Управління розвитком персоналу (2002)

Ефективність атестації персоналу підвищується в разі забезпечення тісного взаємозв’язку атестації зі стратегією управління розвитком персоналу організації. Це можливо за умови підтримки керівником дій атестаційної комісії, доведення ним до практичної реалізації рішення комісії. За підсумками атестації персоналу керівник організації видає наказ, яким затверджуються її результати.

Працівники служби управління персоналу повинні організувати обговорення результатів атестації персоналу на виробничих зборах і нарадах з метою виявлення недоліків у проведенні атестації та розробки заходів щодо їх усунення.

На теперішній час організації та проведенню атестації персоналу притаманні суттєві недоліки. Обґрунтоване вивчення ділових і особистих якостей працівників часто підміняється розробкою формальних характеристик, що доповнюються лише їх біографічними та анкетними даними. Досвід проведення попередніх атестацій персоналу свідчить про досить низький відсоток негативно атестованих працівників, а також фахівців, зарахованих до резерву на посади керівників. Між тим саме атестації персоналу відводиться важлива роль у формуванні резерву керівників.

За результатами атестації здійснюється невелика кількість нових призначень на керівні посади. Це свідчить про те, що основні завдання атестації персоналу зводяться до встановлення ступеня відповідності працівника займаній посаді. Положення про проведення атестації персоналу, як правило, не передбачають дієвих заходів щодо тих працівників, котрі протягом тривалого часу не проходили періодичних атестацій.

Наслідками недосконалого проведення атестації можуть бути: низькі вимоги до якості роботи керівників структурних підрозділів підприємства та їх підлеглих; невиконання окремими працівниками виробничих завдань внаслідок переоцінки їх професійних, ділових та особистих якостей; висока плинність кадрів; незадоволеність роботою і зниження ініціативи в результаті неадекватного матеріального стимулювання персоналу; погіршення соціально-психологічного клімату в трудовому колективі; низький рівень управління розвитком персоналу.

Для забезпечення більш тісного взаємозв’язку атестації працівників зі стратегією управління конкурентоспроможністю персоналу організації в своїх положеннях про проведення атестації повинні передбачати стимули, що спонукали б керівників та фахівців своєчасно проходити атестацію. Становище працівника на підприємстві чи в науковій установі, державного службовця в органах виконавчої влади, їх соціальний статус повинні бути більше ув’язані з результатами періодичних атестацій.

Тільки за цих умов атестація персоналу ефективна. В протилежному випадку вона перетворюється у формальну процедуру, що не дає позитивних практичних результатів.

Не сприяє ефективному проведенню атестації персоналу складність розробки обґрунтованих критеріїв і показників, оцінки працівників, недосконалість існуючих методів та процедур оцінки. Для підвищення достовірності оцінки персоналу при проведенні атестації працівників поряд з посадовими інструкціями і кваліфікаційними характеристиками повинні більш широко застосовуватися кваліфікаційні карти, карти компетенцій, професіограми та психограми професій керівників і фахівців. Для більшої об’єктивності атестацій в оцінці відповідності особливостей керівників і фахівців вимогам займаної посади необхідно залучати до роботи атестаційних комісій практичних психологів, профконсультантів та соціологів.

Працівники служби управління персоналом підприємства для більш якісної розробки ділових портретів повинні складати словники ділових якостей на кожного керівника і фахівця, які підлягають атестації, на основі професіограм (психограм). Атестація, як правило, проводиться після досягнення працівником прийнятної стадії виробничої адаптації.

У цьому зв’язку при здійсненні атестації персоналу необхідно аналізувати стан розвитку відсутніх професійних і ділових якостей у фахівців та керівників у процесі трудової діяльності, формування індивідуального стилю роботи. Це необхідно враховувати при прийнятті рішення атестаційної комісії про відповідність працівника займаній посаді, розробці рекомендацій особам, які проходять атестацію, щодо покращення їх роботи, вдосконалення індивідуального стилю діяльності.

Результати атестації персоналу, насамперед, використовуються при формуванні резерву керівних кадрів організації. Для того, щоб атестація персоналу і формування резерву керівників були більш взаємопов’язаними необхідно координувати роботу працівників служби управління персоналу, які відповідають за ці ділянки роботи. Посиленню зв’язку атестації персоналу та формування резерву керівників сприяє включення до складу атестаційних комісій осіб, які причетні до формування резерву керівників на підприємстві. Атестаційні комісії повинні мати інформацію про наявність усіх вакансій в організації. Це сприятиме призначенню кращих працівників на нові більш високі посади.

Підвищення ефективності атестації персоналу забезпечує використання результатів ділової оцінки працівників при розробці заходів щодо професійної перепідготовки і підвищення рівня кваліфікації фахівців та керівників структурних підрозділів організації. Атестаційна комісія, аналізуючи рівень знань, умінь і практичних навичок працівників, виявляє прогалини в їх професійно-кваліфікаційному рівні та на цій основі визначає найбільш раціональні форми та методи подальшого навчання фахівців і керівників.

При застосуванні результатів атестації персоналу необхідно додержуватися визначених принципів. Одним з цих принципів є обов’язковість прийняття за результатами атестації організаційно-правових заходів щодо стимулювання чи відповідності працівника займаній посаді. Нехтування цим принципом з боку керівника принижує роль атестації персоналу серед працівників, робить її зайвою формальною процедурою.

При використанні результатів атестації персоналу важливо дотримуватися принципу гласності. Атестаційна комісія з метою попередження конфліктних ситуацій, пов’язаних з публікацією результатів атестації персоналу, повинна одночасно розробляти заходи щодо усунення виявлених недоліків у працівників, подальшому розвитку персоналу.

Атестація персоналу повинна бути спрямована на посилення заінтересованості працівників у кінцевих результатах роботи. За результатами атестації керівник може прийняти рішення про підвищення (зниження) працівника в посаді, у кваліфікаційній категорії, підвищення або зниження йому посадового окладу, про встановлення, зміну чи відміну надбавки до посадового окладу.

Для врахування результатів атестації персоналу можна використати шкалу змін оплати праці працівників. В основу оцінювання покладені результати ділової оцінки працівника протягом міжатестаційного періоду. Результати визначаються шляхом оцінки виконання працівником індивідуального плану розвитку чи особистих цілей, використання даних спеціальної форми реєстрації досягнень працівника. Оцінка працівника у характеристиці включає такі рівні: виключний рівень, високий рівень, задовільних рівень, невисокий рівень, незадовільний рівень (табл. 9.1).

Використання на підставі шкали зміни оплати праці персоналу з урахуванням результатів атестації буде довготривалим стимулом для мотивації керівників і фахівців у досягненні ними високих результатів праці.