів науково-виробничої сфери. Організація — носій нововведення. Для впровадження деяких нововведень у практику необхідні нові організаційні форми, без яких нововведення залишаться недоступними потенційним споживачам. Особливість цього типу взаємозв'язків між організацією та нововведенням полягає в тому, що організаційні форми як носії нововведення самі є новими, хоча це не обов'язково. Прикладом можуть бути ризикові венчурні підприємства. Поява нової організаційної форми неминуче породжує в навколишньому середовищі нестабільність, люди не знають, що очікувати від нової організації і як поводитися стосовно неї. Тому завдання менеджерів — забезпечити суспільне визнання підприємства, тобто зробити все необхідне, щоб у зовнішньому середовищі чітко розуміли, що являє собою нова форма організації і що вона робить, які має результати в інноваційній діяльності. Саме венчурні фірми — це здебільшого малі підприємства в прогресивних з технологічного погляду галузях економіки, які спеціалізуються у сферах наукових досліджень, розробок та їх упровадження у виробництво. 5. Організація — нововведення. Організація сама стає нововведенням. Це різноманітні організаційні форми взаємодії науки — виробництва — споживання: науково-технічні центри, державні організації, призначені для зміцнення зв'язків між промисловими фірмами й університетами, для консолідації фондів, що забезпечують розвиток дослідних робіт і появу нових значних технічних досягнень; інкубатори, технопарки, технополіси. Існують і інші підходи до класифікації взаємозв'язку нововведення й організації [78, 86, 123]. Проте всі вони звертають увагу перш за все на те, що в умовах поглиблення міжнародного поділу праці, міжнародної спеціалізації та взаємозалежності, в умовах жорсткої конкуренції, важливим є особливий підхід до розвитку наукомістких галузей промислового виробництва. Досвід показує, що ті підприємства, які за обсягом нововведень посідають перші місця на ринку, практично монополізують сферу ціноутворення і прибутків. При цьому першорядної важливості набуває забезпечення безперервного потоку нових виробів і технологій, своєчасної заміни нових виробів, що виготовляються, новішими з тією самою функцією, тобто організації повинні забезпечувати неперервність інноваційного процесу. Залежно від масштабів виробництва, характеру продукції, традиційних форм організації науково-технічної діяльності в даній галузі й інших чинників підприємства можуть здійснювати повний цикл НДДКР: фундаментальні дослідження (теоретичні та пошукові), прикладні НДР, ДКР, експериментальні або брати участь у наукових дослідженнях через фінансування зовнішніх наукових організацій, як це показано на рис. 7.7. Зазначені роботи можуть бути виконані як силами організації, так і зовнішніми науковими центрами, причому організація (фірма) може бути власником чи співвласником інтелектуального продукту або не бути ним.

Під час здійснення на підприємстві повного циклу НДДКР важливими є взаємовідносини керівництва підрозділів НДДКР з вищим рівнем керівництва організації, що визначає політику фірми у сфері інноваційної діяльності, і оперативними підрозділами, що є провідними в процесі впровадження результатів НДДКР у виробництво. Виникає проблема збереження балансу між довгостроковими фундаментальними дослідженнями, які забезпечують організації виживання в майбутньому, і прикладними дослідженнями, що забезпечують поточну, сьогоденну конкурентну перевагу на ринку. З урахуванням сказаного важливою передумовою довгострокових планів досліджень є: знання тенденцій розвитку науково-технічного прогресу на тривалу перспективу; стратегії фірми у сфері технологій; відповідність завдань НДДКР цілям фірми, узгодженість усіх видів діяльності з забезпечення інноваційного процесу на підприємстві, його неперервності. Як свідчить практика, слабкою ланкою інноваційного процесу є перехід нововведення від одного організаційного підрозділу до іншого, наприклад, від НДР до ДКР, від ДКР до виробництва, від виробництва до збуту — порушується неперервність процесу, збільшуються витрати і час на розроблення. Така ситуація зумовлена організаційними особливостями завдань, що впливають на методи ефективного узгодження спільної діяльності цих підрозділів. Основну роль при цьому відіграють такі

Раніше вже зверталась увага на відмінності та особливості рутинного й інноваційного процесів (див. рис. 7.3), тому в той час як виробничі підрозділи зацікавлені в зниженні витрат виробництва на основі використання стандартизованих компонентів, а відділ збуту — у максимально швидкому завершенні проекту з метою негайного використання потенційних можливостей ринку, групи НДДКР націлені в більшій мірі на закінченість і новизну результату, навіть коли це буде пов'язано зі збільшенням витрат. Долається ця суперечність створенням «змішаних бригад» і використанням методу спільної розробки. Сутність методу полягає в тісній взаємодії інженерів-розробників з інженерами-технологами, виробниками, спеціалістами з якості, збуту й іншими спеціалістами функціональних підрозділів фірми. До бригади входять всі необхідні для дослідження, розроблення й упровадження спеціалісти, завдяки чому розроблення продукту, прийняття рішення про технологію його виробництва, перспективи збуту, придбання комплектуючих виробів відбуваються одночасно. Бригада несе повну відповідальність за прийняті рішення. Така організація розроблення нововведення на підприємстві сприяє досягненню високої якості продукту, забезпеченню високого рівня післяпродажного обслуговування. Крім того, одночасна робота над проектом спеціалістів різного профілю дає змогу уникнути внесення в нього змін на пізніх етапах розробки, завдяки чому скорочуються виробничі витрати. Так, наприклад, за даними фірми «ДЕС», використання методу спільної розробки забезпечило зменшення витрат на розроблення, виробництво, експлуатацію, обслуговування й ремонт графічних терміналів моделі VT 1000 на 21млндол., міні-ЕОМ моделі VAX 6000 — на 75 млн дол., а строки та вартість розроблення АРМ скоротились удвічі [23]. На рис. 7.8 наведена ілюстрація залежності витрат на внесення змін від стадії виробничого процесу, під час якої відбуваються зміни.

Залежність середньої вартості внесення змін від стадії виробничого процесу, під час якої ця зміна здійснювалась [23] У японських компаніях широко використовується метод системного підходу до виконання НДДКР, що дає змогу скоротити, не тільки час і витрати на нововведення від концепції до його впровадження, а й розширити модифікацію нововведення, варіанти існуючих виробів з новими функціонально-споживчими властивостями. Це досягається завдяки регулярному обміну науковою інформацією між спеціалістами дослідних лабораторій, наукових центрів і виробничих підрозділів. З цього приводу регулярно проводяться наради, на яких обмінюються результатами досліджень і ідеями стосовно дослідних проектів. Під час переходу від стадії дослідження до стадії розроблення або передання інновації з дослідного виробництва у серійне частина персоналу переміщується з одних дослідних центрів в інші, що дає можливість забезпечити реалізацію концепції розроблю-вачів у серійних виробах і допомогти виробничому персоналу в освоєнні їх випуску. Важливою особливістю НДДКР на японських підприємствах є те, що вони використовують певні виробничі потужності для проведення дослідного виробництва, що, безумовно, сприяє кращому освоєнню розробок у виробництві. У наукових центрах здійснюється оцінка і випробування виробничого обладнання до його використання на заводах, де організується серійне виробництво. Організації, які є одночасно розробниками та постачальниками нововведень, своїми розробками значно впливають на науково-технічну політику відповідних галузей виробництва. Наприклад, корпорація «Yazaki» — розробник і постачальник радіоелектронних компонентів для автомобільної промисловості — впливає на науково-технічну політику моторобудівних підприємств. Отже, інновації потребують створення нових типів взаємовідносин у сфері управління, спеціальних цільових груп для вирішення важливих проблем, що підсилює тенденції до децентралізації повноважень функціональних менеджерів.