Економічна теорія (2003)
18.3. Принципи управління персоналом
Досвід багатьох корпорацій свідчить, що одна з головних умов ефективної діяльності — сприятливий моральний клімату колективі. Передумовами для цього є взаємна довіра керівників і працівників, доброзичливі взаємини між людьми. Багато що в цьому плані залежить від керівника. Що ж є для нього головною турботою? Забезпечення за будь яку ціну виконання виробничої програми чи увага до колективу? Така постановка питання, мабуть, не коректна. Мистецтво менеджменту полягає в умінні поєднати обидва початки: увага до виробництва плюс увага до колективу. Це й забезпечує ефективне досягнення поставлених цілей.
Розглянемо на графіку можливі варіанти ставлення до виробництва і до колективу. Точка 1 — вся увага людям. Ситуація, що здобула умовну назву «тепла компанія». Точка 2 — недосяжний ідеал, тобто максимум уваги як одному, так і іншому чиннику. Точка 3 — золота середина, найреальніша та найефективніша позиція. Точка 4 — стиль невтручання. Точка 5 — ВСЯ увага Виробництву (Головне — план, план за будь-яку ціну).
Запопадливий начальник, цілком орієнтований на виконання плану за будь-яку ціну, найчастіше і уособлює той тип керівника, котрий названо погоничем. Він дійсно може перетворити життя своїх підлеглих на безрадісне існування. Адже третину, а то й більше часу працівник проводить на роботі. Відомо, що виконання своїх обов'язків під постійним тиском не приносить людям радості. Кожний індивід — це особистість, яка заслуговує на повагу. Якщо людина не відчуває почуття задоволення від своєї роботи, робота не стане для неї справою життя. Але дуже важливо ставити перед людьми такі завдання, які їм під силу, дають змогу реалізувати свій творчий потенціал. Якщо вимоги завищені, поставлені завдання не відповідають здібностям і можливостям працівників, добитися позитивного результату не вдасться.
Одним із найважливіших принципів управління персоналом є надання людям у межах їхньої компетенції самостійності та відповідальності в досягненні намічених цілей. Ніхто не знає справу краще за тих, хто її виконує,— ця аксіома пояснює сьогоденну політику делегування повноважень персоналу. Але самостійність йде пліч-о-пліч з відповідальністю. Свобода в прийнятті рішень допускає жорсткий контроль за результатами, сурову звітність нижчих ланок перед вищими.
Людський чинник може реалізуватися тоді, коли здійснюється ефективна система матеріального і морального стимулювання персоналу. Мотивація на рівні фірми — головний чинник, що обумовлює внутрішнє бажання людей трудитися з повною віддачею. Стимулюватися мають не витрати, а результати. Важливі й форми стимулювання. Іноді вони важать більше, ніж розмір винагороди. Якщо премію вручають «на ходу», так, що робітник не знає, за що саме, вона не матиме стимуляційного ефекту. Найгірше, коли винагорода сприймається як подачка.
Важливий принцип управління персоналом — професійне зростання працівників фірми, система просування кадрів по горизонталі і вертикалі, турбота про фізичний та психологічний стан підлеглих.
Етика управління. Управління персоналом передбачає певні етапи роботи: планування трудових ресурсів; набір персоналу; добір працівників для фірми; профорієнтація та адаптація; навчання трудових навичок; оцінка трудової діяльності; визначення заробітної плати та пільг; підвищення, зниження, переведення, звільнення; підготовку керівних кадрів, управління просуванням по службі.
Планування трудових ресурсів — це, насамперед, оцінка потреб у трудових ресурсах тепер і в майбутньому, розробка програми з розвитку трудових ресурсів.
Існують конкретні рекомендації інтерв'юеру. Ось деякі з них. 1. Дайте можливість кандидату почуватися вільно. 2. У своїх питаннях концентруйте увагу на вимогах до роботи. 3. Давайте оцінку не за першим враженням, а на підставі повної інформації. Прийняті на роботу проходять професійну орієнтацію. Працівник знайомиться з організаційними засадами фірми, коректує свій попередній досвід, якщо той суперечить новим вимогам. Він має пройти і соціальну адаптацію, ознайомитися із системою неформального спілкування у фірмі, пізнати її зсередини, перейнятися духом фірми, щоб стати одним з її прихильників. Інакше він не складе органічного цілого з уже функціонуючою командою, що суперечить закону синергії.
Навчання трудової діяльності. Фірма лише іноді запрошує новачків, що не мають професійного досвіду. Але навіть у тому разі, коли працівник має достатньо досвіду, організується навчання та перепідготовка кадрів відповідно до нових вимог. Вони виникають з появою нової. техніки і технології, новими обов'язками, у зв'язку з пересуванням працівників тощо. Немає межі в освіті — таким правилом керується IBM. На освіту ця фірма витрачає понад 700 млн. дол. США на рік, і не вважає цю суму завеликою. Хто не вчиться — той залишається позаду. Вищі керівники мусять витрачати на навчання стимулювання співробітників 40% свого часу, у середньому працівник з урахуванням самоосвіти — 15%. На перший погляд, може здатися дивним, що до програми навчання вищих менеджерів, окрім спеціальних питань, входять такі дисципліни, як релігія, література, астрономія. Пояснюється це бажанням надати керівникові можливість ширше і по-новому розглядати на всю систему звичних цінностей, що сприятиме появі нових ідей. Визначено ефективність вкладень у навчання та перепідготовку кадрів: 1 дол. США, направлений у сферу навчання кадрів, дає ЗО дол. США прибутку.
Оцінка результатів діяльності — один з найважливіших етапів руху трудових ресурсів. Навіть у злагодженій команді люди мають різний потенціал, неоднаково ставляться до справи.
Менеджер мусить мати чітке уявлення про те, як справляється зі своїми обов'язками працівник. Позитивна критика тих, хто не зовсім ефективно виконує делеговані йому повноваження, допоможе виправити положення. Одне з непорушних правил — хвалити на людях, критикувати віч-на-віч. Звичайно, йдеться не про тих, для кого фірма — прохідний двір, хто керується правилом — де б не працювати, аби не працювати. Фірма — не благодійна організація, і з такими людьми вона розстається швидко й без жалю.
Не менш важливо — відзначити працівників, які найпродуктивніше працюють у фірмі, віддати їм належне за їхні зусилля. Оцінка результатів діяльності — могутній засіб мотивації людей. І тут діють не тільки матеріальні фактори. Один з керівників сказав: «Я віддавав належне найкращим працівникам скрізь, де це тільки можливо: на нарадах, на банкетах, у різних публікаціях. Мені ніколи не доводилося зустрічати людей, яких би не радувало визнання їхніх заслуг». Іноді просте співчуття, доброзичливе ставлення, дружня фраза, сказана керівником підлеглому, зміцнюють довіру, підносять працівника у власних очах. «Якщо до вас зайшов підлеглий з якоюсь ідеєю, — говорить Якокка, — і ви не поплескали його по плечу, не сказали: «Страшенно цікава ідея, Джон, треба подумати, як її здійснити», він ніколи більше не зайде до вас». Проста істина, але як важко вона дається деяким керівникам. Безперечно, заробітна плата, що складає левину частку доходів найманих працівників, — найсильніша трудова мотивація. І міцна фірма прагнутиме установити таку погодинну ставку, яка забезпечить гідний рівень життя людей, щоб вони не шукали роботи у фірмах-конкурентах. Разом із тим зарплатня має бути могутнім засобом мотивації і стимулювання праці. Крім її фіксованого розміру, вона має передбачати додаткову винагороду за найкращі виробничі показники. Чимало фірм надають своїм працівникам додаткові пільги у розмірі третини заробітної плати та більше. Тут є чимало ускладнень. Слід надавати працівникам одного рівня однакові пільги чи враховувати індивідуальні зусилля? Чи варто враховувати індивідуальні потреби працівників, що відрізняються за віком, сімейним станом, розміром родини? Чи потрібні додаткові пільга для менеджерів вищого рівня? Відповіді на ці запитання неоднозначні. Дійсно, не потрібна зрівнялівка адже, фірма — не казарма. Але як бути з гаслом «Ми одна родина, єдина команда»? Вочевидь, до визначення пільг необхідно підходити особливо обережно, бо елітарність тієї чи іншої групи негативно впливає і на неї, і на весь колектив. «Ви не бажаєте відмовитися від особливих пільг. Виходить, уподібнюєтеся батькам, що доводять про шкідливість паління своїм дітям із сигаретою в роті», — справедливо зазначив один менеджер. Разом із тим фірмі не слід економити на традиційних пільгах. Це пенсії від підприємств, оплата медичного обслуговування, виділення коштів на лікування та відпочинок дітей, спорт, додаткове харчування, відпочинок за рахунок фірми та ін. Особливе місце посідає система заохочення раціоналізаторської діяльності. У IBM, якщо пропозиція працівника приймається, автор одержує до 25% загальної суми економії протягом двох років після її впровадження. Суми при цьому іноді досягають шестизначних чисел.
Але у фірмі використовують як мотивацію не тільки гроші, а й, як у недавньому минулому у нас,— звання та грамоти, що доповнюють грошові винагороди. Щоправда, на відміну від звання «Ударник комуністичної праці» чи «Заслужений працівник», тут є своя специфіка. Приміром, клуб «Золоте коло». За підсумками року сюди приймають десяту частину торгових працівників, і фірма запрошує членів клубу разом із подружжям відпочивати на Бермуди чи Гавайї, де вони одержують за повною програмою усе, що належить Досить Важливим Особам. «Постарайся привезти мене сюди й наступного року», — шепоче чоловіку щаслива дружина.
Ротація кадрів. Порушимо ж описувану ідилію і перейдемо до прозаїчних речей — руху кадрів. Таке просування звичайно передбачає три варіанти: 1) вгору; 2) униз; 3) ротація по горизонталі.
Перший варіант — спосіб визнання помітного внеску працівника в досягнення загальних цілей, його здібностей. Переведення по горизонталі здійснюється з метою розширення досвіду роботи працівника, з певністю, що на новому місці він буде працювати ефективніше. Нарешті, переміщення униз — оцінка незадовільної роботи працівника. Наступний етап — звільнення, тобто розірвання трудового договору. Іноді це змушений захід навіть щодо непоганих працівників. Фірма переживає економічні труднощі і не може утримувати кількісний персонал. Звичайна практика звільнення — неприємна, але об'єктивна у певних ситуаціях процедура. Звільнення — не менш складна процедура, ніж набір. Займаються цією роботою фахівці зі звільнення — менеджери-термінатори. Їхнє завдання — зменшити стрес не тільки, а може, й не стільки у тих, хто звільняються, скільки у тих, кого може очікувати подібна доля.
Отже, фірма, яка спеціалізується на виробленні правил, котрих слід дотримуватися компанії, що здійснює процедуру звільнення, дає рекомендації: необхідно ретельно підготуватися до бесіди з особою, що звільняється. Менеджер-термінатор повинен вивчити його досьє, підготуватися до бесіди. Прощальна бесіда триває понад 20 хвилин за конфіденційної обстановки, віч-на-віч. Першим про звільнення має довідатися той, хто звільняється. Менеджер висловлює йому глибоке співчуття: фірма що втрачає винятково цінного працівника, але вона просить розділити скруту, якої зазнала з таких причин. З поліпшенням ситуації вона з радістю покличе... Характерно, що співчуття не повинно дати тому, хто звільняється жодного шансу залишитися. Буває й інший варіант звільнення, коли компанія письмово повідомляє про це працівника. І хоча лист має вишукану форму, звільнення завдає глибшої травми, ніж у першому випадку.
Нарешті, останній етап управління трудовими ресурсами — підготовка і перепідготовка керівних кадрів, їхня ротація. Це потрібно для професійного зростання, випробування сил менеджерів на новому полі діяльності. А головне — для оволодіння новими методами керівництва за умов, які постійно змінюються. У передовій компанії існує план професійного зростання і ротації. Особливо це характерно для японських підприємств. Ось що пише професор Оучі про японські фірми. Найважливішим є те, що кожен працівник знає: протягом усієї своєї кар'єри він буде переходити з одних підрозділів до інших. Ротація поширюється на всіх службовців фірми. Навіщо це потрібно? Коли люди працюють увесь час за одним фахом, у них формуються локальні цілі, вузький кругозір. У таких людей відсутнє бачення перспектив фірми, знання людей та проблем, що створили б їм можливість ефективно включитися до розв'язання загальних проблем компанії. Приклад з японської практики менеджменту відображає особливості японських моделей, що відрізняють їх від моделі менеджменту в США та інших країнах Заходу. Детально описується досвід японських фірм у книзі «Як працюють японські підприємства». У ній розкривається філософія японського управління, його стратегія і тактика, управління трудовими ресурсами
У книзі президента «Соні» Акіо Моріта «Зроблено в Японії» кілька глав присвячено відмінностям американського і японського стилів управління. У книзі «Американський менеджмент на порозі XXI століття» розповідається про досвід управління та його особливості в США. У чому ж полягають особливості японського управління підприємством? Найважливіша риса — стосунки між працівниками та менеджерами. Колектив — одна родина. З цим пов'язана і система довічного наймання, що була нав'язана японцям американською окупаційною адміністрацією. Але, поєднавшись із соціальною та культурною специфікою країни, історичними традиціями, національним характером, система зробила Японію суспільством рівних можливостей, наскільки це взагалі можливо для ринкової економіки. Японському менеджменту властивий широкий погляд на проблеми управління. Він не скутий твердими інструкціями. Тут діє ефективніша система підготовки і перепідготовки кадрів. Економіст Ігор Целищев зводить базові принципи японського типу управління до чотирьох груп. Перша — сплетіння інтересів та сфер життєдіяльності корпорацій і працівників; високий ступінь залежності працівника від корпорації, надання йому значних соціальних благ та гарантій. Працівник платить фірмі відданістю і високою працездатністю. Друга — пріоритет колективістських засад над індивідуальними, атмосфера рівності між співробітниками незалежно від їхніх посад, система стимулювання творчості невеликих груп працівників (гурт якості, рух раціоналізаторів тощо). Третя — вміло підтримуваний баланс впливу й інтересів трьох основних сил, що забезпечують функціонування фірми: керуючих, працівників, інвесторів. Четверта — спосіб формування зв'язків між фірмами — діловими партнерами — постачальниками і покупцями.
Проте у другій половині 90-х р. XX ст. японська модель менеджменту почала втрачати динаміку оновлення. Це стало однією з причин втрати ще донедавна наймогутнішими корпораціями («Хонда», «Міцубісі», «Нісан»...) своїх позицій у світовій економіці. Більше того, втрата японськими корпораціями здатності до динамічного оновлення зумовила економічний спад країни загалом. Водночас корпоративна культура управління в США, меншою мірою — у Західній Європі, зберегла й збільшила здатність до оновлення, розвитку. А це забезпечило успіх та головні позиції у світовій економіці великим корпораціям цих країн.
Як свідчить журнал «Файнейшнл Тайме», на початок нового століття з 50 наймогутніших і динамічних компаній 33 — американські, 13 — європейські, 4 — японські. На найближчі роки прогнозується зміцнення позицій корпорацій Західної Європи. Компанії, що у практиці корпоративного управління спираються на модель, в основу якої покладено децентралізацію і дебюрократизацію, стратегію «творчого руйнування» — націленість на безупинну зміну інновацій,— спирання на середню ланку керівників, уміння маневрувати та адаптуватися до змін внутрішнього і зовнішнього середовища підприємництва, — забезпечують успіх і стабільність.
Самозадоволення, захоплення досягнутим, надмірна бюрократизація, спирання на керівників, що втратили здатність генерувати і реалізувати нові ідеї,— провісник загнивання, а далі — загибелі компанії. «Якщо керівники поводяться як обережні виконавці заповіту спроможного майна,— підкреслює професор Руді Дорнбуш,— їхні компанії найближчим часом матимуть вигляд музеїв».