Основи управління якістю (2002)

Цикл загального управління якістю аналогічний циклу управління якістю продукції.

Управління якістю продукції починається з вивчення потреб замовника, потім розробляється нова продукція, на закінчення аналізуються ринкові позиції виробленої продукції; потім знову починається етап вивчення змінених потреб замовника.

Загальне керування якістю починається з вивчення потреб споживача, суспільства, співробітників та організації в цілому, внутрішніх резервів організації та калькуляції майбутніх витрат. Далі цикл загального управління якістю проходить стадію планового вдосконалення існуючих процесів і розробки нових процесів. Завершується цикл самооцінкою підприємства за конкретними критеріями; далі знову починається етап вивчення змінених потреб споживача, суспільства, співробітників та організації в цілому. На рис. 30 показаний цикл загального управління якістю в системі TQM.

Розглянемо докладніше кожний етап загального управління якістю.

Планування вдосконалення

Діяльність по поліпшенню якості необхідно планувати поряд з іншими видами діяльності і включати в загальний план, пов'язуючи із загальною стратегією. Планує діяльність щодо поліпшення якості вище керівництво організації. Керівництво середнього рівня визначає короткострокову стратегію і виробляє конкретний план дій.

На підприємстві повинна бути розроблена й організована система інформаційних каналів, що забезпечує надходження і фіксацію внутрішньої і зовнішньої інформації.

Зовнішні канали.

Зв'язок з споживачами.

Показники ефективності зовнішньої діяльності.

Інформація про ситуацію на ринку збуту і на міжнародному ринку.

Інформація про вплив процесів виробництва, експлуатації та утилізації продукції на навколишнє середовище і суспільство.

Внутрішні канали.

Інформація про задоволеність співробітників.

Показники ефективності процесів.

Показники якості процесів (кількість відмов, збоїв, дефектів).

Ефективність системи якості (витрати на якість, ефективність заходів щодо поліпшення якості та ін.)

Дані зовнішніх, внутрішніх аудитів, самооцінок.

Використовуючи інформацію, що надходить із зовнішніх і внутрішніх каналах, керівництво аналізує вимоги споживачів, суспільства, співробітників організації та організації в цілому. В результаті визначаються напрями вдосконалення і ключові процеси. Для кожного процесу, який має бути поліпшений, визначаються методи впливів, і проводиться відповідне навчання персоналу. Процес систематичного поліпшення якості організований як складова роботи кожного співробітника. Після визначення мети та методу коригувальних впливів проводиться економічний аналіз ефективності і створюються команди з удосконалення процесу.

Реалізація вдосконалення

Процес планового вдосконалення проходить за наступною схемою.

Визначення пріоритетів серед процесів, що підлягають коригуванню. Пріоритети визначаються на підставі значущих параметрів, на які ці процеси впливають. Наприклад:

частка поставок, здійснених в обумовлені терміни;

показник "швидкості введення" в обіг нової продукції;

комплектність поставок;

показник відмов;

якість програмного забезпечення (операційна система, документація, процедури);

показник витрат часу замовником на вирішення проблем;

показник витрат часу на ремонт і підтримку працездатності;

показник відхилень як після ремонту;

показник кількості виробів, до яких немає претензій після ремонту.

Збір і первинний аналіз даних.

Первинний аналіз даних можна провести за допомогою діаграми, побудованої за принципом Парето. Мета Парето-діа-грами - розташувати за рангом причини подій відповідно до частоти їх появи або наслідками (наприклад, залежність виду дефекту та кількості бракованих виробів).

Виявлені причини збитків і їх розміри по кожній причини дозволяють визначити ефективні коригуючі дії. Порядок складання Парето-діаграми:

збір даних, що підлягають аналізу;

подання первинних даних в табличній формі;

подання даних у вигляді Столбикова діаграми;

побудова кумулятивної кривої. Причинно-наслідковий аналіз.

Пошук причин може бути полегшений за допомогою діаграми Ісікава. Ця діаграма систематизує причини, які можна віднести до симптомів. Вона дозволяє виявити і систематизувати різні фактори та умови (наприклад вихідні матеріали, послідовність технологічних операцій, які використовуються верстати та обладнання), що впливають на розглянуту проблему (на показники якості - міцність, твердість і т. д.). Причинно-наслідковий діаграма як метод вирішення виникаючих проблем використовується у виробничій сфері для розширення ринку збуту, оцінки конфліктів, що виникають між окремими підрозділами підприємства, а також для контролю складських операцій, боргових зобов'язань і т. д.

Планування та реалізація рішень.

Після визначення залежності між причинними чинниками (параметрами процесу) і показниками якості причинні фактори піддаються коригування та встановлюються критерії успішного впровадження.

Зворотній перевірка ефективності і стандартизація.

На цьому етапі вирішується, наскільки успішно реалізовано рішення проблеми. Статистична обробка даних з вихідного стану і станом після проведення заходів, спрямованих на усунення дефектів, а також збір думок покупців показують ефективність рішення і розкривають позитивні і негативні додаткові ефекти. Після реалізації заходів, спрямованих на усунення дефектів, оцінюються процедури вирішення проблеми і приймаються нові внутрішньо фірмові стандарти.

Самооцінка

Самооцінка проводиться внутрішніми силами організації. При здійсненні самооцінки будь-який фірмою важливо вибрати модель, з якої буде проводитися порівняння. Багато фірм використовують для цього моделі національних або відомих міжнародних премій за якістю - премію США Малькольма Болдрідж, японську премію Демінга або Європейську премію за якістю. Разом з тим все ширше практикується використання спрощених моделей, що розробляються фірмами самостійно. Згідно зі статистичними даними, 99% організацій, що проводили самооцінку, мають намір здійснювати її і в майбутньому. Мета проведення самооцінки:

порівняти фактичні та плановані показники для аналізу причин, коригування дій і наступного планування;

визначити сфери діяльності організації, які потребують поліпшення;

розширити участь керівників і співробітників в TQM;

визначити стан організації на поточний момент;

поліпшити координацію взаємодії керівництва з співробітниками;

порівняти результати роботи різних підрозділів;

скоординувати зусилля щодо покращення діяльності в області якості в різних підрозділах.

Метод TQM передбачає самооцінку як обов'язкову частину бізнес-діяльності, яка повинна проводитися регулярно з веденням відповідної документації. Результати проведення самооцінки слід довести до відома керівництва всіх рівнів. Кожен співробітник повинен мати можливість ознайомитися з результатами. Результати проведення самооцінки наочно відображають різні напрямки бізнесу організації та бізнес-одиниць і тому використовуються як основа для оцінки і планування напрямів бізнес-діяльності.

Цікавий досвід розробки та застосування моделей для проведення самооцінки накопичений у шведській компанії "Vatten-fall Group", що складається з материнської компанії та 80 філій. Співробітники компанії поставили перед собою завдання завоювати Шведську премію за якістю, для чого потрібно було забезпечити високий рівень діяльності в більшості своїх філій. У компанії була розроблена і введена своя премія за якістю трьох ступенів - золота, срібна і бронзова. При цьому положення про золоту премії відповідало моделі національної премії якості; при оцінці претендентів на срібну премію враховувалися тільки 17 з 29 критеріїв, а для отримання бронзової премії досить було провести самооцінку і представити розроблену за її підсумками документовану програму поліпшень.