Антикризове управління підприємством

2.3. Функціональний зміст антикризового управління підприємством

Як відомо, одним із загальновизнаних підходів до розкриття сутності будь-якого управління є процесний підхід, який передбачає виділення та опис окремих функцій менеджера. Управління розглядається як процес, оскільки „...робота щодо досягнення цілей за Допомогою інших - це не яка-небудь одночасна дія, а серія безперервних пов'язаних дій, які називаються управлінськими Функціями. Процес управління, таким чином, являє собою суму усіх Функції-" [193, с.71], тобто видів цілеспрямованої діяльності щодо керованого об'єкта, зумовлених кооперацією і поділом праці всередині управлінського персоналу, яким властиве замкнене коло робіт (підфункцій), що об'єднуються спільністю значення і виконують певну роль у менеджерській діяльності [173, с.51].

Відповідно до розробок Анрі Файоля, який є родоначальником даної концепції, процес управління складається з п'яти функцій: передбачення (встановлення мети), планування, організації, розпорядження, координації та контролю [220]. М. Мескон [193] виділяє чотири основні функції: планування, організація, мотивація та контроль, які пов'язані між собою з'єднувальними процесами -прийняття рішень та комунікації. В сучасній літературі трапляються різноманітні класифікації функцій менеджменту, які віддзеркалюють авторські бачення найбільш раціонального виділення окремих частин управлінського процесу. Як правило, це пов'язується з особливостями конкретної системи управління, яка досліджується.

Використовуючи процесний підхід для розкриття сутності антикризового управління, доцільним є виокремлення та розгляд п'яти функцій (цілевизначення, планування, організація, мотивація, контроль) та двох з'єднувальних процесів (прийняття рішень та комунікації), що об'єднують окремі функції в єдиний процес управління.

Функція „Цілевизначення" обумовлює орієнтацію управління на досягнення певних цілей управління, під якими розуміється майбутній стан об'єкта управління, який передбачається досягти.

Сучасний підхід до цілевизначення ґрунтується на визначенні системи цілей будь-якого управлінського процесу, яка складається з певної кількості підпорядкованих елементів-цілей (завдань), що можуть розглядатися з використанням різноманітних класифікаційних ознак. Сутність та вимоги до цілей управління діяльністю підприємства в цілому, підходи до формування системи цілей та принципи їх диференціації та ієрархії, механізм їх визначення детально висвітлено в спеціальній літературі.

Відправним етапом антикризового управління є визначення системи цілей, які мають бути досягнуті. Такими цілями повинні визнаватися наступні (подаються за ієрархією значущості):

• виведення підприємства зі стану юридичного банкрутства;

• недопущення ініціювання банкрутства підприємства;

• локалізація кризових явищ;

• фінансова стабілізація підприємства;

• запобігання повторенню кризи;

• моніторинг життєздатності та реалізація профілактичних заходів.

Необхідно розрізняти теперішні (актуальні) та наступні цілі (завдання). Актуальне завдання антикризового управління може бути визначено тільки після проведення діагностики загрози банкрутства підприємства та визначення стадії кризи. Кожне наступне завдання у наведеному ланцюгу стає актуальним після реалізації завдань попереднього етапу.

Функція ,^Тлануванняп передбачає розробку стратегії та тактики досягнення встановлених цілей та завдань, складання планів та графіків реалізації окремих заходів антикризового управління, орієнтованих на досягнення визначеної мети антикризового процесу та вжиття заходів щодо фінансового оздоровлення як в цілому по підприємству, так і по його окремих структурних підрозділах.

Реалізація функції „Планування" здійснюється шляхом розробки різноманітних планів, які можна класифікувати за такими ознаками:

• предмет планування (план антикризових заходів, план здійснення антикризового управління);

• терміни планування (оперативні, короткострокові, середньо-строкові);

• масштаб планування (в цілому по підприємству, по його структурних підрозділах, за напрямами діяльності), сфера планування (план фінансового оздоровлення, план антикризових маркетингових заходів, план диверсифікації виробничої діяльності тощо).

Функція „Організація" у процесі антикризового управління забезпечує практичну реалізацію прийнятих планів з фінансового оздоровлення підприємства та виведення його зі стану кризи, тобто відповідає за процес їх виконання. З цією метою необхідно документально оформити прийняття плану у вигляді наказу по підприємству, забезпечити ознайомлення з ним фахівців та персоналу, довести конкретні завдання до виконавців та проводити систематичний контроль за перебігом їх виконання. З функцією „Організація" пов'язано і питання розподілу матеріальних, фінансових та трудових ресурсів між окремими напрямами антикризового процесу, створення умов для виконання запланованого графіка проведення окремих заходів.

Завданням організації як функції антикризового управління є також забезпечення необхідної пропорційності в антикризових перетвореннях, узгодженості в діях окремих фахівців та по окремих напрямах роботи. Важливу роль у виведенні підприємства зі стану кризи відіграє визначення питань вертикальної та горизонтальної координації персоналу підприємства під час реалізації плану антикризових дій, опанування ними сучасних методів та прийомів діагностики фінансового стану підприємства та його оздоровлення.

Функція „Мотивація" забезпечує використання мотиваційних регуляторів суб'єктів антикризового процесу, персоналу та власників підприємства, яке опинилося в кризовому стані. Ця функція має поєднувати матеріальні (економічні) інтереси суб'єктів антикризового управління з моральними, психологічними мотивами. Перші полягають в адекватній оцінці кваліфікації, управлінських знань та навичок залучених спеціалістів - антикризових менеджерів у вигляді фіксованої оплати (гонорару) або в поєднанні з досягнутими успіхами в оздоровленні даного підприємства (виплата частини отриманого прибутку, передача пакета акцій тощо). Другі - ґрунтуються на таких потребах кожної особистості, як самореалізація в професійній діяльності, отримання задоволення від досягнутих результатів, забезпечення поваги суспільства та оцінки результатів праці.

Мотивація персоналу підприємства до своєчасного та максимально повного виконання покладених на них функцій (завдань) базується на зацікавленості в збереженні робочих місць та можливостей отримання особистих доходів, оскільки альтернативою фінансового оздоровлення є банкрутство підприємства та повне звільнення персоналу. Мотивація власників підприємства також пов'язана з їх економічними інтересами - збереження інвестованих коштів. Діюча процедура банкрутства передбачає повну відповідальність власників по зобов'язаннях підприємства усім наявним майном, залишковий принцип повернення вкладів власників після задоволення вимог кредиторів. Ризик втрати капіталу зумовлює зацікавленість власників в активній участі в усіх процедурах, обговоренні та прийнятті необхідних рішень.

Функція контроль" у процесі антикризового управління забезпечує нагляд і перевірку відповідності функціонування підприємства до встановлених показників плану фінансового оздоровлення, передбачає розробку стандартів його перебігу у вигляді певної системи кількісних показників, що дають змогу перевіряти результативність та ефективність окремих заходів, своєчасно вносити зміни до розробленого плану фінансового оздоровлення.

З'єднувальний процес „Прийняття рішень" в антикризовому управлінні забезпечує вибір методів дослідження кризового стану, конкретної тактики фінансового оздоровлення з великої кількості альтернативних варіантів, які мають бути розроблені та запропоновані фахівцями з антикризового управління, обгрунтованість прийняття або відхилення окремих пропозицій зовнішніх санаторів та інвесторів стосовно умов їх участі в антикризовому процесі.

Прийняття рішень у процесі антикризового управління має відповідати загальним вимогам, що ставляться до будь-яких управлінських рішень. Рішення мають бути обгрунтованими, цілеспрямованими, кількісно і якісно визначеними, правомірними, оптимальними, своєчасними, комплексними, гнучкими, відповідно оформленими та ін. Тільки за умов дотримання цих принципів прийняті рішення будуть виконувати керуючу (сприяння досягненню поставлених цілей), координуючу (узгодження окремих дій, рішень, діяльності окремих фахівців та підрозділів) та мобілізуючу (активізація виконавців та персоналу) функції.

Рішення, що приймаються у процесі антикризового управління, за прийнятими підходами до їх класифікації можуть бути ідентифіковані залежно від:

• рівня - як внутрішньовиробничі;

• масштабу здійснення - як глобальні (у межах об'єкта управління в цілому), так і локальні (стосуються окремих ланок управлінської системи);

• характеру цілей - переважно поточні та оперативні рішення, які пов'язані з негайним втручанням до перебігу розвитку об'єкта управління для корегування непередбачених відхилень у системі управління;

• характеру питань - технічні, технологічні, економічні, організаційні, соціальні;

• ступеня інноваційності - як правило, нестандартні (творчі, евристичні).

Прийняття рішень в антикризовому управлінні, враховуючи їх значущість, новизну та неординарність, потребує застосування не тільки досвіду, інтуїції, а й знань сучасних методів, технічних засобів та процедур їх розробки та прийняття.

З'єднувальний процес комунікація" забезпечує процес обміну інформацією між суб'єктами антикризового управління, керівництвом, власниками та персоналом підприємства, органами зовнішнього нагляду чи керування антикризовими перетвореннями (Агентство з питань банкрутства, галузеві комісії з реструктуризації, збори кредиторів, зовнішній керуючий тощо). Для досягнення загальних завдань антикризового управління обмін інформацією повинен бути своєчасним, повним, адекватним.

Для визначення функціонального змісту антикризового

управління доцільним є використання поширеного виокремлення спеціальних функцій управління.

Використовуючи такий підхід, антикризове управління можна розглядати як одну із спеціальних функцій управління, пов'язану з управлінням господарсько-фінансовою діяльністю підприємства, його фінансовою стійкістю та платоспроможністю.

Якщо на першому етапі опанування навичок сучасного менеджменту антикризове управління розглядалося як одна з функціональних підсистем (функцій) управління фінансами підприємства (фінансового менеджменту), то нині все більше усвідомлюється думка про відносну самостійність цієї галузі знань. Це обумовлюється, по-перше, наявністю власного об'єкта та методологічного апарату досліджень; по-друге, виходом об'єкта та завдань антикризового управління за межі власне управління фінансами підприємства.

У сучасному розумінні антикризове управління - це система подолання кризових явищ, яка складається з ряду підсистем, відповідно до функціональних сфер підприємства. Найчастіше виокремлюються такі підсистеми:

• антикризове операційне управління;

• антикризове фінансове управління;

• антикризовий маркетинг;

• антикризове управління персоналом;

• антикризове організаційне управління тощо.

Визначені підсистеми не функціонують ізольовано. Реалізація мети потребує узгодження та координації дій з окремих напрямів. Тільки за цих умов результат - виведення підприємства зі стану кризи, фінансове оздоровлення - буде не тільки досягнуто, але й закріплено.

Специфічною підсистемою (одним з можливих варіантів здійснення) антикризового управління є арбітражне управління, в перебігу якого здійснюється комплекс арбітражних антикризових процедур, передбачених Законом „Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом" [6]. Арбітражне управління здійснюється в перебігу судового розгляду справи про банкрутство призначеним господарським судом арбітражним керуючим.

Чинним законодавством передбачені наступні арбітражні процедури, які можуть розглядатися як окремі функціональні підсистеми арбітражного управління:

1. Розпорядження майном боржника - система заходів щодо нагляду та контролю за управлінням та розпорядженням майном боржника з метою забезпечення збереження та ефективного використання майнових активів боржника та проведення аналізу його фінансового становища. Розпорядження майном - перша (за черговістю застосування) арбітражна процедура, яка вводиться в ухвалі господарського суду про порушення провадження у справі про банкрутство або в ухвалі, прийнятій на підготовчому засіданні з

метою забезпечення майнових інтересів кредиторів. Суб'єктом її про ведення виступає призначений судом розпорядник майном – фізична особа, на яку у встановленому Законом порядку покладаються повноваження щодо нагляду та контролю за управлінням та розпорядженням майном боржника на період провадження у справі про банкрутство в порядку, встановленому чинним законодавством. Максимальний термін впровадження - 6 місяців.

2. Управління ліквідацією - система управлінських дій, спрямована на продаж майна суб'єкта підприємницької діяльності, визнаного господарським судом банкрутом, та задоволення за рахунок отриманої виручки претензій його кредиторів. Метою даної підсистеми арбітражного управління є створення умов для найбільш повного розрахунку з кредиторами, забезпечення контролю за Додержанням законодавчих вимог щодо черговості задоволення претензій, ліквідація підприємства як суб'єкта підприємницької діяльності. Суб'єктом проведення виступає ліквідатор - фізична особа, яка відповідно до рішення господарського суду організовує здійснення ліквідаційної процедури боржника, визнаного банкрутом. Строк ліквідаційної процедури не може перевищувати 12 місяців, за рішенням суду може бути подовжений додатково на 6 місяців.

3. Управління санацією - система управлінських дій щодо проведення санації - системи заходів, що здійснюються під час провадження у справі про банкрутство з метою запобігання визнанню боржника банкрутом та його ліквідації. Метою даної підсистеми арбітражного управління є оздоровлення фінансово-господарського становища боржника та створення фінансових передумов для повного розрахунку з кредиторами та продовження діяльності шляхом реалізації низки антикризових заходів (кредитування, реструктуризації підприємства, боргів і капіталу та (або) зміну організаційно-правової та виробничої структури боржника). Суб'єктом її проведення є керуючий санацією - фізична особа, яка відповідно до рішення господарського суду організовує здійснення санації боржника. Тривалість - не більше 12 місяців, за клопотанням комітету кредиторів чи керуючого санацією або інвесторів цей строк може бути продовжено ще до 6 місяців або скорочено.

Права та обов'язки (повноваження) арбітражного керуючого в межах окремих функціональних підсистем арбітражного управління наведено в табл. 2.1.

Хоча кожна з функціональних підсистем арбітражного управління має власну мету, процесуальні відмінності впровадження, індивідуальну тривалість, але відмітними особливостями усіх підсистем арбітражного управління є наступні:

1) здійснюються за рішенням та під контролем господарського суду;

2) підлягають узгодженню та затвердженню зборами кредиторів під-приємства-боржника;

3) суб'єктом арбітражного управління може бути лише незалежний арбітражний керуючий, який має відповідну ліцензію та пройшов професійну підготовку;

4) перелік можливих процедур (контрольно-спостережних, ліквідаційних, санаційних), порядок та умови їх здійснення регламентуються на законодавчому рівні.