Стратегічний менеджмент: цільове управління персоналом організацій (2002)

За великим рахунком загальне призначення атестації кадрів має двоєдиний сенс: з одного боку, підвищення ефективності трудової діяльності персоналу в рамках досягнення цілей організації на основі нарощування потенціалу і кращої реалізації людських ресурсів, з іншого - сприяння самореалізації кожного окремо працівника на даному підприємстві (організації) . Звідси і виникають конкретні цілі (підцілі) атестації, пов'язані з встановленням відповідності ділових, професійних і особистісних якостей керівників і фахівців займаної посади, виявленням їх потенційних можливостей, стимулюванням праці, визначення шляхів раціонального використання кадрів. Іншими словами, якщо зуміти розставити всіх працівників за "своїх місцях" та ефективно стимулювати їх діяльність, завдання атестації будуть вирішені повністю.

У цьому випадку наслідком атестації з'явиться не тільки раціональний підбір і розстановка кадрів, але й науково обгрунтоване формування контингенту осіб, які направляються на навчання. Останній момент цікавий тим, що в результаті правильно організованої та проведеної атестації у самих працівників різних професій повинна виникнути потреба в підвищенні своєї кваліфікації, в часткової або повної професійної переорієнтації *.

Ефективність трудової діяльності та самореалізація працівників-фахівців

Слід відразу ж зазначити, що глобальне завдання підвищення ефективності праці на основі реалізації продуктивного потенціалу працівників багато в чому вирішується за допомогою поточної (систематичної) оцінки результатів і витрат праці у межаттестаціонний період. Дана оцінка, "зачепивши" потужні пласти мотивації (такі, наприклад, як соціальна справедливість при розподілі приробітку, змагальність, суперництво і взаємодопомога в органічній єдності), істотно активізує і орієнтує повсякденну трудову діяльність, готуючи фундамент для з'ясування "хто є хто". Крапку ж у цьому з'ясуванні повинна поставити періодична оцінка фахівців і керівників при їх атестації з тим, щоб допомогти цьому "хто" реалізувати себе найкращим чином в даній організації. Кінцевим результатом такої допомоги буде і підвищена трудова віддача працівника, і зростання його внутрішньої задоволеності роботою забезпечує зростання рівня душевного комфорту).

* Більш того, про ефективність атестації можна відразу ж судити за кількістю заяв працівників з проханням направити їх на курси підвищення кваліфікації або інші види навчання, не кажучи вже про подальше зростання продуктивності індивідуального і сукупного праці.

Саме тому при атестації персоналу (зокрема, фахівців) в якості оцінки ділових якостей слід приймати суму усереднених за межаттестаціонний період показників результатів та інтенсивності витрат живої праці та економічності матеріалізованої або минулої праці (якщо така економічність має місце), що використовуються в кваліметріческой оцінці праці фахівців на базі корисних витрат робочого часу:

няемих робіт з 0,60 (за перше півріччя межаттестаціонного періоду) до 0,84 (за останнє півріччя цього періоду), що видно з табл. 11.

Немає жодних сумнівів у тому, що такий фахівець одним із перших подасть заяву на предмет підвищення власної кваліфікації зверху і формальної "відсилання" на навчання за рознарядкою.

У цілому, характеризуючи кваліметріческій підхід до оцінки ділових і професійних якостей фахівців, можна відзначити глибокий зміст оцінки цих якостей за результатами трудової діяльності при виконанні конкретних робіт. Мова йде про те, що така оцінка є "ділової" по найприскіпливішим критеріям, тому що прямо і безпосередньо "стріляє" по кінцевим цілям всієї організації. В оцінці ж кожного працівника відображається рівень досягнення цієї мети в персональному виконанні, що органічно поєднує індивідуальну діяльність з діяльністю всієї організації.

Неважко здогадатися, що вже в процесі систематичної оцінки результатів і витрат праці (на основі якої будується новий і досить потужний мотиваційний механізм ефективної праці) створюються умови для самореалізації працівників, їх самоствердження через "висвічується" соціальний статус за допомогою об'єктивної оцінки трудової діяльності. Для того, хто не може підвищити таку оцінку навіть при всьому старанні (у тому числі і після підвищення кваліфікації), стають очевидними дві обставини: чи це дійсно його "стеля" у службовій кар'єрі, або він знаходиться на "чужому місці", звільнивши яке він може ще "рости". Але найголовніше полягає в тому, що це усвідомлює сам працівник (під жорстким впливом кваліметріческой оцінки персоналу, з об'єктивністю якої він сперечатися не може, тому що своїми руками "робить" цю оцінку).

Зростання потенціалу трудових ресурсів і самореалізація працівників-фахівців на підприємстві

Як відомо, потенціал трудових ресурсів визначається не тільки кваліфікацією і діловими якостями працівників, але самим істотним чином "підживлюється" їх особистісними моральними та фізичними якостями. Аморальний і фізично слабкий працівник навряд чи зможе посилити виробничий потенціал підприємства.

Крім того, реалізувати себе в колективі як особистість працівник може не тільки шляхом досягнення високих результатів у праці, а й шляхом використання своїх моральних і фізичних якостей для того, щоб сприяти іншим отримати ці результати. Важливо тільки знайти те місце в колективі, де високі особистісні якості можуть дати найвищі результати.

Проте оптимальним варіантом є ситуація, коли працівник як головна продуктивна сила суспільства досягає значних виробничих результатів на базі достатнього рівня професійних знань, навичок, умінь і творчого розвитку (що обумовлюють його кваліфікацію), високого рівня моральних і фізичних якостей.

Тому одне з основних завдань атестації - викликати у фахівців потреба самовдосконалюватися у напрямі зростання рівня їх морального та фізичного розвитку. У зв'язку з цим оцінка особистісних якостей фахівців при атестації (О атт) в кваліметріческом вимірі як середньоарифметична величина буде мати вигляд

Оцінка здібностей фахівців до керівної діяльності

Ні для кого вже не є секретом надзвичайна роль керівників в системі функціонування підприємств, що забезпечують (чи не забезпечують) кожен на своєму місці злагоджену, синхронно взаємопов'язану діяльність працівників по досягненню кінцевих цілей цих підприємств.

У той же час в рамках централізовано-планової економіки та адміністративно-директивного управління саме проблемі підбору і "вирощування" керівників приділяли недостатньо уваги. Це не дивно, тому що реалізація принципів целепола-ня і зворотного зв'язку за результатами діяльності явно "кульгала" у всіх ланках господарського, державного і навіть партійного управління. Отже, на місця керівників могли видайгаться люди, за своїми "якісним" показникам мало підходять для цього, хоча вони і були хорошими фахівцями.

Треба абсолютно чітко засвоїти істину, що керівник - це ще й особлива професія (одна з трьох "святих" професій, до яких належать також педагоги і лікарі), якою не можна оволодіти в повній мірі без явних генетично зумовлених здібностей до неї у того, хто хоче стати керівником.

Розгорнута сьогодні по всій країні кампанія з навчання менеджменту не може бути ефективною лише з тієї причини, що навчати треба не всіх, а лише тих, хто дійсно схильний (здатний) до керівної діяльності.

В ідеалі процес відстеження здібностей повинен здійснюватися ще в школі, а процес навчання менеджменту повинен починатися в студентські роки. Тоді здатні до керівної діяльності студенти факультативно могли б вивчати менеджмент і отримувати відповідні сертифікати або навіть другим дипломи.

Але в будь-якому випадку атестація фахівців і керівників повинна відігравати провідну роль у процесі оцінки здібностей фахівців до керівної посади на конкретному підприємстві і подальшої розстановки їх за "своїх місцях" через процедуру управління кар'єрою. Завдяки оцінці таких здібностей вже на науковій основі можна формувати найближчий і "далекий" резерв керівників і відповідно організовувати навчання їх менеджменту.

Проблему оцінки здібностей працівників (спеціалістів) до керівної діяльності належить вирішувати, спираючись на досвід розвинених країн і той математичний інструментарій, який надав нам кваліметріческій підхід до оцінки якісних явищ, зокрема, факторно-критеріальні моделі.

При цьому слід мати на увазі, що не можна плутати фактори, що характеризують здібності до керівної діяльності, і фактори, що характеризують риси ідеального керівника (починаючи з уміння планувати свою діяльність, бути комунікабельним, вміти економити робочий час і створювати всюди ділову і в той же час доброзичливу обстановку і т. д.).

Здібності - це в першу чергу природні задатки, які піддаються розвитку лише тоді, коли вони вже є. Їх не можна розвинути, коли вони відсутні. При цьому частина задатків видно з раннього дитинства, інша частина виявляється, як правило, з роками.

Аналіз літературних джерел та вивчення практики сучасного менеджменту дозволили виділити, як мінімум, п'ять видів здібностей до керівної діяльності.

Кожен з блоків має своє самостійне значення для цілей атестації, покликаної, як уже говорилося вище, підвищити ефективність віддачі людських ресурсів; сприятиме нарощуванню потенціалу цих ресурсів і, нарешті, сприяти самореалізації працівників до трудової діяльності на конкретному підприємстві. Останній момент багато в чому залежить від того, яким чином вдасться розставити всіх працівників за "своїх місцях" в тій соціальної (соціотехніческой) системі, якою є дане підприємство.

До цих пір були дві корінні причини слабкої ефективності проведеної раніше і що здійснюється сьогодні атестації кадрів на підприємствах. По-перше, це ігнорування первинності людського фактора у виробничій системі, внаслідок чого теза "кадри вирішують все" сприймається виключно саркастично. По-друге, це очевидний недолік інформаційного забезпечення системи атестації, у тому числі через відсутність моделей оцінки, що дозволяють об'єктивно (на єдиній порівнянної основі) оцінити ділові, професійні та особистісні якості спеціалістів і керівників.

* З метою кращої розстановки кадрів добре б мати блок оцінки особливостей характеру працівника (який тут лише частково представлений параметрами моральності), його темпераменту тощо, що, безумовно, повинно знайти місце в подальших вдосконалення системи атестації.

В умовах реформування економіки та переведення її на ринкові рейки, що вимагають орієнтації на конкурентоспроможну продукцію, повинна здійснитися поступова переорієнтація мислення всіх категорій керівників на первинність людських ресурсів для забезпечення конкурентоспроможності товарів і послуг, вироблених на підприємствах. З появою вищенаведеної комплексної, чітко структурованої кваліметріческой моделі оцінки вищеназваних якостей працівників з'являються передумови до усунення та другої причини.

Слід відзначити особливості оцінки ділових і професійних якостей керівників, що відрізняються від відповідної оцінки фахівців.

Керівники - це організатори праці групи (колективу) підлеглих, які в той же час дуже часто самі працюють як виконавці-фахівці. Пов'язано це з кількома моментами, у тому числі з нечисленністю, як правило, підрозділів, якими вони керують (останнє обумовлено нашою ментальністю - характерним для нас спільним прагненням стати будь-що-будь хоч якимось начальником).

Проте в оцінці їх професійних якостей немає сенсу враховувати показник складності особисто ними виконаних робіт. Зате особливого сенсу набувають результати роботи керованого ними колективу, які визначають корисність праці самого керівника. При можливості оцінити нормативну трудомісткість виконуваних колективом робіт і різних видів матеріальних витрат великого значення набувають такі оцінки інтенсивності і економічності праці групи працівників, які прямо характеризують ділові якості їхнього керівника.

У цьому випадку оцінка ділових і професійних якостей керівника зводиться до оцінки результатів, інтенсивності і економічності праці керованого ним колективу:

У висновках атестаційної комісії більше значення для керівника в порівнянні з фахівцем повинно надаватися і показником рівня його фізичного розвитку і здоров'я.