Антикризове управління підприємством

Розробка антикризової програми підприємства, як правило, починається з виявлення та кількісної оцінки внутрішніх резервів відновлення платоспроможності та нейтралізації загрози банкрутства.

Пріоритетність пошуку та мобілізації внутрішніх резервів виведення підприємства з кризового стану визначається такими їхніми особливостями:

можуть бути знайдені та мобілізовані безпосередньо силами працівників та спеціалістів підприємства, без залучення сторонніх фахівців;

не потребують додаткових витрат та капіталовкладень;

не потребують узгодження з власниками та кредиторами підприємства;

можуть забезпечити отримання швидкого результату у вигляді приросту чистого грошового потоку.

Теоретичним підґрунтям пошуку та мобілізації внутрішніх резервів відновлення платоспроможності є загальна методологія визначення резервів удосконалення діяльності господарської системи.

Як відомо, в економічних дослідженнях розрізняють два поняття резервів, а саме - це резервні запаси, наприклад товарно-матеріальних цінностей, грошових коштів, наявність яких необхідна для безперервного функціонування господарської системи, її планового господарювання, і не використані можливості покращення результатів господарсько-фінансової діяльності підприємства, зниження поточних та авансованих витрат матеріальних, трудових та фінансових ресурсів. Обсяг наявних резервів господарської системи можна виміряти розривом, який існує між досягнутим та можливим рівнем використання наявного ресурсного потенціалу, включаючи не використані можливості його поповнення та оновлення.

Забезпечення фінансового оздоровлення підприємства потребує пошуку та мобілізації внутрішніх резервів забезпечення позитивності та зростання чистого грошового потоку підприємства, під яким розуміється різниця між вхідними та вихідними грошовими потоками, що генерується у перебігу здійснення господарсько-фінансової діяльності. Полегшенню процедури пошуку та залучення цих резервів сприяє системна класифікація резервів зростання чистого грошового потоку за такими ознаками: вид діяльності, наслідки мобілізації, сутність заходів, термін використання, функціональна сфера, рівень пошуку тощо.

Залежно від виду діяльності, завдяки якій генеруються грошові потоки підприємства, виділяють резерви зростання грошового потоку від:

операційної діяльності;

інвестиційної діяльності;

фінансової діяльності.

Сутність, джерела отримання та напрямки використання грошових коштів у межах кожного виду діяльності були розглянуті у параграфі 4.11.

Залежно від характеру відновлення платоспроможності (наслідків мобілЬації) у межах кожного виду діяльності слід розрізняти:

резерви зростання обсягу грошових надходжень;

резерви скорочення обсягу грошових витрат;

резерви синхронізації часу та обсягу грошових надходжень та витрат.

Перші дві групи резервів є результатом удосконалення різних видів діяльності (операційної, інвестиційної та фінансової), третя антикризових заходів підприємства

результат ефективної організації фінансового менеджменту на підприємстві.

Залежно від сутності заходів, застосування яких дозволяє мобілізувати резерви зростання чистого грошового потоку, можуть бути виділені такі групи резервів;

організаційні - пов'язані з удосконаленням організаційної структури управління, організаційно-правової форми функціонування підприємства, удосконаленням організації праці;

технічні - які передбачають впровадження певних технічних новацій, підвищення рівня використання можливостей техніки;

технологічні - спрямовані на удосконалення технології торговельно-технологічного процесу в цілому та технології проведення окремих операцій (закупівельних, вантажних, складських, фасувальних, розрахункових тощо);

економічні - які охоплюють різноманітні економічні заходи щодо створення умов для зростання ефективності господарювання;

соціальні - що передбачають розблокування та активніше використання соціального фактора - неекономічних чинників мотивації до високоефективної праці персоналу підприємства (створення відповідних умов для праці та відпочинку, можливості кар'єри, навчання, покращення морально-психологічного клімату в колективах, створення команди однодумців, впровадження демократичного стилю управління тощо).

Залежно від терміну використання резерви відновлення платоспроможності поділяються на:

поточні, які можуть бути мобілізовані протягом короткострокового періоду та без додаткових витрат;

перспективні, які можуть бути мобілізовані в довгостроковій перспективі, за умови здійснення певних інвестиційних вкладень.

Резерви відновлення платоспроможності за рахунок окремих видів діяльності потребують подальшої дезагрегації, врахування галузевої належності та специфіки діяльності підприємства.

Наприклад, при визначенні резервів відновлення платоспроможності за рахунок удосконалення операційної діяльності торговельного підприємства доцільною є класифікація резервів за описаними нижче ознаками:

1. Залежно від функціональної сфери пошуку резервів:

за рахунок підвищення прибутковості діяльності підприємства;

за рахунок скорочення тривалості операційного циклу.

2. Залежно від виду ресурсів, що використовуються, виділяють резер

ви відновлення платоспроможності за рахунок удосконалення

управління:

трудовими ресурсами;

матеріальними ресурсами;

фінансовими ресурсами;

інформаційними ресурсами;

організаційною структурою управління підприємством (організаційними ресурсами).

3. За рівнями пошуку резервів виділяють резерви зростання грошових

потоків:

на рівні підприємства;

на рівні окремого структурного підрозділу підприємства;

на рівні окремої товарної групи (споживчого комплексу товарів);

за окремими господарськими операціями підприємства.

У складі резервів відновлення платоспроможності за рахунок удосконалення управління окремими видами ресурсів підприємства можуть бути виокремлені зазначені нижче резерви: /. Резерви екстенсивного типу за рахунок:

зростання кількості ресурсів, що використовуються (можливості реального використання цієї групи резервів обмежені з фінансових причин);

зростання часу використання ресурсів (продовження тривалості роботи підприємства, скорочення часу обіду, вихідних днів тощо, зростання тривалості експлуатації основних фондів за рахунок дбайливого догляду, ефективної ремонтної політики; прискорення швидкості обороту товарно-матеріальних запасів та інкасації дебіторської заборгованості тощо);

антикризових заходів підприємства

• усунення непродуктивного використання ресурсів (втрат товарних

ресурсів у процесі транспортування, зберігання, передпродажної

підготовки, втрат матеріальних ресурсів та робочого часу, фінансових ресурсів, які відволікаються у безнадійну дебіторську заборгованість, інших невиробничих втрат).

2. Резерви інтенсивного типу за рахунок:

удосконалення якісних характеристик ресурсів, що використовуються (персоналу, особливо управлінського, засобів та предметів праці, товарних та фінансових ресурсів);

удосконалення процесу використання ресурсів (удосконалення технології торговельно-операційної діяльності, технології закупівлі, удосконалення організації праці, удосконалення системи управління, розблокування каналів операційного циклу та прискорення швидкості обороту оборотних активів, удосконалення експлуатації основних фондів тощо).

4. Залежно від стадії торговельно-операційного процесу можуть бути виділені резерви, пов'язані з:

стратегічним та тактичним плануванням діяльності;

закупівлею товарно-матеріальних ресурсів;

здійсненням торговельного обслуговування;

реалізацією товарів та послуг;

отриманням торговельної виручки за реалізовані товари.

5. Залежно від функціональної сфери пошуку необхідно виокремлю

вати:

резерви підвищення прибутковості;

резерви прискорення швидкості обертання активів.

Таке виділення функціональних сфер або напрямків базується на загальновідомій моделі Дюпона та її модифікаціях, яка надає можливість визначити найвагоміші чинники зростання прибутковості використання активів підприємства.

Резерви підвищення прибутковості діяльності, у свою чергу, можуть бути класифіковані на зазначені нижче.

1. Резерви підвищення обсягів господарської діяльності (товарообороту).

2. Резерви зростання рівня торговельної надбавки (маржі), у тому

числі за рахунок:

зниження цін закупівлі товарних ресурсів;

зростання цін реалізації товарів.

3. Резерви удосконалення управління поточними витратами, у

тому числі за рахунок:

скорочення обсягу постійних витрат;

скорочення рівня умовно-змінних витрат;

удосконалення структури поточних витрат (зростання питомої ваги умовно-змінних витрат).

4. Резерви удосконалення використання прибутку підприємства.

Якісний та кількісний взаємозв'язки між переліченими групами резервів можуть бути досліджені за допомогою моделі беззбитковості діяльності з урахуванням особливостей її побудови для підприємств різних видів діяльності.

Як приклад, у табл. 8.1 наведено типовий перелік основних резервів підвищення прибутковості діяльності торговельного підприємства.

Резерви прискорення швидкості обертання (скорочення тривалості операційного циклу) мають розглядатися окремо за фазами операційного циклу, а саме - за рахунок прискорення процесів:

закупівлі та надходження товарно-матеріальних ресурсів;

реалізації товарів (проведення підготовчих операцій та безпосередньо торговельного обслуговування покупців);

проведення розрахунків по реалізованих товарах.

Таблиця 8.1 Система резервів зростання ефективності операційної діяльності торговельного підприємства

Резерви відновлення платоспроможності за рахунок удосконалення інвестиційної діяльності можуть бути об'єднані у зазначені нижче групи.

1. Залежно від сфери здійснення інвестицій:

• за рахунок удосконалення здійснення реального, фінансового та

інноваційного інвестування.

2. Залежно від наслідків:

за рахунок припинення інвестиційної діяльності (здійснення різноманітних форм виходу з окремих інвестиційних проектів: продаж бізнесу або майна, акціонування, реорганізація тощо);

за рахунок підвищення ефективності реалізації інвестиційних проектів (проведення попередньої експертизи проектів та вибір для пайової участі у спільній діяльності підприємств тих галузей та сфер економіки, які мають найбільш сталі перспективи зростання та потенційно високу рентабельність капіталу; вкладення вільних фінансових ресурсів у венчурні підприємства, наукові дослідження, пов'язані з розробкою якісно нових видів продукції; детальне обґрунтування здійснюваних фінансових інвестицій, оцінка інвестиційної привабливості підприємств-емітентів формування портфеля цінних паперів, що забезпечує максимізацію отриманого прибутку при мінімальному рівні ризику тощо).

3. Залежно від сфери застосування можуть бути визначені

резерви:

на рівні окремих проектів (індивідуальні проектні резерви зростання грошових надходжень, скорочення капітальних та поточних витрат, наближення термінів закінчення проектів та отримання доходів, забезпечення самоокупності інвестиційної діяльності тощо);

на рівні інвестиційного портфеля підприємства в цілому (наприклад, за рахунок трансформації коштів між окремими інвестиційними проектами в межах інвестиційного портфеля; передачі інвестиційного портфеля зовнішньому керуючому, забезпечення коварі-ації грошових потоків від окремих проектів тощо).

Резерви відновлення платоспроможності за рахунок удосконалення фінансової діяльності можуть бути агреговані зазначеним нижче чином:

Антикризових заходів підприємства

1, Залежно від рівня реалізації за рахунок:

удосконалення організації та методологічного забезпечення фінансового менеджменту в цілому;

удосконалення проведення окремих фінансових операцій.

2. Залежно від напрямів удосконалення:

резерви збільшення обсягу залучення фінансових ресурсів (за рахунок використання різноманітних інструментів залучення власного та позикового капіталу);

резерви покращення умов залучення фінансових ресурсів (шляхом розробки та впровадження політик залучення, орієнтованих на мінімізацію вартості фінансових ресурсів);

резерви збільшення терміну використання фінансових ресурсів (за рахунок пошуку та мобілізації ресурсів з найбільш тривалим терміном використання);

резерви скорочення та переносу термінів здійснення грошових витрат по обслуговуванню та погашенню зовнішніх зобов'язань (за рахунок різноманітних форм реорганізації та реструктуризації боргів);

резерви обмеження некапіталізаційних напрямів використання власного капіталу (удосконалення дивідендної політики, скорочення витрачання чистого прибутку тощо);

резерви зростання власного капіталу за рахунок зовнішніх джерел (на основі удосконалення пошуку та залучення зовнішніх інвесторів, підвищення обгрунтованості переговорного процесу та емісійної політики);

резерви підвищення ефективності використання тимчасово вільних фінансових ресурсів (оптимізація взаємовідносин з комерційними банками при проведенні депозитних операцій, раціоналізація грошових запасів за видами валют, забезпечення збереження реальної купівельної спроможності грошових заощаджень (у межах, регламентованих законодавством).

Запропонована класифікація може стати підґрунтям розробки планів організаційно-технічних заходів щодо виявлення та мобілізації резервів відновлення платоспроможності та фінансової стабілізації підприємства.

Для досягнення необхідного результату робота щодо пошуку резервів має бути організована з дотриманням таких вимог:

масовість пошуку резервів, тобто залучення до цього процесу максимальної кількості персоналу підприємства усіх рівнів управління та сфер діяльності;

інформаційна та аналітична підтримка процесу пошуку резервів;

визначення „вузьких місць", „проблемних зон", ліквідація яких дасть найбільш суттєвий ефект для фінансової стабілізації підприємства;

забезпечення комплексності пошуку резервів, тобто охоплення процесом пошуку резервів усіх сфер та функціональних напрямів діяльності, усіх етапів торговельно-технологічного процесу;

визначення першочергових сфер (напрямів) пошуку, враховуючи системні взаємозв'язки та ефект синергізму, який виникає при їх мобілізації;

врахування як позитивних, так і негативних наслідків мобілізації окремих видів резервів;

оцінка наявності організаційно-економічних передумов для отримання кінцевого результату від мобілізації резервів у вигляді приросту чистого грошового потоку;

врахування часових та грошових витрат, пов'язаних з пошуком та мобілізацією окремих видів резервів, оцінка економічної доцільності їх мобілізації за критерієм максимізації теперішньої вартості чистого грошового потоку. .

Як відомо, залежно від способу виявлення резерви поділяються на явні та приховані.

Виявлення явних резервів, до яких належить ліквідація втрат окремих видів ресурсів, перевищення норм їх витрачання тощо, не потребує спеціального методичного забезпечення.

Більшість резервів відновлення платоспроможності належать до групи прихованих, виявлення та мобілізація яких провадяться на основі спеціального методичного забезпечення.

Основні методи пошуку резервів зазначені на рис. 8.1.

1. Експертний метод (метод емпіричного дослідження). Цей

найпростіший та значно поширений метод використовується для визначення можливих зон та переліку наявних резервів відновлення платоспроможності. Він базується на визначенні причинно-наслідко-вих зв'язків між станом окремих напрямів діяльності підприємства та обсягом формування чистого грошового потоку. Результати використання цього методу цілком визначаються професійними знаннями та досвідом роботи експерта, який здійснює визначення резервів, опанування ним сучасної спеціальної літератури, досвіду роботи кращих підприємств відповідної галузі. Приклад розробки структурно-логічного графа та бази знань для виявлення резервів зростання грошових надходжень від операційної діяльності підприємства наведено в табл. 8.2.

Таблиця 8.2 Структурно-логічний граф пошуку внутрішніх резервів відновлення платоспроможності торговельного підприємства

2. Метод зовнішнього порівняльного аналізу. Суть даного методу полягає в зіставленні основних показників діяльності досліджуваного підприємства з підприємствами-аналогами, які працюють приблизно в однакових умовах господарювання, мають однаковий обсяг та склад ресурсів.

Порівняння провадиться не тільки за узагальнюючими показниками діяльності підприємства (обсяг товарообороту, обсяг та рівень торговельної надбавки, обсяг та рівень витрат, обсяг та рівень прибутку тощо), але й за дезагрегованими показниками, що визначають доходи та фінансові результати з окремих видів господарсько-фінансових операцій та стадій їх реалізації, структурних підрозділів. Обгрунтованість висновків повною мірою залежить, по-перше, від коректності проведення порівняльного аналізу, по-друге, від ступеня деталізації інформації, яка використовується, по-третє, від коректності інформаційного забезпечення дослідження.

Даний метод дозволяє кількісно оцінити резерви зростання ефективності та покращення фінансового стану підприємства, але не виявляє, яким же чином ці результати можуть бути досягнуті. Тому цей метод рекомендується тільки як попередній.

3. Метод внутрішнього порівняльного аналізу. Пошук резервів відновлення платоспроможності на основі проведення внутрішнього порівняльного аналізу може використовуватися підприємствами, до складу яких входять структурні підрозділи, які здійснюють однакові види діяльності (операції) та можуть порівнюватися між собою.

Виявлення та мобілізація резервів передбачає:

збирання максимально дезагрегованої інформації стосовно витрат та результатів діяльності окремих структурних підрозділів підприємства в цілому та окремих видів операцій (процесів);

аналітичну обробку інформації на основі застосування методу порівняння, рангів, групувань, кореляційно-регресивного аналізу тощо;

розробку системи цільових параметрів (нормативів) діяльності структурних підрозділів, виходячи з кращої практики та досягнутих результатів;

затвердження системи цільових параметрів (нормативів), доведення їх до структурних підрозділів;

розробку та впровадження системи контролю та економічного стимулювання дотримання встановлених нормативів;

кількісну оцінку можливостей зростання ефективності діяльності та чистого грошового потоку у разі дотримання встановлених цільових параметрів та нормативів по окремих структурних підрозділах та в цілому по підприємству.

4. Метод функціонально-вартісного аналізу. Сутність даного методичного підходу полягає у визначенні принципово нових технічних, технологічних, управлінських рішень стосовно тих чи інших аспектів діяльності підприємства, які забезпечують раціоналізацію витрат при одночасному збереженні або покращенні їхніх якісних характеристик та споживчих властивостей.

Спочатку сфера використання функціонально-вартісного аналізу обмежувалася виробничою діяльністю (пошук резервів удосконалення організації виробництва окремих видів продуктів, товарів, робіт, послуг). З часом вона поширилася й на інші функції (процеси), що здійснюються на підприємстві. Методичне забезпечення функціонально-вартісного аналізу добре розроблено та представлено у широкому переліку вітчизняних видань [228, 232].

Організаційно функціонально-вартісний аналіз являє собою ітеративний процес, що складається з декількох етапів дослідницької роботи: підготовчого, інформаційного, аналітичного, творчого, дослідницького, розробки рекомендацій та впровадження.

На підготовчому етапі визначається об'єкт дослідження (окремі види продукції, товарів, робіт, послуг тощо), його якісні ознаки, формується команда фахівців, що проводитимуть дану роботу, здійснюється їх навчання, розроблюється план-графік проведення роботи.

У перебігу інформаційного етапу збирається та систематизується інформація стосовно об'єкта дослідження у розрізі окремих функцій, що здійснюються у процесі його створення (проведення), збирається та узагальнюється найкращий вітчизняний та зарубіжний досвід, інноваційні розробки щодо виконання окремих функцій при виробництві продукції (товарів, робіт, послуг). Результатом такого дослідження має бути розробка структурної моделі об'єкта дослідження, яка відбиває внутрішні взаємозв'язки його елементів та витрати на їх створення та функціонування.

Аналітичний етап дослідження присвячено вартісній оцінці окремих функцій шляхом розподілу виробничих, експлуатаційних, комерційних та інших видів витрат з окремих функцій. Порівняння значущості функцій з витратами на їх реалізацію дає змогу визначити функціональні блоки надлишкових витрат.

На творчому етапі здійснюється генерація ідей стосовно можливих шляхів та засобів мінімізації або усунення надлишкових витрат на використання таких відомих методів, як мозкового штурму, контрольних запитань, морфологічного аналізу, методу Дельфі тощо.

Висунуті ідеї оцінюються у перебігу проведення дослідницького етапу з точки зору реальності реалізації, матеріально-технічного, виробничого та фінансового забезпечення. У разі визначення практичної значущості та реальності впровадження сформована система пропозицій відбивається у висновку по результатах проведення фінансово-вартісного аналізу.

Заключним етапом роботи є впровадження розроблених пропозицій та контроль за їх виконанням.

Таким чином, функціонально-вартісний аналіз є дійовим та універсальним інструментом пошуку внутрішніх резервів економій грошових витрат та зростання грошових надходжень за рахунок удосконалення споживчої якості товарів (робіт, послуг) підприємства, удосконалення окремих господарських процесів.

5. Метод бенчмаркінгу (benchmarking).

Термін „бенчмаркінг" є англомовним та не має однозначного перекладу (позначка (відмітина) на фіксованому об'єкті; те, що визначено кількісно, якісно та має здатність використовуватися як стандарт або еталон для порівняння з іншими предметами (об'єктами).

У економічних дослідженнях термін „бенчмаркінг" вперше було використано дослідницько-консалтикговою організацією Pirns для дослідження впливу маркетингової стратегії на прибуток в Інституті стратегічного планування Кембриджу (США). Нею було сформульовано головний принцип бенчмаркінгу - для того, щоб знайти ефективне рішення в області конкуренції, необхідно вивчати та використовувати досвід кращих підприємств, які досягли успіху в різних видах діяльності, незважаючи на масштаби та географічне становище.

У 1979 р. цей дослідницький підхід було використано американською корпорацією Ксерокс, у перебігу реалізації проекту „Бенчмаркінг конкурентоспроможності" (аналіз витрат та якості продукції компанії порівняно з японськими аналогами).

Починаючи з середини 80-х років минулого століття, відбувається бурхливий розвиток бенчмаркінгу. У 1989 році Pirns проводить всесвітній форум - Раду по бенчмаркінг - на якому колективно розроблюється методологія бенчмаркінгу та основи його використання на підприємствах. У цьому ж році з'являється перше спеціалізоване видання, підготовлене одним з керівників компанії Ксерокс. Фахівці починають визначати різні типи та моделі бенчмаркінгу. Філософія бенчмаркінгу береться на озброєння такими всесвітньо відомими компаніями як „ЗМ", „HP", „Dupont", „Motorola".

На сьогодні у світовій практиці бенчмаркінг - це безупинний, систематичний пошук, вивчення кращої підприємницької практики як у власній, так і у будь-яких інших сферах підприємницької діяльності з метою отримання інформації, корисної для удосконалення власного бізнесу, та на її основі створення і підтримка системи безупинних покращень результативності бізнесу, приведення організації до більш досконалої форми.

На перший погляд здається, що бенчмаркінг - це зовнішній або конкурентний порівняльний аналіз, добре відомий багатьом підприємцям. Це не зовсім так. Хоча бенчмаркінг дійсно вийшов саме з цих напрямів аналітичної роботи, він є більш деталізованою, формалізованою та упорядкованою функцією, що суттєво розширює та поглиблює об'єкти та предмет дослідження, орієнтується не на екстерналії (зовнішні параметри) об'єкта порівняння, а на методику та технологію їх отримання.

Якщо виникненням терміна було пов'язано з проведенням конкурентних досліджень, то сьогодні бенчмаркінговий підхід набув суттєвого поширення, що дозволяє виокремити зазначені нижче види (типи) бенчмаркінгу (рис. 8.2).

1.Залежно від об'єкта порівняння виокремлюються такі види, як внутрішній та зовнішній бенчмаркінг, а в межах зовнішнього -конкурентний та загальний.

Внутрішній бенчмаркінг передбачає порівняння аналогічних процесів, продукції, послуг у межах самого підприємства. Базується на спробі знайти найкращу практику (технологію, дію), що найбільш ефективно виконується. Є найбільш простим і доступним (з точку зору отримання та обміну інформацією) видом бенчмаркінгових досліджень, але, як правило, ефективний лише для великих підприємств з багатьма структурними підрозділами та при умові, що внутрішні стандарти не були розроблені або їх виконання не контролюється.

Об'єктом порівняння у перебігу проведення зовнішнього бенчмаркінгу є сторонні підприємства та практика їх діяльності.

Конкурентний бенчмаркінг базується на порівняні методів роботи (технологій, процесів, дій тощо) з найбільш впливовим конкурентом (конкурентами). Ефективність цього виду бенчмаркінгу суттєво вища, але поширення обмежується труднощами збору необхідної інформації. Як правило, зовнішньої інформації, що є загально-доступною, недостатньо для розуміння „секрету" ефективності чи комерційного успіху підприємства-конкурента.

Загальний бенчмаркінг передбачає проведення порівняльного аналізу свого підприємства з компаніями мирового класу, що працюють у тій же галузі (виробляють аналогічну продукцію). Незважаючи на те, що умови та масштаб діяльності не є зіставними, а збір первинної інформації надзвичайно обмежений, цей вид бенчмаркінгу визнається доцільним для визначення загального стратегічного курсу розвитку відповідної галузі (ринку).

2. Залежно від предмета дослідження виокремлюється продук

товий, процесний та функціональний бенчмаркінг.

Продуктовий (товарний) бенчмаркінг є одним з поширених напрямів досліджень. Він концентрується на детальному вивченні продукту (товару), його властивостей для знаходження нових технічних (технологічних) рішень, налагодження випуску аналогічної продукції.

Відносно менше поширеним є процесний та функціональний бенчмаркінг. У їх основі лежить вивчення практики побудови бізнес-процесів (для процесного) та окремих управлінських функцій, функціональних обов'язків фахівців (для функціонального) в компаніях, які не є прямими конкурентами, але мають подібні процеси (функції). Враховуючи відсутність конкуренції, такі підприємства швидше нададуть інформацію стосовно організації своєї роботи.

До цієї ж класифікаційної групи слід віднести такі види бенчмаркінгу як бенчмаркінг клієнту, бенчмаркінг витрат, бенчмаркінг характеристик тощо.

3. Залежно від способу отримання необхідної інформації

розрізняють спільний (асоціативний) та консультативний бенчмаркінг.

Потреба в отриманні інформації та пошук засобів її задоволення призвели до появи такого специфічного виду бенчмаркінгу як спільний або асоціативний. Його суть полягає у тому, що обмін інформацією у межах певної (закритої) групи підприємств організується на постійній основі шляхом укладання спеціальної угоди (так званий бенчмаркінговий альянс). Такі бенчмаркінгові дослідження ефективні лише при достатньо високих стандартах партнерів по альянсу. У іншому випадку ваше підприємство буде виступати в ролі донора, не отримуючи цікавої інформації для покращення свого бізнесу.

Найбільш ефективним засобом використання цього виду бенчмаркінгу є приєднання до однієї із всесвітніх бенчмаркінгових асоціацій, наприклад до Всесвітньої мережі бенчмаркінгу (www.global benchmarking.org), яка об'єднує 25000 компаній у 18 країнах світу. На сервері GBN надається можливість доступу до архіву аналогів вашого бізнесу чи процесів (систем) для визначення стандартів та контрольних точок порівняння, пропонуються успішні приклади застосування концепції бенчмаркінгу.

Більш ефективним видом є консультативний бенчмаркінг, який передбачає використання для отримання потрібної інформації контактної консультаційної служби. Вона діє повністю незалежно від підприємства-замовника, має роками відпрацьований досвід та засоби збору необхідної інформації, здатна запропонувати дійсно найкращу практику організації певного бізнесу. Залучення зовнішніх консультантів є доцільним з таких причин, як об'єктивність та незалежність (індиферентність), краща інформаційна та фахова обізнаність, сполучна ланка між окремими цільовими аудиторіями. Зовнішній бенчмар-кінговий консультант може виконувати роль методолога (консультанта), члена команди (з фахової підготовкою та знаннями) або експерта з певного предмета чи методики.

4. Залежно від рівня використання отриманих результатів

виділяють стратегічний та операційний бенчмаркінг.

Стратегічний бенчмаркінг - це систематичний процес оцінки стратегічної позиції, стратегічних альтернатив, імплементованої стратегії на основі вивчення успішних стратегій підприємств-партнерів. Використовуючи стратегічний бенчмаркінг, підприємство отримує відповідь на питання, що дозволяють сформулювати план її подальших дій, забезпечити зростання конкурентоспроможності на перспективу.

Операційний бенчмаркінг передбачає пошук резервів підвищення ефективності здійснення окремих функцій, бізнес-процесів, операцій, видів діяльності тощо, є основою для підвищення поточної конкурентоспроможності підприємства.

Процес еволюції бенчмаркінгу характеризується поступовим ускладненням та поглибленням задач, розв'язання яких забезпечується проведенням бенчмаркінгових досліджень.

етап (1972-1976 pp.) - продуктовий бенчмаркінг (ретроспективне дослідження продукту);

етап (1976 -1986 pp.) - бенчмаркінг конкурентоспроможності;

етап (1982 - кінець 80-х років 20 сторіччя) - загальний бенчмаркінг;

етап (90-ті роки 20 сторіччя) - стратегічний бенчмаркінг;

5 етап (21 сторіччя) - впровадження концепції глобального

бенчмаркінгу, який розглядається як майбутній інструмент організації

міжнародних обмінів з врахуванням культури та національних проце

сів організації виробництва.

Використання результатів бенчмаркінгових досліджень надзвичайно багатогранне. Це - логістика, маркетинг, управління персоналом, фінансовий менеджмент, система управління підприємством у цілому. Результати проведених бенчмаркінгових досліджень доцільно використовувати для створення та реалізації на підприємстві спеціальних систем (програм) постійних зрушень та покращень результатів бізнесу. Такими програмами, з огляду на міжнародну практику, можуть стати: ABC (Activity Based Costing) - управління собівартістю, що базується на ідентифікації джерел витрат, розподілі і контролі накладних витрат за видами діяльності, чіткому відстеженні й усуненні видів діяльності, що не приносять додаткової вартості споживачу; CSF (Critical Success Factors) - система аналізу критичних чинників успіху компанії, що дозволяє створювати і підтримувати конкурентні переваги; QFD (Quality Function Deployment) - система розробки нового продукту/послуг, що ефективно реагує на потреби споживачів, знижуючи час виходу підприємства на ринок і забезпечуючи збільшення частки підприємства на ринку; ТСА (Transaction Cost Analysis) - система оцінки витрат на координацію процесів, застосування якої дозволяє оптимізувати зв'язок між ними; ТВС (Time based Competition) - система оцінки „тимчасової конкуренції", впровадження якої дозволяє координувати діяльність підприємства на ринку в часі; BSC (Balanced Scorecard) - комплексна система моніторингу результатів бізнесу, в розрізі таких компонентів: ефективності операцій (з погляду якості), діяльності персоналу (з погляду перспектив організації), задоволення потреб споживачів (перспективи роботи зі споживачем), фінансового стану (з погляду фінансових перспектив), довгострокової стратегії (її перспектив); ROI (Return on investment) -оцінка окупності інвестицій, що дозволяє оцінити віддачу від внутрішніх і зовнішніх вкладень компанії; ТТМ (Time-to-market) -система, що відслідковує загальний час, витрачений підприємством на реагування на зміну ринкової ситуації та потреб споживачів потреби, що в умовах скорочення життєвого циклу окремих продуктів є критичним для підприємства. Сукупність цих та подібних програм формує основи Загального управління якістю, що послужить базою для здійснення сертифікації серії ISO.

Використання бенчмаркінгу для пошуку та мобілізації резервів відновлення платоспроможності підприємства передбачає здійснення такої роботи:

визначення окремих процесів (операцій) підприємства, які будуть досліджуватися на основі бенчмаркінгу (торговельно-технологічний процес та його окремі складові - (процес закупівлі та реалізації товарів, транспортування, фасування, зберігання тощо), інвестиційний процес та його окремі складові (процес експертизи проектів, прийняття рішення, моніторингу перебігу реалізації проекту тощо), процеси здійснення загального та функціонального менеджменту (організації маркетингу, операційного, фінансового та інвестиційного менеджменту, управління персоналом тощо);

визначення переліку партнерів по бенчмаркінгу, тобто підприємств, практика роботи яких буде вивчатися;

розробка методичного забезпечення дослідження окремих видів процесів (розробка анкет, програм дослідження тощо);

проведення бенчмаркінгу, тобто огляд, узагальнення найкращої практики та найкращої результативності визначених процесів;

визначення переліку інноваційних пропозицій щодо вдосконалення проведення окремих господарських операцій;

розробка плану організаційно-економічних заходів щодо впровадження найкращої практики організації бізнесу на конкретному підприємстві;

оцінка бюджету витрат на впровадження інноваційних пропозицій за результатами бенчмаркінгу;

оцінка можливих наслідків впровадження інноваційних пропозицій на базі розробленої моделі грошових потоків підприємства, витрачання та отримання грошових коштів у перебігу проведення окремих господарських операцій;

впровадження інноваційних пропозицій та моніторинг отриманих результатів.

Як свідчать результати зарубіжних досліджень з питань бенч-маркінгу, головними факторами успіху реалізації програми бенчмар-кінгу визначаються:

чіткість визначення цілей бенчмаркінгової програми;

чітке та всебічне розуміння того, як кожен учасник програми повинен здійснювати свою діяльність у процесі порівняння з найкращою практикою;

бажання проводити зміни та адаптацію на підставі результатів бенчмаркінгових досліджень;

бажання обмінюватися інформацією з партнерами по бенчмаркін-гу (можливість збирання необхідної інформації);

прихильність до бенчмаркінгового процесу, сприймання нових ідей, творчості та новацій, їх впровадження в існуючу практику здійснення діяльності (окремих процесів та операцій);

безперервність зусиль щодо реалізації та впровадження бенчмаркінгової програми.

6. Реінжиніринг бЬнес-процесів. Цей метод пошуку резервів удосконалення організації бізнесу та покращення фінансового стану підприємства виник та набув поширення відносно недавно - на початку 90-х років минулого століття. Інжиніринг (від англ. - engineering) -споруджувати, проектувати, налагоджувати, затівати, придумувати, винаходити. Реінжиніринг, тобто бізнес-процес реінжиніринг, характеризує сукупність методів та засобів кардинального поліпшення основних показників діяльності компанії (підприємства) шляхом аналізу та перепроектування існуючих бізнес-процесів.

Один з фундаторів цього напряму М.Хаммер