Антикризове управління підприємством

У зарубіжній літературі процес реструктуризації підприємства, що обумовлює зміну його власників (продаж частини підприємства або фірми в цілому), організаційно-правової форми господарювання прийнято називати дивестицією (divestiture), або внутрішньою реорганізацією.

Виокремлюють різні варіанти або форми дивестицій:

частковий розпродаж (sell-offs), який здійснюється у формі продажу частини компанії або компанії в цілому;

передача акцій (spin-off), яка передбачає розподіл між акціонерами акцій дочірньої компанії, після чого остання втрачає залежність від материнської компанії;

виділення частини власного капіталу (equity carve-out), під яким розуміється відкритий продаж акцій дочірньої компанії, які знаходяться у власності материнської компанії та забезпечують її контроль за діяльністю „доньки";

приватизація (going private), тобто передача суспільної компанії у приватну.

Поділ та виділення як форми реорганізації, передбачені законодавством України, також за суттю є формами дивестицій, оскільки є для власників підприємства інструментом виходу з бізнесу або поділу його на самостійні частини. Але на відміну від класичних форм дивестицій повернення інвестованого капіталу не відбувається, власники підприємства, що реорганізується, лише розподіляють наявну власність між собою, втрачаючи право власності над певною частиною бізнесу (підприємства).

Внутрішня реорганізація підприємства може бути обумовлена різними мотивами або стратегічними завданнями, які вирішуються завдяки її проведенню. Узагальнення спеціальної літератури, що присвячена цій проблемі, дозволяють визначити зазначені нижче типові мотиви та задачі.

Захисний мотив. Зацікавленість у проведенні внутрішньої реорганізації може бути обумовлена „відсіканням зайвого", тобто покращення показників діяльності підприємства за рахунок звільнення від збиткових та неперспективних напрямів діяльності, структурних підрозділів, „зайвих" (незавантажених активів), капіталомісткого виробництва тощо.

Стимулюючий мотив. Метою проведення внутрішньої реорганізації може бути створення передумов для розвитку внутрішніх сил та потенційних можливостей новоствореного підприємства за рахунок підвищення його самостійності, зростання підприємливості, залучення нових власників, введення підприємницького стилю управління, зміни стратегії та тактики діяльності тощо.

Інвестиційний мотив. Проведення внутрішньої реорганізації може розглядатися як попередній етап роботи щодо залучення зовнішніх інвестицій, завданням якого є створення інвестиційно привабливого суб'єкта господарювання.

Податковий мотив. Наслідком проведення внутрішньої реорганізації є зміна організаційно-правової форми підприємств, що є передумовою зміни їхнього податкового статусу (наприклад, отримання податкових пільг, передбачених для певних категорій підприємств, а також підприємств, що здійснюють певні види діяльності або ведуть спрощений бухгалтерський облік та звітність).

У Інноваційний мотив, або мотив стратегічних нововведень.

Зарубіжні дослідники визначають головним саме цей мотив дивестицій. Достатньо часто на споконвічне запитання „Що повинна робити компанія, що випускати, як і де продавати?" немає однозначної відповіді з-поміж власників підприємства. Кожен з власників або певні групи в їх складі по-різному бачать майбутній розвиток підприємства, його стратегію та тактику. Виникнення такої ситуації є потужним мотивом до проведення дивестицій, оскільки дає змогу юридично та організаційно виокремити або розподілити наявні ресурси між окремими стратегічними зонами господарювання, галузями, регіонами тощо.

Економічний мотив (зростання ефективності). Здійснення внутрішньої реорганізації дає можливість отримати ефект зворотного синергізму (4-2=3). Новий господар може мати ефективніший спосіб (план) використання наявного ресурсного потенціалу, що сприяє зростанню економічної ефективності здійснених вкладень. Продаж частини власності, використання якої є економічно недоцільним, дає можливість вивільнити ресурси, у тому числі управлінські, сконцентрувати зусилля і за рахунок цього забезпечити збільшення результативності використання частини ресурсів, що залишилася.

Фінансовий мотив. Одним з найбільш значущим на сьогодні мотивом внутрішньої реорганізації визнається „боротьба з картотекою та заморожуванням розрахункового рахунку". У більш широкому контексті фінансовий мотив обґрунтовується доцільністю розподілу грошових потоків, отриманих від різних напрямів та сфер діяльності підприємства, необхідністю підвищення обґрунтованості економічного стимулювання персоналу залежно від реальних фінансових результатів діяльності.

Враховуючи різноаспектність внутрішніх реорганізаційних перетворень, виокремлюються певні типи та різновиди внутрішньої реорганізації.

Залежно від суті реорганізаційного процесу пропонується виділяти зазначені нижче типи поділу (виділу).

Територіальний розподіл, який передбачає роз'єднання структурних частин підприємства, що розташовані або орієнтують свою діяльність на різні територіальні ринки.

Продуктовий розподіл, сутність якого полягає у виділенні в окремі підприємства виробництва або реалізації окремих видів продукції (товарів).

Функціональний (операційний) розподіл, проведення якого передбачає виділення в окремі підприємства окремих етапів виробничого (торговельно-операційного) процесу, суміжних або доповнюючих виробництв.

Фінансовий розподіл, метою проведення якого є лише розмежування фінансових потоків, а в інших сферах діяльності підприємства продовжують функціонувати як одне ціле.

Залежно від характеру розподілу потенціалу підприємства

внутрішня реорганізація може передбачати:

виділення з цілісного майнового комплексу великого підприємства певної незначної за розмірами частки малого підприємства, яке є „супутником" („дочкою") великого підприємства;

поділ великого підприємства на практично рівнозначні за розмірами підприємства - „сестри" (партнери).

Співвідношення розмірів (потенціалу) нових підприємств обумовлює рівноправність відносин, які між ними формуються.

Залежно від добровільності проведення внутрішньої реорганізації слід відрізняти:

добровільний розподіл (виділення), рішення стосовно якого підприємство приймає самостійно;

примусовий розподіл, підставою (поштовхом) до якого є відповідна постанова Антимонопольного комітету або його територіального відділення, рішення галузевої комісії з реструктуризації, рішення Агентства з питань банкрутства, виконавчої влади тощо.

У іншому випадку рішення стосовно реорганізації може суттєво не збігатися з інтересами власників та керівників підприємства, що зумовлює їхній опір нововведенням або здійснення реорганізації лише „на папері".

Залежно від того, хто є суб'єктом-ініціатором реорганізаційних процедур можна виділити такі типи, як:

розподіл з ініціативи трудового колективу або керівників структурних підрозділів підприємства;

розподіл з ініціативи керівників та спеціалістів підприємства;

розподіл з ініціативи одного чи групи власників підприємства.

Ця характеристика пояснює, з одного боку, мотив реорганізаційних процесів, з іншого - дає можливість оцінити ступінь опору або сприяння цим процесам відповідних соціальних груп.

Залежно від того, чи відбуваються зміни в персональному складі власників підприємства, слід виділяти такі форми внутрішньої реорганізації:

з однаковим складом власників підприємств, що продовжують функціонувати (тобто новостворене підприємство (а) має однаковий склад власників, які володіють ним в однакових частках);

з розподілом прав власності на підприємства, що продовжують функціонувати (старе і нове (нові) підприємства мають різних власників).

У першому випадку відбувається трансформація власності, у другому - її розподіл.

Наслідком проведення внутрішньої реорганізації є виникнення підприємств, що є:

підприємствами-партнерами, між якими існують певні і тісні виробничі або комерційні зв'язки (відносини купівлі-продажу товарів, продукції, робіт та послуг);

підприємствами-конкурентами, між якими існує або з часом може мати місце боротьба за споживача в усіх відомих формах;

повністю незалежними підприємствами, які не співробітничають між собою.

Залежно від об'єкта виділення (розподілу) нові підприємства можуть бути створені:

на базі виокремленого структурного підрозділу підприємства, що має певний досвід самостійного функціонування (внутрішній госпрозрахунок, орендні відносини тощо);

шляхом прямого розподілу майнових цінностей та ресурсів, які попередньо використовувалися тільки в комплексі (далі -потенційний структурний підрозділ).

В іншому випадку становлення нових підприємств є достатньо тривалим процесом, потребує додаткових витрат на створення апарату управління, набуття досвіду та зв'язків, розробки бізнес-технологій.

За справедливістю розподілу потенціалу підприємства внутрішня реорганізація характеризується як:

справедлива (чесна), тобто розподіл активів та пасивів здійснено пропорційно, виходячи з їх реальної ринкової вартості, з урахуванням перспектив ведення господарської діяльності;

несправедлива (нечесна), ознакою якої є неадекватність розподілу майна та зобов'язань, різний ступінь здатності активів для подальшого використання, як наслідок - різний ступінь життєздатності нових підприємств.

Розглянуті класифікаційні ознаки внутрішньої реорганізації пропонується використовувати для характеристики сутності, передумов та можливих наслідків цього процесу, управління його підготовкою та проведенням.

Використання внутрішньої реорганізації в системі заходів анти-кризового управління підприємством має передбачати дотримання певних принципів (вимог). Найголовнішими з них визнаються зазначені нижче.

Отримання згоди власників підприємства на проведення реорганізації. Відповідні рішення є легітимними тільки у разі їх прийняття власниками або їх вищим органом відповідно до повноважень, зафіксованих у Статуті.

Дотримання вимог законодавства. Проведення внутрішньої реорганізації повинно відбуватись відповідно до вимог чинного законодавства, у тому числі антимонопольного та трудового, передбачати державну реєстрацію усіх корпоративних змін та новоутворень.

Врахування інтересів кредиторів. Внутрішня реорганізація у системі заходів фінансового оздоровлення не повинна (в обов'язковому порядку) уражати інтереси кредиторів підприємства, у разі сумнівів - передбачати отримання їхньої згоди на вжиття реорганізаційних заходів.

Слід зауважити, що діюча правова регламентація здійснення дивестицій в Україні лише формально захищає кредиторів підприємства, що реорганізується, оскільки новостворені(е) підприємства(о) визнаються його правонаступником(ами). Стосовно кредиторів це означає прийняття у визначеному обсязі або солідарно зобов'язань перед кредиторами. Але такий захист є тільки формальним. Оскільки порядок та критерії розподілу зобов'язань законодавчо не визначені, як правило, застосовується вартісний розподіл боргів, пропорційно до розподілу власного капіталу. У зв'язку з різним рівнем ризику, що притаманний діяльності підприємств-правонаступників, вірогідність погашення боргів є також різною. Таким чином, реальна захищеність кредиторів залежить від характеру розподілу і може провадитись виходячи з суб'єктивних критеріїв.

У випадку дивестиції неплатоспроможного підприємства - потенційного банкрута ця обставина є визначальною і повинна знайти законодавче вирішення. Виходячи з принципу справедливості, доцільно отримати згоду кредиторів на проведення реорганізації та визначити єдиноможливим пооб'єктний поділ заборгованості (тобто заборгованість перед кожним кредитором повинна розподілятися між учасниками реорганізації пропорційно до розподілу власного капіталу).

4. Обґрунтованість реорганізаційних заходів. Дотримання цього принципу передбачає попередню експертизу запропонованих умов реорганізації, оцінку фінансових наслідків, доцільності та економічної ефективності її проведення. Можуть бути визначені такі основні умови доцільності розподілу (виділення):

наявність ресурсних передумов для життєздатності усіх підприємств, що залишаються функціонувати; орієнтація на поступову ліквідацію або банкрутство будь-якого з них є недопустимою;

наявність закінченого циклу виробництва, наслідком чого є виробництво певного товару (послуги), що має закінчений товарний вигляд, може продаватися на ринку та має попит;

можливість покриття поточних витрат за рахунок власних доходів, тобто наявність передумов або фактичне досягнення точки беззбитковості господарсько-фінансової діяльності;

можливість генерування грошових потоків, достатніх для покриття грошових витрат та виконання боргових зобов'язань, у тому числі „старого" підприємства, індикатором чого є можливість досягнення точки фінансової рівноваги; більш висока прогнозована ефективність самостійного функціонування порівняно з функціонуванням у складі єдиного підприємства;

зростання сукупного чистого грошового потоку підприємств після проведення роз'єднання порівняно з дореорганізаційним періодом.

Проведення внутрішньої реорганізації потребує значної підготовчої роботи, яка може бути за змістом структурована на декілька відносно самостійних етапів (рис.8.15).

1 етап - визначення стратегічних завдань, які необхідно ви

рішити завдяки проведенню внутрішньої реорганізації.

Стратегічні завдання внутрішньої реорганізації, за суттю, збігаються із загальними завданнями антикризового управління - виведення підприємства зі стану кризи, усунення загрози банкрутства, нормалізація фінансового стану підприємства, ліквідація збитковості та причин, що її зумовлюють, забезпечення зростання результатів господарсько-фінансової діяльності та її ефективності.

Відповідно до завдань, що стоять перед конкретним підприємством, має бути визначено місце внутрішньої реорганізації у системі антикризових заходів, вивчено потенційні можливості та наслідки застосування цього інструменту.

2 етап - аналіз внутрішньої організаційної структури та

ресурсного потенціалу підприємства.

Метою цього етапу роботи є складання переліку структурних підрозділів підприємства та збирання інформації стосовно їх діяльності.

Ця інформація необхідна для подальшої роботи і стосується таких питань:

спеціалізація; характер продукції (кінцева; незакінчене виробництво, роботи, послуги тощо);

види продукції (робіт, послуг), що пропонуються зараз і можуть потенційно бути запропоновані;

обсяги діяльності, їх відповідність до критичних обсягів, необхідних для беззбиткової роботи;

забезпеченість матеріально-технічною базою, умови її використання (для орендованих основних фондів), кількісний та якісний стан;

забезпеченість трудовими ресурсами, їх кількість та склад, рівень матеріального та морального задоволення роботою;

рівень попиту на пропоновану продукцію (роботи, послуги) умови та канали її продажу;

місцезнаходження, транспортна доступність;

характеристика керівника складу та провідних фахівців структурних підрозділів;

можливості виділення інших (крім існуючих) структурно виокремлених частин цілісного майнового комплексу підприємства, які потенційно можуть працювати самостійно;

ступінь централізації управлінських функцій (закупівля, збут, маркетинг, облік, планування тощо);

наявність досвіду госпрозрахункових відносин між структурним підрозділом та апаратом управління;

інша інформація.

Аналіз умов функціонування структурних підрозділів у складі підприємства дасть змогу обгрунтовано визначити форми і методи його внутрішньої реорганізації.

З етап - визначення критеріїв можливості виділення структурних підрозділів у самостійні підприємства.

Єдиним нормативним та методичним документом, що регламентує критерії можливості виділення, є Методика розробки планів реструктуризації державних підприємств та організацій, розроблена та затверджена Міністерством економіки України [58].

Відповідно до цього документа такими критеріями визнаються: а) ступінь освоєння нових ринків - характеризує швидкість, з якою підрозділ може змінити структуру збуту продукції і подолати бар'єри вступу до нових ринків; слід враховувати, що олігопольні ринки та ринки з високим ступенем вкладення капіталу в продукцію мають повільний ступінь освоєння;

б) рівень специфічних виробничих знань і технологій - характеризує, якою мірою застосовуються науково-технічні знання для підрозділу, який змушений відмовитись від усього спектра раніше виготовленої продукції.

Поняття „специфічні виробничі знання і технології-" охоплює науково-технічні знання як у загальновизнаному чистому вигляді (технології ноу-хау, патенти), так і специфічні систематизовані знання, придбані у процесі роботи на даному виробництві (загальний рівень технічної освіти робітників, інноваційні процеси). Чим вище рівень знань, які можуть бути передані, тим легше підрозділ може освоїти нові технології та види продукції.

Категорія підприємств Характеристика, умови і критерії оцінки підприємств

Категорія 1 Підприємства, що легко реорганізуються. Підрозділ швидко виходить на нові ринки, легко збуває свою продукцію, частка специфічних знань мала

Категорія 2 Підприємства, які потенційно піддаються реорганізації. Підрозділ має великі можливості освоєння нових ринків, але існуючий рівень специфічних виробничих знань і технологій ускладнює зміну асортименту продукції і виробничого про-

Категорія 3 Підприємство, що підлягає ліквідації. Підрозділ характеризується малою можливістю освоєння нових ринків та малим рівнем специфічних виробничих знань та технологій

Категорія 4 Підприємство, яке важко піддається реорганізації. Підрозділ, для якого освоєння нових ринків є важким, незважаючи на високий ступінь специфічних виробничих знань та технологій. Без існування цього підрозділу структура кооперації та збуту в межах об'єднання неможлива

Позитивно оцінюючи спробу розробки відповідних рекомендацій, вважаємо за необхідне розглядати визначені критерії лише як скринінгові (попередні, якісні) стандарти відбору, які використовуються для попередньої оцінки можливостей проведення реорганізації та ранжирування підрозділів підприємства з точки зору потреби та потенційної можливості їх виділення в самостійні підприємства.

Застосування даних критеріїв дає змогу визначити структурні підрозділи (частки майнового комплексу підприємства), які потребують пріоритетного та поглибленого вивчення питань внутрішньої реорганізації.

4 етап - розробка бізнес-плану діяльності підрозділів, що підлягають реорганізації.

Для економічно обгрунтованої оцінки можливості самостійного функціонування структурних підрозділів (можливість реорганізації яких оцінена як реальна або високопотенційна) розроблюється детальний бізнес-план їх діяльності як самостійних господарюючих суб'єктів ринку.

Структура бізнес-плану, зміст та вимоги до його окремих розділів визначаються виходячи з загальноприйнятих підходів, висвітлених у сучасній економічній літературі [174, 233], а також нормативних актів та методичних рекомендацій відповідних органів [50, 58].

Підготовка бізнес-плану діяльності підрозділів, що перетворюються на самостійні підприємства, провадиться на базі використання інформації про їх діяльність у складі підприємства (обсяги виробництва, доходів, склад та рівень поточних витрат), яка корегується з урахуванням їхнього нового статусу. З цією метою визначаються можливі резерви зростання обсягів та ефективності діяльності, мобілізації яких сприяє економічна самостійність або нові власники підприємства.

У перебігу розробки бізнес-плану обов'язково мають бути розраховані показники, що є індикаторами економічної можливості виділення:

точка беззбитковості діяльності, яка визначає мінімальний обсяг діяльності, необхідний для покриття поточних витрат за рахунок власних доходів;

запас фінансової міцності, який характеризує ступінь перевищення фактичних обсягів діяльності над мінімально допустимим;

точка фінансової рівноваги, тобто обсяг діяльності, який забезпечує генерацію грошових доходів в обсягах, що достатні для покриття грошових витрат, у тому числі пов'язаних з обслуговуванням та погашенням старих зобов'язань;

обсяг цільового прибутку та можливості його досягнення (точка цільової прибутковості).

Методика їх розрахунку викладена в чисельних учбово-методичних виданнях

5 етап - оцінка ефективності внутрішньої реорганізації під

приємства.

Прогнозні результати господарсько-фінансової діяльності ново-створених підприємств (відповідно до розробленого бізнес-плану) необхідно порівняти з відповідними фактичними та прогнозними показниками по підприємству в цілому без проведення реорганізації.

Якщо результати розрахунків підтверджують зростання ефективності господарювання, обсягів чистого грошового потоку, зменшення рівня його мінливості, то внутрішня реорганізація може бути визнана економічно доцільною.

6 етап - розробка концепції та проекту угоди про виділення

(розподіл).

Спираючись на отримані результати економічної оцінки можливості виділення, необхідно розробити та винести на схвалення власників загальну концепцію внутрішньої реорганізації. Цей документ має визначати:

стратегічну доцільність внутрішньої реорганізації, цілі, які досягаються завдяки її проведенню;

перелік підрозділів, що перетворюються на самостійні підприємства;

черговість перетворень, терміни та відповідальних за проведення внутрішньої реорганізації;

правову схему проведення внутрішньої реорганізації;

план заходів, необхідних для проведення реорганізації.

Після схвалення загальної концепції відповідно до визначеної черговості структурних підрозділів розроблюється проект угоди про виділення (розподіл), в якому мають бути зазначені питання щодо:

призначення комісій для проведення реорганізації та інвентаризації у складі представників підприємств, що реорганізуються, та засновників підприємств-правонаступників;

розподілу між підприємствами-правонаступниками суми його статутного та інших фондів спеціального призначення, що складають капітал банку, а також засновників, акціонерів (учасників);

розподілу зобов'язань підприємства, що ліквідується, між його правонаступниками;

повного переліку та обсягу активів і пасивів балансу, що підлягають передачі кожному підприємству-правонаступнику;

дати перерахування у відповідних частинах залишку коштів з поточних рахунків підприємства, що реорганізується, на тимчасові рахунки, відкриті засновниками кожного з підприємств-правонаступників;

строків складання роздільного балансу з розшифровками кожної статті цього балансу (розшифровки статей балансу мають бути підписані уповноваженими особами-членами комісії, що проводять реорганізацію);

переліку документів аналітичного і синтетичного обліку, що підлягають прийманню-передачі;

строків проведення передачі основних засобів та інших матеріальних цінностей з оформленням відповідних актів, підписаних матеріально відповідальними особами підприємства, що реорганізується, та засновниками підприємств-правонаступників;

строків передачі та оформлення відповідними актами незакінчених діловодством справ, бланків суворої звітності, архівів чи описів архівів;

кадрового забезпечення ритмічної роботи підприємства, що реорганізується; може бути обумовлено те, що голова правління та головний бухгалтер не можуть бути звільнені до повного завершення реорганізації та внесення відповідного запису до Державного реєстру;

строків обміну акцій (свідоцтв про внесення вкладу до статутного фонду) акціонерів (учасників) товариства, що реорганізується, на акції (свідоцтва про внесення вкладу до статутного фонду) акціонерів (учасників) товариств-правонаступників, порядок продажу акцій (часток) акціонерами (учасниками) підприємств та інші організаційні питання, пов'язані з формуванням статутних фондів новостворених підприємств відповідно до чинного законодавства України та нормативних актів Комісії з цінних паперів та фондової біржі;

строків перереєстрації укладених угод та прав власності відповідно до розподілу майнових прав;

повідомлення орендодавця (якщо приміщення, де розташовано підприємство, що реорганізується, орендоване) про припинення договору оренди, та укладання договору оренди з новим орендарем (якщо одне з новостворених підприємств має наміри продовжувати оренду даного приміщення);

інших питань за ініціативою сторін, які забезпечують оперативне проведення реорганізації.

Підготовлений проект угоди про розподіл (виділення) повинен бути схвалений вищим органом підприємства, що реорганізується.

7 етап - узгодження концепції та умов внутрішньої реорганізації з кредиторами підприємства.

Виходячи з принципу незмінності суб'єкта кредитування, запобігання можливим ускладненням відносин з кредиторами та ініціювання ними визнання нелегітимності укладеної корпоративної угоди в судовому порядку доцільно отримати їх згоду на проведення внутрішньої реорганізації підприємства.

Для її отримання кредиторам підприємства автор вважає за доцільне подати на розгляд такі документи:

концепцію проведення внутрішньої реорганізації;

проект угоди про виділення (поділ);

проекти статутів новостворених підприємств;

бізнес-плани діяльності новостворених підприємств;

експертні розрахунки ефекту від проведення реорганізації.

Вивчення даних документів дає можливість кредиторам порівняти ризики неплатоспроможності та невиконання боргових зобов'язань до та після проведення внутрішньої реорганізації, що є підставою для отримання позитивного рішення з цього питання (при відповідному зменшенні рівня ризику та правовій захищеності інтересів кредиторів).

8 етап - проведення реорганізаційних заходів та контроль за перебігом їх виконання.

На цьому етапі роботи переходять безпосередньо до проведення реорганізаційних заходів відповідно до розробленого плану-графіка. Основним завданням суб'єкта антикризового управління є постійний контроль за виконанням окремих етапів роботи, своєчасністю підготовки та подання необхідних документів, їх юридично виважене оформлення, виконання усіх вимог, передбачених законодавчо (виключення з Державною реєстру підприємства, що реорганізується), Державна реєстрація новостворених підприємств, реєстрація інформації про випуск акцій новостворених підприємств, отримання згоди галузевих органів управління, Антимонопольного комітету тощо).

Після вирішення правових питань, пов'язаних з оформленням реорганізації, головна увага має приділятися питанням підбору управлінського персоналу новостворених підприємств, наданню допомоги у вирішенні організаційних та управлінських питань, пов'язаних з організацією їхньої роботи, впровадження контролю за виконанням розроблених бізнес-планів діяльності та досягненням запланованих обсягів показників господарсько-фінансової діяльності.