Конкурентоспроможність підприємства
15.6. Стратегія лідерів галузі
1. Стратегія постійного наступу. Ця стратегія ґрунтується на принципі — «найкраща оборона — гарний наступ». Агресивно настроєні лідери намагаються бути першими в створенні конкурентних переваг (низькі витрати або диференціація) та іміджу лідера. Фірми, що орієнтуються на низькі витрати, агресивно додержуються політики зниження витрат, а фірми, що орієнтуються на диференціацію, постійно шукають нові шляхи позиціювання своєї продукції, відмінні від конкурентів. Ключем до постійного наступу є безперервна гонка за безперервним удосконалюванням та інноваціями. Боротьба за те, щоб першим вийти з новим продуктом, мати кращі показники, удосконалити якість, поліпшити обслуговування покупців і знайти шляхи зниження виробничих витрат, не тільки дають лідерові можливість уникнути небезпеки зупинитися на досягнутому, а й змушують суперників оборонятися й щосили намагатися не відстати. Набір наступальних засобів може містити в собі заходи щодо збільшення загального попиту в галузі (відкриття нових способів застосування товару), залучення нових споживачів, ініціювання більш частого використання товару. Крім того, розумний лідер, що здійснює наступальні дії, постійно стежить за тим, як зробити більш легким і менш дорогим для потенційних клієнтів перехід від покупки продукції компаній, які слідують за лідером, до покупки продукції його власного виробництва. Якщо тільки частка лідера галузі на ринку не настільки велика, щоб привести до вживання антимонопольних заходів (звичайно безпечна частка на ринку становить до 60%), стратегія постійного наступу являє собою спробу зростання швидкішими темпами, ніж по галузі в цілому, для того щоб вирвати в суперника частку ринку. Лідер, чиї темпи зростання відстають від середніх темпів зростання по галузі, втрачає позиції на ринку.
2. Стратегія оборони й зміцнення. Зміст цієї стратегії полягає в тому, щоб утруднити доступ на ринок новим фірмам, а претендентам на лідерство — зміцнити позиції. Завданням міцної оборони є втримання існуючої частки ринку, зміцнення досягнутого положення на ринку, захист наявних у фірми конкурентних переваг.
Конкретні оборонні дії можуть містити в собі:
спроби підняти конкурентний бар'єр для претендентів на лідерство в новачків через збільшення витрат на рекламу, вищий рівень сервісного обслуговування й більші витрати на дослідження й розробки власних товарних марок на продукцію, на яку претендент на лідерство вже має товарні марки або, можливо, буде мати;
перехід до більш вираженої персоналізації обслуговування й використання інших доповнень для посилення лояльності споживачів та ускладнення або подорожчання їхнього переходу до продукції конкурентів;
розширення параметричного ряду продукції, щоб закрити для конкурентів можливі вільні ніші;
збереження розумних цін і привабливої якості;
створення нових потужностей, щоб випередити зростання ринкового попиту й блокувати потенціал розширення дрібних конкурентів;
здійснення інвестування, що забезпечує конкурентоспроможність по витратах і технологічний розвиток;
укладення ексклюзивних контрактів з кращими постачальниками й дилерами.
Стратегія оборони й зміцнення більше підходить для фірм, які вже досягли домінуючого положення в галузі й не бажають піддатися ризику застосування до них антимонопольних заходів. Вона також ідеально підходить для ситуацій, коли фірма хоче максимально вигідно використати своє нинішнє положення для одержання найбільшого прибутку, тому що перспективи зростання галузі непривабливі або майбутнє розширення частки ринку здається не настільки прибутковим, щоб за нього боротися. Але ця стратегія завжди має на увазі спроби зростання такими ж швидкими темпами, що й у ринку в цілому (щоб не упустити свою частку ринку), а також достатні капіталовкладення для підтримки конкурентоспроможності лідера.
3. Стратегія щодо фірм, які слідують за лідером. У цьому випадку стратегічна позиція лідера допускає використання конкурентного тиску (чесного й етичного) на фірми, що не є лідерами, щоб сприяти їхньому перетворенню на слухняних послідовників, а не агресивних претендентів на лідерство. Лідер потрапляє в скрутне становище, коли дрібніші конкуренти «розгойдують його човен», знижуючи ціни, або вживають інші наступальні дії, що є прямою загрозою для його положення. Відповідні дії лідера можуть містити в собі швидке зниження цін (до рівня цін претендента на лідерство або навіть нижче), використання широкомасштабної кампанії з просування своїх товарів на ринок, щоб протистояти спробам претендента завоювати частку ринку й запропонувати кращі умови основним споживачам фірм, що діють на ринку самостійно. Лідери можуть також ретельно обслуговувати дистриб'юторів, відговорюючи їх від реалізації товарів фірм-суперників і постачаючи документально підтвердженою інформацією про слабкі сторони продукції «агресорів», або прагнути заповнити вакантні місця на своїй фірмі, переманюючи кращих фахівців у тих конкурентів, які «занадто висуваються». Якщо лідер постійно подібним чином реагує на всі спроби проникнути в його бізнес, він дає зрозуміти, що наступ на його позиції буде зустрінутий у всеозброєнні й не дасть результату. Проте лідери, що дотримуються такої стратегії, повинні вибирати засоби боротьби. Може бути стратегічно доцільніше спостерігати, а не використовувати важку наступальну артилерію, коли невеликі фірми борються один з одним за споживачів, якщо ця боротьба не зачіпає інтересів лідера.