Міжнародний менеджмент (2002)
4.2 Особливості Японського менеджменту (2 частина)
Мотиваційна система японського менеджменту склалася на базі традиційних соціальних норм. На думку японських теоретиків менеджменту, зарубіжні концепції незастосовні в Японії, оскільки не враховують специфічно національної психології японців.
Японці здавна підлаштовуються під ситуацію. "Ми, японці, дотримуємося політики, а не принципів", - сказав одного разу відомий японський вчений Кадзутака Ватанабе. У зв'язку з цим американський дослідник Буа де Менти підкреслює, що японська логіка докорінно відрізняється від американської. "Японська логіка, - пише він, - не є чимось постійним і незмінним. Вона подібна до пакувального матеріалу, який приймає будь-яку форму в залежності від того, який предмет у нього загорнутий. Вона базується скоріше на обставини, ніж на принципах. Так, японський бізнесмен, ніби хамелеон, в будь-який момент готовий прийняти захисну забарвлення свого оточення. Приклад пристосовності японців до обставин добре ілюструється поширеним серед них висловом: "Я християнин по вірі, буддист з філософії та синтоїсти за поглядами на суспільство" [16].
Іноземці, тісно спілкувалися з японцями, помічають у них завидну поведінкову гнучкість. Вказують на неї і самі японці. Так, теоретик японського менеджменту професор Рюсі Івата пише: "Я сам, спілкуючись з американцями і представниками європейської громадськості, не раз помічав в останніх схильність дотримуватися якоїсь строго встановленої мети поведінки. На тлі європейців японці виглядали більш гнучкими і соціально пристосованими" [ 16].
Подібні відмінності проявляються у всіх сферах життєдіяльності і, звичайно ж, у сфері виробництва. Так, якщо європейці при подачі сигналу про закінчення робочого дня негайно припиняють роботу, то японці такого дивного, з їхньої точки зору, поведінки не можуть дозволити собі. Поки все не буде доведено до логічної завершеності, японець не покине свого робочого місця. У нього майже ніколи не виникає питання, чи варто залишатися на роботі після зміни. Коли ситуація вимагає цього, японець продовжує працювати.
У японському суспільстві визначальним фактором поведінки є об'єктивна дійсність, а суб'єктивні тенденції особистості стоять на другому місці. Навіть особиста займенник "я" в Японії сприймається не як суб'єкт, а скоріше як об'єкт діяльності. "Я" в японській дійсності - це і "Я", і "ситуація". Оскільки ситуація часто змінюється, змінюється і "Я". Звідси випливає, що не можна ручатися за поведінку особи, яка промовляє якусь істину. Коли японець говорить: "Я зроблю!" - Треба розуміти так: "Я зроблю, якщо обставини дозволять мені це".
Такий конформізм виявляється і відносно японців до відповідальності, контрактами, договорами, обіцянкам і т. д. Цей феномен обумовлює сприйняття японцями різних правил та інструкцій, які створюються на підприємствах західних країн. З їхньої точки зору, абсолютно абсурдно вимога у всіх випадках дотримуватися букви таких приписів. Японець твердо переконаний, що правильний спосіб дій може підказати реальна обстановка, ситуація, і менеджер, приймаючи рішення, повинен завжди виходити з конкретної ситуації. Розраховувати на інструкцію або будь-які суворі вказівки, на їхню думку, означає провалити справу.
Японські працівники діють, як футболісти або хокеїсти на спортивних майданчиках. Вони чуйно сприймають всі нюанси ситуації, реакцію своїх колег і свою власну реакцію підпорядковують потоку загального поведінки. У японських фірмах не керованою, а ситуація віддає накази. Керуючому потрібно лише вивчити подробиці реальних обставин, проаналізувати ситуацію і повідомити працівникам результати свого аналізу. А ті самі приймуть потрібне рішення.
Сама процедура мотивування просякнута різноманітними неформальними міжособистісними відносинами. Через низку особливостей національного характеру відносини між двома японцями незмінно переходять в неформальне русло. Це проявляється в системі внутрішньофірмових і міжфірмових відносин (між виробниками і споживачами, замовниками та підрядниками і так далі). Перш ніж організувати якусь спільну справу, японці встановлюють зі своїми партнерами неформальні, нерідко довірчі відносини, які, як вважають соціологи, здатні усунути небажані наслідки будь-яких можливих негараздів. У зв'язку з цим серед керівників набуло поширення вираз: "Якщо між дантистом і пацієнтом виникають довірчі відносини, останній легше переносить всі зуболікарські екзекуції".
Японські управляючі постійно зайняті не тільки виробництвом продукції, а й встановленням довірчих відносин з клієнтами. Один японський менеджер якось зауважив, що американці перед тим, як почати який-небудь спільну справу, обкладають себе горою інформаційних бюлетенів, ретельно вивчають можливості партнера. Японці ж у таких випадках, відкинувши всі формальності, влаштовують зі своїми партнерами чаювання. Вони знають, що, якщо чаювання викличе у обох сторін приємне відчуття, співпраця налагодиться. Довірчі відносини принесуть більше користі, ніж сама неупереджена інформація.
Переважання неформального спілкування породило в Японії особливий стиль міжособистісних відносин, який отримав у наукових колах назву "менталітету зрівнялівки". Цей феномен визначає ряд сторін трудової мотивації в Японії.
Той, хто вступав з японцями в ділове спілкування, зауважив, що вони проявляють дивовижну байдужість до диференціації трудових навантажень. З їхньої точки зору, оскільки люди відрізняються один від одного своїми природними даними, отже, оцінювати працю потрібно з їх можливостями, а винагороджувати приблизно однаково: "адже кожен вкладає в працю все те, на що він здатний".
Зрівняльний погляд на винагороду за працю склався в японській сільській громаді. Кожен член громади, що входить у виснажливий процес колективної діяльності з вирощування рису, робив усе, що міг. При цьому сильний працював більш продуктивно, ніж слабкий. Тим не менше плата за працю була однаковою. У общинної середовищі вважалося неналежним вимагати привілеїв за більший трудовий внесок. Однак час ішов, виробництво все більше механізувати, і з індивідом довелося рахуватися. Перед японським бізнесом вперше в історії країни у всій повноті постало питання: "Як винагороджувати працівників?"
Відповідь була знайдена в рамках компромісу; японський бізнес зберіг устремління маси до зрівнялівки і прийняв до уваги особистий внесок у процес виробництва окремого працівника. На японських підприємствах утвердилася система оплати працівників за старшинством, або вислугою років. Всім знову найнятим призначається однакова заробітна плата, яка доповнюється щорічними збільшеннями за досвідченість. Такий тип винагороди відповідає спрямованості японців підтримувати свій соціальний статус на базі групових відносин.
Японець, завжди усвідомлює себе членом соціальної групи, дуже чутливий до свого статусу, тобто до тієї оцінки, яку йому дають члени групи. І хоча ця оцінка звичайно не висловлюється ні прямо, ні побічно, кожен її відчуває. Разом з тим у свідомості японця міцно утримується ідея про те, що в реальній дійсності всі рівні. Ніяка інша система заробітної плати не може так вдало поєднуватися з "менталітетом зрівнялівки", як оплата за старшинством.
Мотиви і стимули
Основними важелями спонукання людей до діяльності є мотиви і стимули. У переносному значенні під стимулом розуміється зовнішня причина, що спонукає людей до досягнення мети. У трудовому процесі це матеріальна чи моральна нагорода, частіше матеріальна. Заробітна плата являє собою матеріальний стимул. На відміну від стимулу мотив - це внутрішня спонукальна сила. Під це визначення часто підпадають інстинктивні імпульси, біологічні потяги, бажання, орієнтації, установки і т.д. Деякі дослідники вважають, що мотив - це усвідомлені спонукання. У всіх випадках ядром мотивів вважають потреби.
Зазвичай виділяють три групи потреб: біологічні, духовні і соціальні. Перші покликані забезпечувати існування людини; це потреби в їжі, одяг, житло. Духовні потреби пов'язані з пізнанням навколишнього середовища і прагненням людей до розкриття всіх своїх можливостей. Соціальні потреби проявляються в прагненні належати до соціальної групи, займати в ній певне місце, користуватися увагою і повагою оточуючих.
Остання група потреб має для японців першорядне значення. Тому всі існуючі в Японії стимули, і в першу чергу винагороду за працю, сприймаються японськими працівниками через призму соціальних потреб. Разом з тим японці зазнали впливу мотиваційних доктрин Заходу (в основному американських), орієнтованих на індивіда (точніше, на індивідуальну психологію), - "економічної людини" і "соціального людини".
І хоча в цілому ці доктрини не могли задовольнити японців, оскільки вони роблять наголос на індивідуалістичні початку, їх спрямованість на збагачення стала в якійсь мірі імпонувати ім. Особисте споживання проголосили в Японії чеснотою, у зв'язку з чим працівників закликали до "збагачення за допомогою гарної роботи". Реакція на цей заклик перевершила всі очікування: напружено працюючи, японці включилися в гонку користолюбства. Саме в цей період, тобто коли на повний голос заговорили про японський "чудо", іноземні журналісти охрестили японців "трудоголіками". Іншими словами, матеріальне стимулювання стало в Японії ефективним спонукальним чинником.
Надалі матеріальне стимулювання працівників передбачається ще більше інтенсифікувати. Для цього вживаються найрізноманітніші заходи: підвищення заробітної плати, збільшення розмірів позик на житлове будівництво і зниження процентних ставок по них, пом'якшення обмежень на продаж в кредит деяких споживчих товарів (автомобілів і телевізорів), поширення системи двох вихідних днів на всі підприємства країни, впровадження принципу обов'язкового повного використання персоналом належних йому відпусток (яке до цих пір вважається ознакою нелояльності фірмі) і т. д.
Однак методи матеріального заохочення, з точки зору японців, мають і недоліки. Вони, по-перше, загрожують небезпекою перетворення мотиву в ціль, по-друге, недостатньо гнучкі в умовах насичення ринку особистого споживання, по-третє, здатні дуже різко впливати на традиційні уявлення японців про самому значенні трудової активності. Як ми вже відзначали, праця як така з давніх давен знаходився на перших місцях в ієрархії ціннісних орієнтацій японського народу. Середньостатистичний японець схиляється перед труднощами, як перед якимось божеством, і занадто наполегливий акцент на матеріальний аспект інколи вступає в протиріччя з цим побожним ставленням до трудового процесу.
Японський бізнес віддає собі звіт в тому, що, хоча шляхом матеріального стимулювання можна добитися значних зрушень в інтенсифікації трудової активності робочої маси, спонукальна сила самих лише матеріальних чинників все-таки виявляється недостатньою на новому витку гонки за лідерство. Потрібно більш гнучке, ніж раніше, поєднання їх з моральними факторами, зокрема етнопсихологічних, до числа яких належить і культ праці.
Може здатися, що цей мотиваційний фактор не заслуговує високої оцінки і не може бути поставлений на вершину ієрархії устремлінь японців. Але це не так. Саме з позицій мало не релігійного поклоніння перед працею, передчуття задоволення від виконаної роботи японець сприймає жорстку дисципліну, монолітну щільність робочого дня, роботу в надурочний час. Він з незадоволенням відноситься до ослаблення ритму трудового дня, болісно реагує на незаплановані зупинки, не схвалює проведення заходів, що не відносяться до справи або ж порушують хід роботи. Важливу роль у формуванні такої позиції відіграють групові норми трудової діяльності. На японському підприємстві ніхто нікого не бажає підводити, всі діють спільно.
Механізм цієї системи функціонує в такий спосіб. Щороку фірма на початку квітня, тобто після закінчення навчального року, наймає випускників шкіл та університетів, які заповнюють вакансії постійного штату. Зараховані проходять певний період адаптації і навчання і тільки після цього допускаються до виконання обов'язків на робочому місці. Деякі фірми практикують випробувальні терміни.
Довічний найм дає підприємцям активних і відданих трудівників. Звичайно, він вигідний насамперед бізнесу, проте суб'єктивно вигоду відчувають і працівники. З перших днів роботи на фірмі вони переймаються упевненістю в тому, що, поки фірма функціонує, їх зайнятість гарантована. Після досягнення 55 (а в деяких фірмах 60) років вони вийдуть на пенсію, і фірма виплатить їм солідні вихідні допомоги.
Навіть якщо фірма виявиться в смузі труднощів, їх не викинуть на вулицю, як це робиться в США або європейських країнах. У великих японських фірмах практикуються різні методи виходу зі спаду, однак до звільнення постійних працівників намагаються не вдаватися. Для рядового персоналу всі ці обставини служать найважливішим мотиваційним чинником. Працівники з завзяттям віддаються праці, забезпечують його високу продуктивність. Американські економісти вважають, що зростання промислового виробництва в Японії в останнє десятиліття на тлі його загального спаду в головних промислово розвинених країнах пояснюється багато в чому потенціями довічного найму.
Потрібно сказати, що японські працівники беруть довічне наймання як належне, більше того, вони активно прагнуть потрапити в сферу його дії. Крім зазначених вище причин тут також діють етнопсихологічних установки. Так, втрата роботи в Японії розглядається як особиста катастрофа, не тільки завдає працівникові економічний збиток, а й принижує його в соціальному плані. Звільнення асоціюється з відсутністю широких знань, професійних навичок і здібностей, а також традиційного завзяття до праці. Звільнені або залишили роботу японці приречені до певної міри на ізоляцію: їм важко себе реабілітувати в очах членів свого "клану". Такі люди, як правило, стають тягарем для сім'ї та родичів. Все це примушує залишилися без місця ретельно приховувати реальний стан справ і покірливо шукати якесь заняття.
Японський працівник, найнятий фірмою довічно, переживає почуття глибокого задоволення. Оскільки відбір у постійні кадри дуже складний і суворий, щасливчик, що пройшла всі "рогатки" відбору, переживає як би психологічне відновлення. Він розглядає факт найму як визнання його достоїнств, підготовленості і здібностей. Від цього знову прийнятий переймається до найняв його фірмі вдячністю і зараховує себе в її вічні боржники.
По суті, довічне наймання є для японських працівників потужним збудником їх мотиваційних сил. Саме це, як нам видається, забезпечує йому майбутнє. Деякі дослідники стверджують, що система довічного найму в Японії йде до заходу. З нашої точки зору, це твердження хибне. Мова може йти лише про її модернізації, яка диктується чималою мірою демографічними зрушеннями в японському суспільстві, постарінням населення країни. Розвиток даного процесу означає, що в умовах довічного найму стає все важче, по-перше, оплачувати працю працівників вищих вікових категорій, по-друге, просувати перспективних працівників по ієрархії посад.
Це змушує підприємців шукати відповідні контрзаходи. У деяких фірмах, наприклад, керівництво спонукає працівників йти на пенсію раніше встановлених термінів. Різке зниження при цьому життєвого рівня змушує багатьох "передчасних" пенсіонерів найматися вдруге в ту саму фірму, але вже на гірших, ніж раніше, умовах.
Однак система довічного найму в доступному для огляду майбутньому не зійде зі сцени. Звичайно, їй належить зазнати подальші зміни, можливо, звузиться сфера її функціонування. Проте говорити про якусь іншу систему найму поки немає достатніх підстав.
Система довічного найму тісно переплітається з системою оплати за старшинством, яка також є мотиваційним засобом. Її суть полягає в тому, що розмір заробітної плати ставиться в пряму залежність від тривалості безперервного стажу, за кожен черговий рік цього стажу покладається автоматична надбавка до зарплати. Подібна оцінка праці працівників бере свій початок в традиційному для японського суспільства повагу до старших. Загальновизнано, що у сфері виробництва, як і в житті взагалі, людина з віком мудрішає, здатності його отримують все більш різнобічний розвиток. Японська мудрість говорить, що старшого треба поважати. Не дивно, що принцип старшинства так чітко простежується у галузі нарахування заробітної плати.
Оплата за старшинством має дві особливості. По-перше, вона відрізняється досить незначною диференціювання і підкоряється вимогам принципу зрівнялівки. По-друге, розмір заробітної плати з точки зору мотиваційної теорії більш-менш близький до оптимуму, досить чітко відображаючи фактичну потребу.
Щодо слабко виражена диференційованість заробітної плати в Японії запобігає виникненню негативних емоцій серед працівників і виявляється тому істотним фактором спонукання останніх до високої трудової активності. Різниця в зарплаті президента великої фірми і знов прийнятого робочого виражається в Японії співвідношенням 10: 1 і різко зменшується у міру переходу до середнього і нижчого ешелонів менеджерів. Керівникам середньої ланки надається фактично один-єдиний привілей: їм видають кошти на представництво, які неухильно витрачаються, втім, за прямим призначенням.
Далі, японські менеджери намагаються не випускати з поля зору той очевидний факт, що ні переплата, ні недоплата не можуть мати таку мотиваційної силою, як оптимум. У структурі заробітної плати центральне положення займає, як зазначалося, базисна ставка. Розмір її, за японськими поняттями, повинен бути таким, щоб забезпечити прожитковий мінімум працівників. Надбавки "підтягують" розмір зарплати до оптимуму, який є, звичайно, умовною величиною, особливо якщо врахувати ту обставину, що оптимальним японці здавна вважають винагороду, що дозволяє спланувати сімейний бюджет таким чином, щоб цілком конкретну суму відкласти у вигляді заощаджень.
Мотиваційна сила винагороди за працю в Японії виявляється максимальною в тому випадку, якщо заробітна плата не відривається від принципу зрівнялівки, якщо вона дозволяє відкладати на особисті накопичення близько п'ятої частини сімейного бюджету, що вважається нормою, і якщо вона стабільна. Оплата за старшинством в цілому відповідає цим умовам. Вона найтіснішим чином пов'язана з системою посадового просування за старшинством, або, як її ще називають, системою сеньорізма.
Суть цієї системи в тому, що при виборі кандидата на висунення визначальними критеріями є вік і стаж. І хоча віддається належне здібностям людей і з часом здатності все більше приймаються до уваги, орієнтація на вік і стаж вкрай повільно поступається своїми позиціями. Навіть молоді працівники, досить відчутно дискримінується системою посадового просування за старшинством, не виступають проти неї з достатньою рішучістю. Швидко летять роки, швидко набирається стаж, і ось вже вчорашня молодь починає вважати старшинство головною підставою для претензій на посадову просування.
Що ж дає японському бізнесу система сеньорізма? По-перше, вона послаблює конкуренцію між окремими працівниками за що звільняються вакансії. По-друге, вона відповідає існуючим в країні уявленням про особливої цінності працівників, збагачених виробничим досвідом, навичками, а такими в першу чергу вважають старших за віком. По-третє, вона підтримує панівну в Японії принцип зрівнялівки: "кожен свого часу займе відповідне положення".
Крім віку, стажу і здібностей на систему вибору кандидатів на висунення робить вплив, звичайно, і рівень освіти. За інших рівних умов кандидат, який закінчив престижний вуз, отримає перевагу. Але в цілому перевага поки що в більшості випадків зберігається за віком і стажем.
Групова орієнтація і корпоративний дух фірми
У Японії переважає групова психологія, группізм. Відомий дослідник Хіросі Мінамі пише: "Группізм - це філософія орієнтації на групу, тобто перевагу інтересів групи особистим інтересам. Така філософія має цілком певну моральну основу, яка вкладається в досить елементарні вирази:" Так треба! "," Так бажано! ". Згідно з концепцією группізма," бажане "як форма відносин не розділяє, а об'єднує індивіда з групою; індивідуальне та групове нероздільні [14].
Японці тягнуться до групи, намагаються всіляко підтримувати сталі групові стосунки. Вони проявляють явний неспокій, якщо відчувають, що групі загрожує біда. Психологія стійких груп - ось головна детермінанта всіх управлінських дій на японському підприємстві. Така психологія виховувалася в народі століттями.
До складу групи включають і сильних, і слабких учнів. Сильні намагаються допомогти слабким, а слабкі докладають всіх зусиль, щоб не підвести групу. Відповідно до вимог принципу зрівнялівки сильні не можуть демонструвати свої здібності, бо будуть визнані вискочками, адже у групі всі рівні. Тому їм доводиться концентрувати зусилля на підтягування слабких до рівня всієї групи. Пасивним залишатися не можна, так як пасивність обертається "втратою обличчя". Завдання педагога полягає головним чином у тому, щоб і сильні, і слабкі зберігали свою гідність. Якщо це завдання буде вирішено, успіх прийде сам собою.
Створюється враження, що педагог більше турбується про груповому менталітеті своїх учнів, ніж про методичні аспекти викладання. І в роки подальшого навчання, засвоюючи основи наук, учні долучаються до групових норм поведінки, які зберігають свою спонукальну силу на всьому життєвому шляху японців. Ними, наприклад, керується японець, виявляючи співчутливо ставлення до свого сусіда, надаючи йому всіляку допомогу і підтримку.
Японський бізнес отримує великі вигоди з використання психологічних важелів, що лежать в основі життєдіяльності малих груп; без будь-яких вкладень підприємці можуть багаторазово інтенсифікувати працю своїх працівників. Структурно представляючи собою піраміду, японська фірма складається з безлічі таких груп. Будь то слюсарі-збирачі, наладчики, верстатники і т. д. - скрізь діє група. Скрізь є старший і молодші, і на кожному, навіть на маленькій ділянці праці в Японії діють ведучі і ведені. Перші, як правило, старший за віком і мають велику вислугу років, а отже, досвідченіше; друга молодша і недосвідчені. Тому авторитет провідних досить міцний, їм підкоряються, їх поважають. І так відбувається на всіх щаблях ієрархії.
Таким чином, у системі взаємовідносин по вертикалі (шеф - підлеглий) у Японії взаємно перехрещуються дві форми - офіційна та міжособистісний. Особливості прояву цих форм дають можливість зрозуміти сутність влади та авторитету. З одного боку, ми зустрічаємося тут зі стандартним проявом цих феноменів: влада означає тиск, авторитет - повага. Але, як ми бачили, японці схильні до витонченості у зверненні одна з одною. У зв'язку з цим влада й авторитет сплелися в Японії у надзвичайно складні комбінації.
Згідно з японськими поглядами, керівник (сильний) завжди спонукає підлеглого (слабкої) до реалізації та розвитку всіх його позитивних якостей. Вважається, що старший завжди схвалює правильні дії молодшого і критикує неправильні. Японська філософія керівництва людьми орієнтує менеджерів на прояв уваги до підлеглих, до опіки їх і захисті.
Ніяких офіційних інструкцій з приводу взаємин в Японії не існує, все обумовлюється соціальними нормами. Відкрита конфронтація в системі підпорядкування практично відсутня, випадки непокори старшим або відмови виконати вказівки бувають вкрай рідко. Навіть якщо у працівника виникає по відношенню до старшого почуття обурення, він ніколи не висловить його в безпосередньому спілкуванні з ним.
Таким чином, менеджери на японському підприємстві володіють абсолютною владою. Було б вкрай помилково у зв'язку з цим приписувати їм риси тиранів. Втім, вони ні в якому разі і не м'якотілі покровителі. Менеджери роблять сильний тиск на робітників, але, надаючи його в покриви соціальних і національних норм, вони домагаються серйозного пом'якшення протестів. Експлуатація робітничого класу в Японії здійснюється в особливо витончених формах, нерідко дозволяють націлювати робітників на працю в ім'я процвітання "їх" фірми. Адже для своєї фірми, вважають багато робітників, стоїть і попотіти. Групова атмосфера уніфікує поведінку людей, націлює їх на вирішення що стоять перед фірмою завдань.
На японських підприємствах функціонують робочі групи по 4-6 чол. і більше. Оптимальною визнається група у 10-20 чол., Тому що в ній забезпечуються контакти учасників та їх взаємодію при виконанні трудових операцій. На загальну думку дослідників, японські менеджери з небажанням допускають існування більш великих груп, тому що вважають, що це призводить до розщеплення єдиної спрямованості групи, послаблює її згуртованість. Робочі групи в 40 чол. - Велика рідкість.
Прихильність японських менеджерів до малих групах деякі іноземці пояснюють необхідністю здійснювати неослабний контроль над діяльністю працівників. Проте насправді це не так.
Почуття приналежності до групи так сильно вкоренилася в психології японців, що поза її вони не мислять свого існування. Групу утворюють сім'я, родичі, друзі і т. д. На виробництві це робоча група. На японських підприємствах суперництво між окремими працівниками не заохочується, вважається, що це вносить в їх поведінку розлад, породжує антагонізм, культивує індивідуалістичні нахили, підриває єдність групи. Разом з тим всіляко стимулюється суперництво між групами (групова конкуренція). Японці вважають, що в умовах групового суперництва виростають і зміцнюються всі групові чесноти, але головне - солідарність членів групи.
У результаті спільної діяльності у членів робочих груп виникає відчуття автономії, свободи поведінки. У таких умовах атмосфера групи сприймається її членами як щось близьке, зрозуміле. Тому завдання групи, які випливають із загальних завдань фірми, стають для членів групи "своїми". Старше покоління японців часто нарікає на молодь за "нові", начебто не вкладаються в колишні уявлення погляди. Однак керівництво фірм, наймаючи всі великі і великі контингенти молодих працівників, не відчуває у зв'язку з цим особливих труднощів.
Практика показує, що молоді люди потрапляють у фірмі в настільки жорстку систему спрямованого виховання, що у відносно короткий термін набувають всі потрібні якості. Атмосфера робочих груп "перемелює" самі непокірливих характери.
В ім'я реалізації намічених цілей японці здатні на великі жертви. Нерідко на догоду групі вони відмовляються від особистих благ, переносять негоди. Тяга японців до групового взаємодії незвично сильна. Високий рівень трудової дисципліни - лише один, хоча і виключно важливий її плід. Відомо, що дисципліна як інтегральне ціле виховується тільки в системі колективних дій. Поза її формуються лише окремі сторони самодисципліни, та й то в основному ті, які визначають індивідуалістичні риси характеру. Колективні дії дають вихід багатьом "дрімають" завдаткам людей. Один американський бізнесмен, вивчив економічну обстановку в Японії, сказав: "Я глибоко переконаний, що кожен з десяти американців на голову вищий від кожного з десяти японців, але десять японців на голову вище десяти американців".
Колективні трудові дії японців, як ми бачили, складаються з зусиль малих груп. Для надання цим групам необхідної спрямованості в японських фірмах культивується специфічний моральний дух.
Групова орієнтація, про яку йшла мова вище, породжує у японця відчуття включеності в діяльність тієї організації, до якої входить його група. Оскільки група не може функціонувати сама по собі, вона тяжіє до більш високої формі соціальної спільності, уподібнюючи цієї спільності свої соціальні цінності і свою психологію. Група приймає цілі і завдання цієї спільності, націлюється на діяльність, що сприяє її піднесення та консолідації. Словом, група і всі її члени ідентифікують себе зі своєю організацією. Так відбувається скрізь, різниця тільки в ступені вираженості цих феноменів. У японців вона найвища. Це добре помітно по їхньому поводженню.
Так, американець, коли видається, перш за все називає своє ім'я, японець ж робить це абсолютно по-іншому: «Я з компанії" Хонда ", Івата». На першому плані у японця - його приналежність до організації, а вже потім особиста визначеність. Для представника Заходу така форма спілкування вважається зручною тільки при розмові по телефону, в Японії ж - і при безпосередньому спілкуванні. Прихильність японця до організації, яка виражається через групову орієнтацію, відчувається їм як істотна і необхідна реальність. Тому робота в організації, зокрема у фірмі, сприймається як робота не на когось, а на всіх, у тому числі й на себе. У зв'язку з цим японець вважає себе не просто працівником, а невід'ємною складовою частиною фірми.
Сьогодні поняття "корпоративний дух" вказує на відданість ідеалам організації і їй самій. Відданість ідеалам фірми в японській дійсності проявляється у вигляді багатошарової конструкції. Перш за все це відданість групі, потім - своєї секції, відділу, підприємству і, нарешті, фірмі. В основі, звичайно, лежить відданість своїй робочій групі, яка акумулює в собі всі основні ідеали організації. Однак група - це лише елемент системи. Хоча працівник, переймаючись груповими ідеалами, автоматично переймається і ідеалами фірми, усвідомлена відданість цим останнім формується у нього в більш широкому соціальному середовищі, а саме в атмосфері цілої організації. Японські бізнесмени вважають у зв'язку з цим винятково важливою ідею спрямованого виховання відданості фірмі.
Корпоративний дух фірми, головною складовою якого є відданість ідеалам, виховується через систему залучення працівника до справ фірми, її атмосфері, завданням, місію і т. д. У Японії з цією метою широко використовуються найрізноманітніші методи і прийоми. При цьому досить вміло експлуатується загострене почуття приналежності до організованим спільнотам. Керівництво фірми прагне вчасно застосувати будь-яку дію, "грає" на зазначеному почуття.
Кожна компанія має свою форму робочого одягу, девіз, нерідко гімн. Скрізь практикуються цілеспрямовані ритуали, всілякі зборів, конференції. Важливу соціально-організаційну функцію виконують ветерани, умільці, вихователі. Всі названі і багато інших чинників в умовах цілеспрямованого застосування дають великий ідеологічний ефект.
Наприклад, коли новачок одягає форму, він починає відчувати як б початок нового життя. Для японців важлива не просто робочий одяг, а саме форма. Надівши її, працівник ніби одягається в мундир специфічних обов'язків. Навіть без будь-яких клятвених запевнень він підсвідомо відчуває відповідальність за запропоновані нею норми поведінки, сутність яких він часом і не усвідомлює. Форма - це як би оболонка духовного світу японського робітника і службовця. Не випадково керівництво фірм приділяє багато уваги всім її елементів, включаючи естетичний.
До формі японці звикають з дитинства. Вони носять її в дитячому садку, школі, вищих навчальних закладах. Форму в Японії намагаються не змінювати і зберігають її навіть тоді, коли бачать, що вона сковує руху або спотворює зовнішній вигляд. Що поробиш, стверджують японські моралісти, форма є форма. Вона приймається такий, як є. Останнє більше стосується державних установ, на промислових підприємствах ж форма має вельми імпозантний вид. Японці твердо впевнені, що форма їх дисциплінує. Форма ж конкретної компанії загострює у працівників почуття приналежності до неї, і це наповнює їх гордістю.
Робочий день у багатьох японських фірмах починається з побудови працівників і напуття керівництва. За свідченням самих японців, такі напуття є набором загальних слів. Тим не менше вони грають стимулюючу роль, працівники концентруються на способи вирішення поставлених перед ними завдань. Запізнень на подібного роду побудови практично не буває. Спізнюватися - це не в натурі японців. Сторонньому спостерігачеві такі процедури здаються надуманими, однак японці приймають їх як належне.
Велику увагу керівництво фірм приділяє заходам щодо встановлення довірчих відносин між персоналом. Довіра, вважають японці, породжує у відповідь довіру.