Міжнародний менеджмент (2002)
4.6 Зарубіжний досвід управління персоналом
У сучасних умовах менеджмент можна охарактеризувати як складне явище, яке відображається практично на всі сторони життя суспільства. Існують численні теорії організації та управління, але, як вважають фахівці, жодна з них не може розглядатися як універсальна. Однак у всьому різноманітті існуючих підходів є що пов'язує єдина ідея, яка дає підстави говорити, що в центрі всіх сучасних концепцій стоїть людина [5; 24; 26].
На закордонних підприємствах людина розглядається як найвища цінність. Розвиток і розповсюдження цієї концепції, яка отримала назву концепції управління людськими ресурсами, перетворилося в найважливішу тенденцію, що знаходиться у взаємозв'язку і взаємодії з такими тенденціями менеджменту:
глобалізацією економіки;
переходом від традиційних принципів управління ( "стабільність, економічність, контроль") до нових - "партнерство, гуманізація, екологічність";
розповсюдженням підприємницького управління.
За останні 20-30 років ставлення до людських ресурсів, у тому числі й до управлінського персоналу, змінилося. Організації, що ведуть ефективну діяльність, оволоділи величезним арсеналом інструментів і методів роботи з персоналом, "балансуючи" між технократичним і гуманістичним підходами. Незважаючи на велику привабливість, технократичний підхід повною мірою не виправдав себе. У зв'язку з цим відбулося зміщення акцентів на цілісний підхід, в основі якого лежить довгостроковий розвиток інтелектуального і трудового потенціалу працівника (у першу чергу пов'язаного з управлінською діяльністю).
Однією з основних причин переорієнтації управління на людські ресурси стало усвідомлення людьми своєї ролі у виробництві під впливом переходу від угамування потреб низького рівня до задоволення потреб більш високих рівнів.
Люди більше не бажають бути придатком механізму, будь він управлінським або виробничим. Незважаючи на те, що гуманістичний підхід виявився більш дорогим і не завжди зручним, саме він дозволив підтримувати і підвищувати результативність діяльності організації.
У цих умовах особливо зростає роль керівника незалежно від того, до якого рівня управління він належить. Саме керівник повинен орієнтувати ресурси організації на інноваційні заходи, які забезпечують виживання підприємства в умовах мінливого оточення. Він повинен оптимальним чином пов'язувати знання і здібності своїх підлеглих у своїй кадровій політиці, власний стиль і культуру взаємовідносин в колективі з довгостроковими цілями розвитку організації.
підхід до управління персоналом, що залежить від випадкових факторів зміни науково-технічних концепцій і попиту на ринку готової продукції;
нові напрямки з управління персоналом в транснаціональних корпораціях і діяльність персоналу, зайнятого роботою з кадрами з добору, підготовки, підвищення кваліфікації та вдосконалення оплати праці.
Подібні тенденції можна відзначити й у роботі європейських компаній.
В умовах динамічного розвитку науково-технічного прогресу фахівці прийшли до висновку, що одним з основних компонентів ефективної роботи підприємств є підвищена увага до кадрів і методів управління їх спільною діяльністю в умовах високоавтоматизованих технологій.
Тому можна виділити основні концепції управління персоналом:
соціальні інновації не менш важливі, ніж технологічні;
капітал вкладається не тільки в технологію, але і в кадри;
координація активності співробітників забезпечується через взаєморозуміння і засоби комунікації;
необхідно спільне вирішення проблем колективом.
Велику роль, як було вже зазначено, відіграє взаємозв'язок стратегії управління персоналом зі стратегією розвитку організації. Схематично етапи стратегічного управління персоналом показані на рис. 4.5.
Залежно від стратегії розвитку фірми, її особливостей і статусу розрізняються і методи роботи з кадрами. Тому дуже багато чого залежить від високоефективного розвитку служб управління персоналом.
Роль кадрових служб в роботі
з управлінським персоналом за кордоном
1890-1920 рр.. - Період, що характеризується різким збільшенням чисельності промислових робітників, малим досвідом досліджень процесу праці, низьку кваліфікацію працівників кадрових відділів;
з початку 30-х років - період створення різних соціальних програм, збільшення впливу "філософії людських відносин" при незначній зв'язку працівників соціально-психологічних служб фірм з лінійними керівниками; • з 60-х років - період, коли людський чинник почав набувати все більшого значення . Саме тому ті компанії, які раніше за інших зробили ставку на першочергову увагу до людських ресурсів, почали більш ефективно працювати і заклали раніше за інших міцний фундамент свого добробуту.
Німецький дослідник І. Хентце визначив наступний склад функціональних блоків з управління персоналом, завдання яких є першочерговими для кадрових служб (табл. 4.5).
Роль і організаційний статус кадрових служб (їх ще називають службами управління персоналом) визначається рівнем організаційного, фінансового, потенційного розвитку організації і позицій її керівництва.
Слід виділити також такі особливості управління персоналом, які стають все більш універсальними і застосовуються в практиці світових компаній:
широке застосування зовнішніх консультаційних та посередницьких фірм, що працюють з організаційними підрозділами служб управління персоналом;
делегування повноважень і відповідальності з виконання функцій управління персоналом;
інтернаціоналізація управління персоналом, яка виражається в розвитку міжнародних контактів, діяльності посередницьких організацій, центрів підготовки персоналу, спеціалізованих підрозділів підприємств, державних органів, інформаційних служб; формування на цій основі міжнародної школи управління персоналом.
У США кадрові служби фірм представляють собою досить великі підрозділи. Як правило, друга особа компанії - віце-президент з кадрів. Все це свідчить про велику увагу до роботи з кадрами. Без згоди керівників кадрових служб не приймається жодне стратегічне рішення. Кадрова служба бере активну участь у формуванні організаційної культури фірми. Типова схема структури кадрової служби американської корпорації наведена на рис. 4.6.
Як бачимо, основні функції управління персоналом представлені відповідними відділами, хоча, звичайно, структура кадрової служби видозмінюється в залежності від конкретної компанії, роду її діяльності та інших факторів.
У Німеччині в середині 80-х років ХХ ст. спостерігалося зростання частки фахівців з кадрів у загальній кількості управлінських працівників. За результатами опитування керівників кадрових служб провідних підприємств ФРН були визначені наступні пріоритетні напрями кадрової політики:
вдосконалення оплати праці;
підготовка і підвищення кваліфікації кадрів.
При цьому значно менше уваги приділялося оцінці кадрів, розвитку систем інформування персоналу, проблемам його просування по службі.
Кадрові служби компаній ФРН виконують функції:
управління трудової політикою;
планування штатного розкладу;
управління кадрами;
розрахунок заробітної плати;
управління раціоналізаторської та винахідницької діяльністю;
організація навчання і підвищення кваліфікації кадрів;
навчання практикантів;
медичне обслуговування;
організація харчування;
охорона праці;
правові проблеми.
Таким чином, спектр завдань кадрових служб в Німеччині значно ширше в порівнянні з аналогічними фірмами США.
Відбулися значні зміни і в роботі кадрових служб Японії. У японському управлінні персоналом набрали чинності нові тенденції, які відображені в табл. 4.6.
Дуже важливим при цьому склад працівників кадрових служб. Підбір працівників відбувається за допомогою преси, що публікує оголошення про наявність вакантних місць в тій чи іншій фірмі. Від кандидатів потрібна в тому числі і спеціальна підготовка в галузі обчислювальної техніки, знання іноземної мови.
Таблиці 4.6
Нові тенденції в японському управлінні персоналом
| Мероприятия | Традиционное управление | Новые тенденции |
| Набор рабочей силы | Набор молодежи. Упор на количественные аспекты | Отбор опытных специалистов. Внимание к качественным аспектам |
| Функции | Коллективная ответственность за результаты. Отсутствие четкого распределения функций | Индивидуальная ответственность. Разработка должностных инструкций |
| Контроль | Проверка знаний и навыков | Выявление поведенческих аспектов |
| Продвижение по службе | В зависимости от стажа | В зависимости от индивидуальных результатов |
Так, у ФРН переважна більшість кандидатів на посаду керівника мають необхідну підготовку, в тому числі і юридичну. Потрібно також досвід роботи з кадрами протягом ряду років. Кандидати повинні мати такі якості:
вміння здійснювати контакти;
мистецтво спілкування;
здатність домагатися наміченого;
компетентність;
творчий початок;
організаторські здібності;
аналітичне мислення.
Має значення і вік. Вважають, що найбільш кращий вік для керування службами персоналу - від 32 до 40 років.
Найбільшу потребу у фахівцях-кадровика за кордоном зазнають підприємства промисловості.
Як бачимо, служби управління персоналом відіграють найважливішу роль в управлінні підприємствами. Серед їхніх основних завдань - робота з керівниками різних рівнів, їх підготовка окремо від інших фахівців. Але основні принципи роботи з фахівцями і менеджерами, так само як і з іншими кадрами, є універсальними.
Підготовка управлінського персоналу за кордоном
Досвід промислово розвинених країн свідчить, що для впровадження гнучких автоматизованих виробництв необхідний додатковий обсяг знань як для інженерів, так і для менеджерів. Таку підготовку можна одержати тільки в процесі навчання у вищих і середніх спеціальних навчальних закладах і навчальних центрах.
При цьому постійно відчувається гостра нестача висококваліфікованих фахівців, у тому числі й у сфері управління. Однією з основних причин цього є постійне підвищення вимог до їх компетенції.
Фахівці визначають компетентність як сукупність таких чинників:
знань як результату освіти особистості;
навичок як результату досвіду роботи і навчання;
способів спілкування як уміння працювати з людьми.
Підготовка менеджерів за кордоном ведеться безперервно, у відповідності з концепцією безперервного навчання. Цю концепцію визначають як комплекс заходів, який дає людині можливість навчатися протягом всього життя за принципом: цінно будь-яка освіта, в будь-якому місці і будь-якого змісту. Висуваються також вимоги щодо розподілу освітніх ресурсів індивіда протягом усього його життя, а не їх концентрації в певний період відповідно до традиційної логічній послідовності.
Наприклад, у США підготовкою менеджерів займаються близько 1500 ВНЗ. У 1985 р. було витрачено 60 млрд дол. на всі форми навчання менеджменту, в тому числі 13 млрд дол. - На підвищення кваліфікації менеджерів.
Підготовці та перепідготовці менеджерів у фірмах США, Європи та Японії приділяють дуже велике значення.
На рис. 4.7 наведена схема навчання менеджерів у вузах США.
Крім навчання у вузах за кордоном широко розвинена система навчання на підприємствах. Практично кожна компанія має свою власну систему підготовки і перепідготовки. Нові співробітники зобов'язані проходити перепідготовку щорічно, внаслідок чого процес навчання йде безперервно. Фірми використовують колосальні суми на навчання та перепідготовку. Так, компанія 1ВМ тільки в 1986 р. витратила на навчання співробітників 750 млн дол.
Японські фірми витрачають на навчання в розрахунку на одного зайнятого в 3-4 рази більше, ніж американські. У Японії безперервна освіта розглядається як частина процесу праці. Основою японського професійного навчання в фірмах є концепція "гнучкого працівника", мета якої - відбір та підготовка працівника не по одній, а по 2-3 спеціальностями, а потім підвищення кваліфікації протягом усього життя.
Перехід до нових технологій вимагає значних витрат, пов'язаних з оновленням знань. Вважається, що перепідготувати працівників дешевше, ніж замінити їх. Але тут виникає проблема існування механізму постійного підвищення кваліфікації всіх зайнятих у процесі переходу від одного набору необхідних знань і навичок до іншого.
Як відзначають фахівці, великим недоліком програм навчання є відсутність у них економічних знань. Переважна більшість працівників в американських фірмах не розуміють суті економічних систем. Вони не завжди усвідомлюють, яким чином підвищення продуктивності праці, якості та конкурентоспроможності продукції може впливати на їхній власний рівень життя і гарантію зайнятості.
На прикладі США розглянемо систему перепідготовки та підвищення ділової кваліфікації менеджерів.
У США існує близько 150 короткострокових курсів при школах бізнесу й університетах, які навчають на рік до 10 тис. чол.; Вони розраховані в основному на 2-3 тижні навчання, хоча іноді - і до двох років. Витрати оплачуються фірмами і складають приблизно 16 млрд дол. на рік.
Вечірні курси оплачуються також за рахунок фірм і направлені на навчання вищого та середнього управлінського персоналу.
Американська асоціація менеджерів проводить щорічно понад 2000 семінарів та курсів, на яких навчаються до 100 тис. менеджерів нижчої та середньої ланки.
Внутріфірмові курси підвищення кваліфікації менеджерів для нижчого та середнього рівнів управління мають 200 великих і середніх фірм. Наприклад, в навчальному центрі фірми "Хегох" навчається 12 тис. чол. на рік. Великі комплекси і свої програми навчання мають фірми "IBM", "Western Electrics", "General Motors".
Центри підвищення кваліфікації при коледжах і університетах мають понад 400 фірм, де проводиться спеціалізована підготовка за програмами, розробленими фірмами-замовниками.
Перепідготовка на робочому місці передбачає створення груп працівників, які навчаються на основі конкретних господарських ситуацій. Цю систему використовують компанії "IBM", "General Motors", "Hewllet-Packard", "Boeing" та ін
Вечірня школа американського інституту світової торгівлі проводить до 45 курсів у своїх трьох центрах; заняття проводяться 1-2 рази на тиждень, всього від 3 до 15 занять, при цьому вартість навчання коливається від 80 до 500 дол. за курс.
У Великобританії перепідготовкою управлінського персоналу займаються:
- Академічні курси;
- Приватні центри;
невеликі фірми, що ведуть тренінг і здійснюють консультування;
спеціальні курси безперервного навчання менеджменту при вузах.
Багато теоретики та практики бізнесу пророкують наростання труднощів і зниження результативності в системі підготовки менеджерів, оскільки протягом останніх 30 років набір курсів, що читаються і зміст програм змінювалися незначно. Висока кваліфікація менеджерів необхідна для успішної роботи, але далеко не достатня. Програми підготовки в галузі психології дозволяють засвоїти навички формування згуртованих груп. Загострення конкурентної боротьби вимагає від менеджерів не стільки навичок кількісної оцінки явищ, скільки постійного націлювання на пошук нових нестандартних шляхів вирішення безпрецедентних завдань. Ці навички можна охарактеризувати як підприємництво. Останнім часом зростає попит на підприємців. Для цього необхідні нові програми. На рис. 4.8 показана модель систематичного навчання на закордонних підприємствах.
