Міжнародний менеджмент (2002)
4.2 Особливості Японського менеджменту (4 частина)
Віддаючи належне мистецтву японських менеджерів, зарубіжні фахівці акцентують увагу на найрізноманітніших сторонах їх діяльності. Багато підкреслюють динамізм їх поведінки. Англійські соціологи вважають, що у японських менеджерів яскраво проявляються гнучкість, спритність, скритність, нерішучість, замкнутість. На думку американських дослідників, їм властива в першу чергу тяга до авторитарності. Ця риса, як вважають ці дослідники, обумовлена такими факторами, як ієрархічність структури японського суспільства, групова орієнтація, шанування старших і т. д. Але ми вважаємо, що основною їх рисою є підприємливість, що розуміється як організованість, спритність, винахідливість, уміння швидко орієнтуватися в мінливої ситуації, в потрібний момент знаходити оптимальний вихід зі скрутних положень.
Усі названі якості демонструють японські менеджери, фірми яких ведуть гостру конкурентну боротьбу на зовнішніх ринках. Про це красномовно свідчать різноманітні прийоми, що використовуються ними для розвитку, наприклад, нецінової конкуренції з продукцією тих країн, на ринки яких проникають японські фірми. Обмежимося тут згадкою про те, що японські телевізори й автомобілі реалізуються на американському ринку, по суті, за тими ж цінами, що й відповідна продукція місцевої індустрії, але користуються набагато більшим успіхом, не в останню чергу завдяки своєму іміджу, забезпеченого як високою якістю, вмілої рекламою, так і точної орієнтацією на вибраного споживача, на його смаки і матеріальні ресурси, а також незліченними формами "залицяння" за споживачем і до, і після здійснення покупки.
Конкурентна боротьба на внутрішньому японському ринку також дає величезну кількість доказів подібного роду. Але заповзятливість японських менеджерів знаходить вираз не тільки в "сутичках" один з одним або з зарубіжними колегами, але і в кожному конкретному їх дії. Так, американські дослідники, які спостерігали за низкою японських фірм, відзначають організованість, з якою була проведена перебудова їхньої роботи: "Ми були вражені драматичним характером змін та швидкістю, з якою вони були здійснені. Протягом тижня майже всі 500 вищих бізнесменів змінили роботу, багато переїхали з Токіо до Осаки і навпаки. Буря вщухла, і робота тривала, як завжди "[15].
А ось приклад, запозичений з книги "Японський стиль управління" відомого фахівця з теорії управління професора Івате. Однією з текстильних компаній мали розширити масштаби виробництва. У зв'язку з цим необхідно було забезпечити надійний збут товарів. В такій ситуації єдиним виходом було висновок ділової угоди з відомим оптовиком в м. Осака. Керуючий фабрики знав, що оптовик не захоче встановлювати ділові стосунки з незнайомим бізнесменом, проте послав свого уповноваженого до гуртовику з проханням дати згоду на зустріч. Оптовик поставився до пропозиції холодно, виявив явну несхильність до подібної зустрічі. Але, дотримуючись правил японського етикету, він ухилявся від прямої відмови. Уповноважений, в свою чергу, шануючи норми відносин між старшим і молодшим, дав зрозуміти, що дуже вдячний за прихильність такого відомого в Японії людини до зробленого пропозицією, і покірливо пішов. Проте він і не думав повертатися назад ні з чим. Попросивши дозволу у свого шефа, уповноважений приступив до виснажливої облозі оптовика.
Першими об'єктами свого впливу він обрав службовців компанії, віддаючи перевагу жінкам. Забігав до них "іноді" на хвилинку поговорити чи випити чашку чаю, робив компліменти, поздоровляв з різних приводів. Так тривало близько півроку. Уповноважений не квапився, шукав слушної нагоди. Керуючий оптовика незабаром помітив важливого візитера і одного разу вголос сказав: "Який вихований молодий чоловік! Мені здається, я його десь бачив". З тих пір вони почали зустрічатися досить часто. І кожного разу керуючий не переставав захоплюватися манерами свого симпатичного знайомого.
Час бігло, зустрічі частішали. Так минуло ще півроку. Між керівником і уповноваженим текстильної фабрики зав'язалися тісні взаємини, які вийшли за рамки норм "старший - молодший" і вступили в рамки "Амае" (прагнення молодшого до залежності від старшого). У силу особливостей поведінки в цих рамках старший очікує від молодшого поваги, у відповідь же платить йому заступництвом. У результаті через рік після початку "переговорів" між оптовиком і текстильної фабрикою була укладена угода, і плани розширення виробництва вдалося успішно втілити в життя.
Або інший приклад. В Японії, як зазначалося, дуже багато дрібних підприємств, виживання яких вимагає чималої спритності від їх менеджерів. Так от, неподалік від одного приватного університету розташовувався невеликий магазинчик спортивних товарів, господар якого ледве зводив кінці з кінцями. Товари не користувалися попитом, університетська спортивна база вважала за краще звертатися до послуг більш віддалених торгових підприємств. Дивно було те, що будь-який спортивний інвентар, в якому мали потребу університет і окремі студенти, в достатній кількості був в магазинчику. Але його власник не вмів встановлювати з покупцями належних відносин.
Одного разу один з продавців цього магазину, випускник повної середньої школи, заїхав до університету, походив по спортивній базі, привітався зі своїми знайомими і поїхав. Через деякий час він завдав другого короткий візит. Потім став частим, але ненабридливим гостем співробітників факультету фізичного виховання. Розмовляв з ними, помірно сперечався з питань спортивних досягнень, але ніколи не заводив розмови про справи магазину. Так пролетіло півроку. Наприкінці цього строку співробітники факультету стали вважати молодого торговця своїм колегою. Викладачі фізичного виховання стали замовляти у нього недорогий інвентар, оплачуючи покупку в кредит. Це їм було дуже зручно: продавець завжди був під рукою. Він не вимагав негайного погашення платежів, нічого не записував на очах покупців, "вірив" їм на слово.
Взаємовідносини продавця з співробітниками факультету розвивалися, вони вступили у фазу довірливості. І ось тоді зубожілий магазинчик спортивних товарів перетворився на справжню торговельну фірму. Її головою через десять років після описуваних подій став той самий досить підприємливий рядовий працівник. Господар магазинчика, позбавлений цього вкрай необхідної якості, залишив свій пост.
У частині встановлення неформальних відносин з підлеглими, рядовими працівниками заповзятливість японських менеджерів воістину не має меж. Поряд з досить відомими прийомами вони звертаються і до відверто нестандартним. Так, президент фірми "Уай-Кай-Кей", що випускає застібки-блискавки, щодня близько години працює в цеху як простий верстатник. Президент не приховує, що хоче показати робочим свою спорідненість з ними, а також переконати їх наочно: президент може впоратися з будь-якою роботою, яку він доручає персоналу. У японських фірмах менеджери і робочі потокових ліній їдять одну і ту ж їжу в одних і тих самих кафе. А в одному з англійських філіалів відомої японської фірми керуючий кожен день в кінці робочого дня знімав свій піджак, закочував по коліна штани і, озброївшись ганчіркою для підлоги, посилено "надраівал" у своєму кабінеті підлогу. Обслуговуючі фірму англійці спочатку були шоковані такою поведінкою "великого шефа", але поступово саме з-за такої його поведінки перейнялися до нього щирою повагою.
Налагодження неформальних відносин з працівниками виконує і більш значну функцію, ніж стимулювання особистого чинника продуктивності праці. Воно камуфлюють статусну диференціацію між різними прошарками японського суспільства, приховує масштаби соціального розмежування. Іншими словами, заповзятливість в даному випадку служить вже політичним цілям, цілям установлення "класового миру", утримання працівників у зоні впливу консервативного табору.
Підготовка менеджерів, оцінка їх здібностей та особистих якостей
Незважаючи на те що за даними офіційної статистики чисельність японської "армії" менеджерів наближається до трьох мільйонів, гострота їх недостачі не спадає. Формами підготовки менеджерів є:
а) навчання у вузах та спеціалізованих навчальних закладах;
б) стажування на курсах підвищення кваліфікації;
в) удосконалення майстерності в умовах практичного керівництва трудовими колективами.
Основи науки управління засвоюються, наприклад, в Токійському, Осакського, Нагойском, Кіотському, Нагасакском університетах, де вивчають різні управлінські курси. Студенти, купуючи конкретну спеціальність, скажімо економіста, одночасно вивчають і менеджмент. Крім університетів в Японії діють спеціалізовані навчальні заклади з підготовки менеджерів. За оцінкою Японської асоціації управління, на початку 80-х років XX ст. кількість їх сягала двохсот, причому частина перебувала у віданні держави. Близько 40 науково-методичних центрів з підготовки менеджерів організовано при великих банках, торгових і промислових фірмах.
У рамках цих закладів щорічно реалізуються тисячі навчальних програм, в основі яких лежить єдина педагогічна концепція. Суть її - у формуванні в учнів трьох груп навичок: технологічних, комунікативних і концептуальних.
Технологічні навички пов'язані з освоєнням конкретної професії. Вони, природно, превалюють у менеджерів нижчої ланки. У міру руху вгору по щаблях управлінської ієрархії відносне значення цих навичок знижується. Їхнє місце займають комунікативні та концептуальні.
Перші мають безпосереднє відношення до "людського фактору": сприйняття працівників та їх оцінкою, встановлення з ними всебічних контактів, надання на них цілеспрямованого впливу. Такого роду навички, вважають теоретики японського менеджменту, важливі для всіх категорій менеджерів, однак найбільш інтенсивно вони використовуються менеджерами середньої ланки.
Концептуальні навички - це мистецтво прогнозувати події, планувати діяльність великих груп людей, приймати відповідальні рішення, визначати політику розвитку організації. Такі навички повинні бути притаманні менеджерам середнього і особливо вищої ланки. Всі ці нюанси скрупульозно враховуються у програмах будь-якого навчального закладу, де готують керуючих.
Так, в Академії управління зазначена педагогічна концепція визначає навіть організаційну структуру. В Академії є три факультети, призначені для підготовки менеджерів нижчої, середньої та вищої ланок. Менеджерів нижчої ланки, або, як їх називають, керівників першої лінії, навчають основам бухгалтерського обліку, мистецтву роботи з людьми, маркетингу, застосування ЕОМ, основ теорії управління. Для менеджерів середньої ланки призначені головним чином курси з управління персоналом, в яких велике місце відводиться вивченню психології та соціології. Вища ланка учнів зосереджується на проблемах функціонування "людського фактору" в економіці країни, стратегічних концепціях управління, аналізі тенденцій розвитку національної економіки.
Слід звернути увагу на той факт, що общепрофессіональние курси галузевого плану (з будівництва, транспорту, машинобудування і т. п.) у програмах з підготовки менеджерів або відсутні, або представлені дуже незначно. Керівники Академії вважають, що професійні знання повинні бути придбані учнями, насамперед у системі вищої освіти.
На особливо високому рівні підготовка менеджерів, здатних керувати людьми, діяльністю організацій різного розміру, ведеться в Школі державного управління ім. К. Мацусіта. Її діяльність зарубіжні дослідники охрестили потоковим виробництвом менеджерів XXI ст. [17]. Школа розташована недалеко від Токіо, в приморському містечку Тігасакі. Її створив К. Мацусіта на власний капітал і асигнування свого концерну. В основу діяльності школи покладена філософія виховання, прийнята у фірмі "Мацусіта денкі". Весь процес навчання в школі зводиться переважно до самостійної роботи. Головними об'єктами вивчення є політика, прикладна економіка, ідеологія, "людський фактор".
З метою уточнення професійної орієнтації слухачів, розширення їх кругозору, ідейного виховання в школі проводяться бесіди за круглим столом, на які запрошують керівників політичних партій, президентів великих фірм і банків, міністрів, відомих журналістів, коментаторів телебачення, редакторів газет.
Слухачів навчають прийомам роботи з книгою, поводження з каталогами, статистичними довідниками і т. д. У навчальному процесі активно використовуються телевізійні системи, проектори, звукозапис і т. п.
Оскільки в основі навчання лежить чисто японська філософія, то воно включає заняття з чайної церемонії, японським видів бойового мистецтва, головним чином кендо (фехтування) і карате. Фізичному вихованню щоденно відводиться 90 хвилин. Крім того, кожен слухач займається за індивідуальною програмою. Лідер XXI ст., На думку керівництва школи, чи то прем'єр-міністр або голова корпорації, повинен бути міцним, здоровим і витривалим.
До школи зараховуються молоді люди у віці до 25 років. Обов'язковою умовою для вступу є диплом про університетську освіту. Всі претенденти на вступ до школи проходять ретельний відбір, спрямований на виявлення їхніх ідеологічних, ділових і психологічних якостей.
Велике місце в навчальній програмі школи займає вивчення англійської мови. Менеджер XXI ст., Вважають організатори навчання, повинен обходитися без перекладача. Англійська мова лідера майбутнього, стверджують вони, не повинна викликати у слухачів іронії або будь-яких насмішок. На думку К. Мацусіта, рівень володіння англійською мовою у японських менеджерів повинен бути таким, щоб офіційні особи і бізнесмени інших країн добре розуміли сенс їх висловлювань. Висока майстерність володіння іноземною мовою потрібно і для того, щоб на стажування в інших країнах слухачі школи не відчували ніяких труднощів у спілкуванні з людьми і під час роботи в наукових бібліотеках.
Загальнонаукова підготовка - це тільки одна частина навчання в школі. Іншу її частина складає цикл особистісної тренування, яка "вмонтована" в розпорядок дня школи.
У кожного слухача є свій кабінет, в якому передбачені всі зручності для самостійної роботи. У таких кабінетах народжуються менеджери XXI ст. Тут вони пізнають премудрості управління та бізнесу. Ось витяг з однієї лекції з менеджменту: "Щоб фірма процвітала у всіх областях, президент фірми до того як зайняти свій пост, повинен досить довго попрацювати адміністратором, відає організацією спільної діяльності персоналу, організацією людських відносин. У цьому випадку він підбере потрібних для фірми працівників і найкращим чином спонукає їх до ефективної праці "[7]. Слухачі школи незаперечно засвоюють той факт, що лідеру прийдешніх часів потрібно перш за все опанувати мистецтво поводження з людьми.
Таку мету ставлять перед собою організатори та курсів підвищення кваліфікації менеджерів. Основу будь-якої програми курсів складають проблеми управління персоналом. Подивимося, як реалізується така програма в тренувальному центрі "канри есей Гакки", який розташований біля підніжжя Фудзі. Цей центр відомий в Японії жорсткою системою тренування, за що отримав у західних кореспондентів назву "пекельної школи". Звернемося до матеріалів журналу "Ньюсуік", що опублікував досить цікавий репортаж про цю школі.
Щоранку 200 рекрутів (так називають слухачів школи) о пів на п'яту за сигналом "підйом" починають свій тернистий шлях до висот мистецтва управління. Одягнуті у форму флоту його імператорської величності - білу куртку й темні штани.
Після підйому рекрути проводять інтенсивну розминку, потім йдуть на сніданок, що складається з пари сирих яєць і жменьки рису. Не будучи обтяженими такий трапезою, вони вибігають на тренувальне поле. Там рекрути проробляють виснажливі марш-кидки, змагаються у вправності. Фізичним вправам в структурі програми відводиться левова частка часу. Втім, головне - не тренування витривалості, а загартовування характеру.
Гартують його і в процесі гострої критики та самокритики під час спеціальних навчальних "сесій". Рекрути критикують один одного і кожен сам критикує себе. Процедура досить незвичайна. Призначений інструктором критик, обравши об'єкт впливу, приступає до справи. Спочатку він розкриває загальні недоліки поведінки об'єкта, потім доходить до конкретних фактів. Критик стосується моральних вад критикованого, причому і реальні підтвердження таких вад, і навіть припущення про наявність таких викладаються без усяких церемоній. Присутні допомагають критику. Об'єкт захищається. У запалі полеміки "вивертаються назовні" всі його людські слабкості.
Особливе завзяття критикують виявляють по відношенню до егоїстично налаштованим натурам. Тут тільки тримайся! На об'єкта вихлюпується цілий "відро" звинувачень. Його змушують каятися в гріхах, вимагають відмови від першочергового запису своїх власних інтересів. Така критика, кажуть, "ламає" будь-яку непокірну натуру. Двох-трьох "сесій" зазвичай буває достатньо, щоб егоїзм критикованого розвіявся, як ранковий туман.
Кожного року в навчальному центрі "канри есей Гакки" проходять підготовку 5 тис. менеджерів середньої ланки. За 13 днів, які відводяться на навчання, викладачі центру помітно досягають успіху в перетворенні рекрутів в справжніх лідерів виробництва, впевнених у собі, дисциплінованих, ініціативних, здатних самовіддано боротися в "джунглях" бізнесу.
Американці були дуже здивовані, коли дізналися, що в школі не вивчають такі класичні дисципліни, як теорія управління та мистецтво проведення ділових операцій. Рекрутів тренують запам'ятовувати логічно незв'язних текст, безперервно довбати правила поведінки, практикуватися в стандартних творах і віддачі команд.
Форменку рекрута прикрашають сімнадцять "нашивок сорому", кожна з яких символізує навчальну дисципліну. В міру складання заліків нашивки знімають. Закінчили курс навчання вважається той, у кого не залишиться жодної нашивки. Рекрутам, які не змогли у встановлені терміни оволодіти навчальною програмою, дають два-три дні для додаткового тренування. Якщо й після цього хтось виявиться нездатним подолати бар'єри заліків, його відправляють в фірму без диплома. Там йому загрожують великі неприємності. Кажуть, що деяких навіть звільняють.
Заняття в школі виглядають на перший погляд досить дивно. Так, при відпрацюванні вправ з розвитку "управлінського" голоси рекрути шикуються в шеренгу і по команді на всю горлянку виводять гами. Інструктор вимагає, щоб учні використовували всю міць легенів. Інша шеренга в цей час вигукує витяги з катехізис поведінки. Третя горланить один з навчальних гімнів, виконання яких є обов'язковим на випускних іспитах. Головним критерієм оцінки служить гучність співу. Один з інструкторів школи пояснив: "Щоб керувати людьми, менеджер повинен голосно віддавати вказівки та розпорядження".
Далеко не всім рекрутам подобається система навчання в школі. Але більшість, незважаючи на жорстоку муштру, вважають її безсумнівно стоїть, залишаються задоволені навчанням і перебування в школі розглядають як корисну і потрібну справу. Один з випускників сказав: "Мені завжди важко давалося спілкування з людьми. І ось тепер я відчув користь навчання, що мені вдалося пройти в школі".
Серед тих, яких навчають у школі переважають менеджери дрібних і середніх фірм. Але рекрутами стають і посланці таких великих компаній, як "Тойота", "Ніссан", "Мацусіта денкі" та ін Немає сумніву в тому, що ці фірми також витягують з навчальних програм школи "канри есей Гакки" відому користь. Інакше вони не відривали б своїх менеджерів від виробництва, тим більше, що за їхнє навчання компанії виплачують школі "кругленькі" суми.
Є всі підстави вважати, що причина популярності навчання на виробництві пов'язана з віковими традиціями учнівства. Шлях новачків в фірмі незмінно починається на "передньому краї" виробництва, де їм передають досвід старші колеги. І звідси починається сходження до менеджерським постам. Біля керма управління все більшого числа технологічно передових фірм знаходяться менеджери, що мають багатий технічний досвід. Іншими словами, мова йде про керівників, що вийшли "з цехів", досвідчених у всіх сферах діяльності компанії завдяки власній практиці, яка включає роботу на ділянках, що вимагають фізичних навантажень, на виробництві чи в дослідно-конструкторських відділах. Сьогодні саме ці фахівці все частіше керують справою в рамках всієї організації.
Багатий досвід практичної роботи - одна з основних умов висунення в адміністративний апарат японських компаній. Однак це тільки один з "трамплінів" для заняття менеджерської посади. Інший такий "трамплін" - заняття в системі формальної освіти. Вище йшлося про навчальні заклади, що готують менеджерів за стінами фірми. Але вдосконалення молодого менеджера в мистецтві управління може здійснюватися і на внутрішньофірмових курсах і семінарах, де поставлено вивчення основ людських відносин, психології, соціології і т. п.
Удосконалюватися йому допоможе також специфічно японська форма шефства - опіка з боку досвідчених керівників. Суть шефства в японській фірмі полягає в тому, що до кожного молодому менеджеру приставляється опікун (по американській термінології, "хрещений батько"). Його зазвичай вибирають з авторитетних керівників пенсійного віку, які продовжують трудову діяльність. "Хрещеним батьком" не може бути безпосередній начальник або хто-небудь з менеджерів, що працюють в підрозділі разом з опікуваних; це фігура об'єктивна, що діє як би ззовні. Він знайомить свого "хрещеника" з тонкощами функціонування фірми, допомагає йому орієнтуватися в управлінській ієрархії, підказує, яку лінію обирати в міжособистісних відносинах. Сфера діяльності "хрещеного батька" безмежна, вона охоплює і виробничу, і внепроізвод-ного діяльність підопічного.
Як бачимо, підготовка менеджерів у Японії здійснюється найрізноманітнішими методами, багато з яких пофарбовані в яскравий національний колорит.
Серед гасел, до яких ділові кола Японії відчувають особливу пристрасть, є й такий: "Не можна помилятися в людях!". З метою виключити можливість помилки японські фірми використовують ретельно розроблену систему оцінок персоналу, включаючи, зрозуміло, і менеджерів. Ці оцінки стали сьогодні, мабуть, одним з найважливіших аспектів кадрової політики в країні.
Потреби в здібних, компетентних керуючих досить великі, а сучасні умови, в яких функціонують фірми, з кожним днем ускладнюють відбір відповідних кандидатів. Чим далі, тим більші сумніви викликають звичні, усталені підстави для такого відбору.
Нинішній склад корпусу японських менеджерів у значній мірі сформовано з випускників престижних університетів. У цей факт відображається роль освітнього цензу як формальної ознаки переваг, які відкривають шлях до кар'єри менеджера. Але одних формальних ознак на нинішньому етапі розвитку японської економіки, в обстановці різко прискорилося науково-технічного прогресу, виявляється недостатньо для прийняття рішення про придатність того чи іншого працівника для виконання функцій менеджера або про можливість його посадового просування. Часто той же освітній ценз в кращому випадку дає можливість зробити загальний культурний рівень людини, але аж ніяк не чітку картину його менеджерських здібностей. Зніжена еліта, підкреслює Морітані, що володіє загальним розвитком, не може сьогодні вести боротьбу на економічних полях битв.
З метою визначення здібностей і особистісних якостей менеджера або кандидата в менеджери в японських фірмах активно застосовуються, наприклад, спеціальні форми-анкети, які заповнюють на оцінюваного вищі керівники і він сам. Керівники теж не залишаються без уваги: їх за допомогою такої ж анкети оцінюють підлеглі. Заповнені анкети здаються в управління кадрів. Таким чином, в японських фірмах дістала поширення так звана тристороння оцінка кадрів. Іноді для оцінки працівників запрошують ще й оцінювачів з боку. Тоді оцінка стає чотиристоронньої. Вона здійснюється щорічно. У результаті кадрова служба має досить повне уявлення про всіх менеджерів або кандидатів у менеджери.
Кожна фірма зазвичай готує анкети, виходячи зі своїх потреб, тому не можна говорити про яку-небудь уніфікованої. Проте дещо спільне є. Зазвичай така форма-анкета складається з трьох блоків: а) здібності; б) досвід роботи; в) розвиток. Форма-анкета для самооцінки включає ще блок "бажання".
Що стосується блоку "здібності", то він побудований на вичленовування професійних особливостей, необхідних для здійснення основних функцій управління. На відміну, скажімо, від американців, які в своїх інструкціях розписують ці функції до найменших подробиць, японці подають їх у досить розпливчастих формулюваннях. Наочне уявлення про це дає в своїй книзі "Методи управління" консультант Японської асоціації управління Р. Фукуда. Порівнюючи американський і японський підходи, він згадує випадок, коли група японських туристів у США замовила у менеджера готелю, де вона зупинилася, автобус для поїздок по місту. На ранок, як зазначалося в заявці, біля входу в готель стояв автобус, але без водія. Менеджер готелю роз'яснив здивовані японцям, що вони замовили лише автобус, але не включили в замовлення водія.
За допомогою даного прикладу Р. Фукуда акцентує увагу читача на думці: "Робити тільки те, що вказано, в Японії вважається неприйнятним". Якщо в США панує принцип "не лізь не в свою справу", то в Японії - "встрявай у всі пори життя". Таке "встреваніе", підкреслює Р. Фукуда, є дуже важливим чинником у справі вдосконалення виробництва. Це - досить лаконічне, але на рідкість змістовне тлумачення основного завдання менеджменту, як її розуміють в Японії. Завдання це диктує і той конкретний набір здібностей, якими повинен володіти будь-який менеджер.
Звичайно при визначенні рівня здібностей менеджера оцінці підлягають такі з них:
а) приймати рішення;
б) планувати;
в) вести бесіду;
г) організовувати людей;
д) здійснювати контроль за діяльністю підлеглих.
Для виявлення цих та інших здібностей застосовуються всілякі методи - від оцінки біографії до спеціально підготовлених завдань або тестів.
Блок "досвід роботи" включає такі подблокі:
а) відповідність-невідповідність займаній посаді;
б) якість професійної діяльності;
в) спрямованість у майбутнє;
г) план посадового просування.
Наповнення подблоков інформацією здійснюється оцінювачами на основі спостережень за поведінкою оцінюваного.
Висновки тісно пов'язуються з даними блоку "розвиток", який призначений для оцінки рис характеру та їх вдосконалення в необхідному для розвитку менеджерських здібностей напрямі.
Блок "бажання", що включається в анкети самооцінки, призначений для вивчення таємних прагнень оцінюваного. Вважається, що людина не завжди говорить віч-на-віч про свої мрії та наміри. Частіше вона схильна викладати їх у письмовому вигляді. І дана анкета спонукає оцінюваного у вільній формі описати свій досвід, труднощі й успіхи в роботі за минулий рік. Оцінюваний збуджується також до викладу своїх міркувань про шляхи використання його фірмою в найближчому і віддаленому майбутньому.
При вивченні заповненої анкети кадровики намагаються виокремити з неї інформацію про наявність творчих здібностей у оцінюваного посадової особи: кмітливості, творчого елемента в процесі прийняття рішень, широкої ерудиції. Все це, вважають японці, допомагає визначити ступінь придатності оцінюваних до менеджерської діяльності.
Серед самих різноманітних методів, які застосовуються японськими фірмами при визначенні здібностей і особистісних властивостей менеджерів, є кілька універсальних, що зустрічаються повсюдно. Це вивчення біографії, оцінка даних особистої справи, виконання письмових завдань та усні іспити.
Вивчення біографії. При оцінці менеджера велике значення надається його життєвому досвіду, який, зрозуміло, тісно пов'язаний з тривалістю безперервного стажу роботи на фірму. Саме під цим кутом зору здійснюється вивчення біографії. Основними аспектами аналізу є: а) сімейні відносини; б) характер освіти; в) фізичний розвиток; г) основні потреби та інтереси; д) особливості інтелекту; е) товариськість. Отримана інформація дає можливість кадровій службі скласти уявлення про оцінюємо як про людину-лідера. Далеко не випадково слово "людина" передує слово "лідер". Бажана структура балансу якостей менеджера або претендента на посаду менеджера в наявності. У цей факт знову відбивається першорядна роль "людського фактору" в японському менеджменті.
Оцінка даних особової справи. На кожного працівника японської фірми заводиться досьє, в яке вносяться анкетні дані та відомості, отримані на підставі щорічних оцінок. Особиста справа дає змогу скласти портрет оцінюваного з винесенням на передній план рис характеру і здібностей. За даними особової справи простежується також хід розвитку особистості оцінюваного, на основі чого робляться висновки про його перспективи.
Виконання письмових завдань. Методика письмових завдань детально розроблена в США, і японці широко використовують американський досвід. Видів таких завдань досить багато. Часто пропонуються, наприклад, завдання з розробки проекту, підготовці ділового листа, складання доповіді. Так, завдання з розробки проекту вимагає від випробуваного скласти, скажімо, план розвитку якогось конкретного аспекту виробничої діяльності. Час на виконання - одна година. Випробуваний або здає свою працю комісії експертів для подальшої перевірки, або відразу по написанні роботи доповідає її екзаменаторам. На іспиті з підготовки ділового листа оцінюваний може отримати завдання охарактеризувати в ньому якусь нестандартну проблему управління. Час - одна година. Якщо дається завдання підготувати доповідь, то вказують тему, мета доповіді та час, протягом якого він повинен бути винесено перед аудиторією. На підготовку також дається одна година. В обох останніх випадках оцінка також здійснюється групою експертів.
Усні іспити. У японських фірмах такі іспити часто носять форму співбесід, інтерв'ю, групових дискусій. Співбесіди зазвичай ведуться як діалог: питання - відповідь. Темами їх в більшості випадків є виробничі проблеми, типові для тієї посади, яку обіймає або на яку претендує екзаменованих. Інтерв'ю нерідко проводяться на основі спеціально підготовленого опитувальника. Вони також "обертаються" навколо специфічних проблем діяльності екзаменованих. Останнім часом особливо активно стали застосовуватися групові дискусії. Якщо в американських фірмах цей вид усних іспитів має безліч варіантів, то в Японії витримується переважно один і той самий шаблон.
Для дискусії формується група з п'яти-восьми осіб, перед якою ставиться, наприклад, питання: "Як краще освоїти випуск нової продукції на вашому підприємстві?" (найменування продукції звичайно вказується). Група збуджується керівником екзаменаційної комісії до висловлювань. Екзаменатори спостерігають за ходом дискусії, фіксують поведінку кожного екзаменованих, намагаються зробити висновки про їх здібностях, аргументуючи свою точку зору, переконують інших.