Антикризове управління підприємством (2005)

Зміна економічної системи неминуче вимагає перегляду основ господарювання в регіоні й управління на самім підприємстві, тому що центр ваги ринкових перетворень сьогодні зміщується з макроекономічного рівня убік первинної ланки економіки: підприємств і організацій, стійкість розвитку яких здатна вивести національну економіку з тривалої кризи. Дана сентенція має на увазі радикальну перебудову не тільки матеріально-технічної бази підприємств, що має пріоритетне значення, але і всіх організаційно-економічних складових внутрішнього середовища підприємства: форм і методів організації виробничої і збутової діяльності, нових підходів і прийомів планування, організації й управління виробництвом.

З огляду на те, що в умовах глибокої економічної кризи питання залучення істотних обсягів інвестицій для технічного переозброєння і відновлення виробництва не може бути здійснене у найкоротший час, головна увага дослідників і практиків повинна бути спрямована на вирішення організаційно-економічних проблем стійкості і конкурентоспроможності підприємств. Тому що розв'язок організаційно-економічних завдань не пов'язаний, як правило, зі значними обсягами інвестицій, дефіцитність яких для нинішньої економіки загальновідома.

До таких організаційно-економічних проблем, що не вимагають великих фінансових витрат і здатних принести порівняно швидкий ефект, можна віднести наступні завдання:

розробку гнучких систем планування й управління, що дозволяють переходити на адаптаційні (ситуаційні) схеми управління;

забезпечення методами безперервності планування на основі наступності стратегічних, поточних й оперативних планів виробництва в умовах обмеженості ресурсів;

розробку методів і підходів до вибору гнучких структур і ефективних комунікацій, здатних до швидкої адаптації організації до мінливих умов зовнішнього і внутрішнього середовища фірми;

розробку ефективних прийомів і методів організаційно-економічного обґрунтування і прийняття управлінських рішень, спрямованих на забезпечення стійкості системи управління й організації в цілому.

Розробка наведених підходів і методів концептуально повинна базуватися на адаптованості підприємств до тих умов, що створюються факторами зовнішнього середовища, а внутрісистемні керовані фактори повинні визначати як саму можливість адаптації фірми і системи управління, так і ефективність процесу адаптації. Більше того, внутрішні перемінні повинні якнайкраще протистояти зовнішнім впливам, перевищувати їх і, тим самим, підвищувати адаптаційну стійкість організації.

Відомо, що будь-яка цілеспрямована система повинна в процесі свого функціонування виконувати поставлені перед нею завдання. В силу неузгодженості початкового чи поточного стану системи і заданого (чи бажаного) виникає потреба в прийнятті рішень, тобто в управлінні. Функції вироблення необхідних у кожній конкретній ситуації управлінських рішень і покликана виконувати така система управління .

Стереотипність мислення багатьох керівників, що відкидають навіть думки про стратегічне планування, зводиться до обивательського: "Як я можу розробляти плани на 5-7 років, коли я не знаю, що буду робити завтра" — говорить багато про що. В першу чергу, напрошується питання: "А чи може ця людина, що вважається керівником, бути ним, чи він не думає, чи не знає перспективи своєї діяльності? Не знає, що необхідно почати і, що робити, щоб опинитися в майбутньому в бажаній точці розвитку підприємства?"

Тому не дивно, що розуміння важливості, ключового характеру і значимості ефективного управління, у тому числі і стратегічного, відсувається на другий план. Ставка як і раніше робиться, головним чином, на реструктуризацію, залучення зовнішніх інвестицій і нові технології, що, на їхню думку, змусять працювати людський капітал.

Очевидно, що в рамках стратегічного, зокрема, управління "за цілями і результатами" з використанням методів і прийомів ситуаційного (адаптаційного) менеджменту, має кардинальним чином вирішити проблему вже в найближчому майбутньому. Але для цього одних гасел не досить. Необхідні й інші заходи організаційно-економічного характеру й інструменти, здатні ефективно планувати й управляти виробництвом.

У якості одного з ефективних інструментів слід зазначити завдання безупинного планування, базою якого міг би служити стратегічний менеджмент. Так, наприклад, для підприємств, що випускають дрібносерійну, досить диференційовану продукцію різної номенклатури можна запропонувати метод, що базується на принципах математичного програмування.

Тоді умова, при якій в кожному році обсяг робіт, виконуваних організацією, не може бути більше виділених ресурсів і запишеться у

Цільова функція (4.19) і система обмежень (4.18) являє собою завдання складання безупинного календарного плану, що забезпечує виконання завдань з випуску продуктів і оптимізованого за критерієм ефективності використання ресурсів.

Для підвищення ефективності використання розташовуваних ресурсів алгоритм безупинного календарного планування повинен враховувати наступні положення:

продукти, що, відповідно до прийнятого плану, починаються і закінчуються виробництвом у тому самому році, за межі року не виходять;

перерви у виробництві початих продуктів не допускаються;

продукти і вироби, запас яких передбачався в розглянутому році, але включені з якихось причин в план цього року, у наступному році одержують переваги.

Алгоритм розв'язання цього завдання полягає в наступному: додається загальна вартість проведення робіт за всією продукцією, що, відповідно до прийнятих умов, повинні бути закінчені в першому році. Ця сума віднімається з виділюваних ресурсів на перший рік чи з потужності (за обсягом робіт) організації.

Для продуктів, що залишилися, які можуть бути початі в першому році, за допомогою нормативів визначаються межі можливих значень робіт, що приходяться на перший і кожен наступний роки.

Виходячи з умов дотримання нормативних термінів і максимальної концентрації ресурсів, цільова функція розв'язуваного завдання записується в наступному вигляді:

Цільова функція (4.20) і системи обмежень (4.21) і (4.22) представляють завдання лінійного програмування. Для її розв'язання рекомендується використовувати програму симлекс-методу

В результаті розв'язання завдання (4.20), (4.21), (4.22) визначаються перелік і обсяг робіт з видів виробів (продуктів), що повинні 5ути випущені в першому році стратегічного періоду.

Розрахунок плану робіт другого року виробляється в такий спосіб.

Підраховуються обсяги робіт з раніше початих продуктів (виробів), виробництво яких закінчується і не продовжується в даному юці, а також з тих продуктів, що починаються і закінчуються цього юку. Цей обсяг віднімається з прогнозованого (запланованого) обсягу витрат. Частина, що залишилася, приймається як обмеження з об-ягу робіт для всіх задіяних продуктів другого року. Потім, визначається межа зміни величин х і зважується завдання лінійного програмування, розглянуте вище.

Для кожного наступного року стратегічного періоду розрахунок програм робіт здійснюється аналогічним чином.

Розроблений алгоритм рішення поставленого завдання носить загальний принциповий характер і для кожної конкретної організації, природно, має потребу в уточненні й удосконалюванні. Тут наведений лише приклад методичного підходу до вирішення проблем підвищення стійкості роботи організацій при обмеженості ресурсів, о забезпечують.

При відхиленні запланованого виробництва більше допустимими, обумовленими розмірами амплітуд флуктуацій, необхідний перехід на ситуаційну схему антикризового управління (див. рис. 2.15).

Усунувши неприпустимі відхилення за допомогою адекватних заходів, переходять до функціонального варіанта роботи, тобто спочатку прийнятій функціональній схемі управління (на рисунку це відображено як "Робота з графіка").

До цієї схеми управління, але вже з великими коректуваннями вхідної інформації, звертаються і при недоцільності повернення до спочатку складеного графіка (на рисунку відображено блоком "Новий стан системи").

Це відбувається в двох випадках:

коли витрати, пов'язані з "утисканням" виробничого процесу в рамки спочатку розробленого плану, перевищують розумні межі (тобто витрати більші резервного порога ресурсів або в ОПР з'явилися нові дані, що зобов'язують його зробити цей крок);

коли варіант повернення в колишній стан недоцільний і робота зі старого графіка з ряду причин (економічного, організаційного, технологічного, екологічного й іншого характерів) стає невигідною.

І, нарешті, можливий третій, гірший варіант, коли криза (внаслідок різних несприятливих збурювань середовища) досягла такої сили, що підприємство виявилося на грані банкрутства. У цьому випадку застосовуються загальновідомі заходи для підприємств, що опинилися в становищі банкрута.

Таким чином, розглянуті питання вказують на необхідність наступних висновків, що дозволяють бачити основні шляхи вирішення порушених проблем.

Прискорення процесів стабілізації і наступного росту економіки можливе тільки при активному втручанні держави в ці процеси на основі продуманих дій стратегічного і тактичного характеру в сполученні з ефективними економічними перетвореннями на місцях. Це пов'язане в першу чергу зі зсувом центру ваги трансформації економічних відносин у бік підприємств — первинної ланки економіки. Тут багато чого залежить від якості економічної політики регіонів і держави.

Переосмислення перетворень, що відбуваються, ретельний і всебічний аналіз конкретних ситуацій, зосередження уваги на суті і результативності змін, що відбуваються, орієнтування не тільки на поточні процеси, але й обґрунтування стратегічних заходів дозволить найбільш повно оцінити якість трансформаційних процесів у суспільстві і бачити перспективу їхнього розвитку.

Планування і прогнозування як інструменти управління при відповідній деталізації на всіх рівнях підприємства є домінуючим організаційно-економічним фактором виробництва. Вони дозволяють за допомогою імітаційного моделювання швидко прораховувати варіанти майбутнього розвитку подій, враховувати ймовірність появи проблемних ситуацій і приймати необхідні превентивні заходи протидіючого чи адаптивного характеру на стратегічному і тактичному рівнях з найменшим ризиком.

Відомо, що стан будь-якої економіки залежить від ступеня ефективності роботи кожного окремо взятого підприємства. Тому, чим більше підприємств, організацій і установ буде працювати стійко, тим стійкішою буде економіка регіону, тим стабільнішою буде вся економіка держави.

Цілком зрозуміло, що трансформація економіки, що відбувається у всіх сферах нашої діяльності, є складним і багатоступінчастим процесом. Цей процес може успішно розвиватися тільки при комплексному вирішенні проблем і завдань на всіх рівнях виробництва й економічних перетворень суспільства. Однак розв'язання поставлених завдань і їхня реалізація повинні бути спрямовані в першу чергу на рівень підприємств, організацій у тісному взаємозв'язку з науковими установами, що дозволить нашим підприємствам підвищити свою конкурентоспроможність, зробити перші кроки до стійкого розвитку всієї економіки.