Менеджмент (1998)
4. 2. Прийняття і реалізація управлінських рішень
вивчення проблеми на основі отриманої інформації;
конкретизацію рішення для його виконавців;
вироблення і постановку цілі;
прийняття рішення;
вибір і формування оптимального рішення;
вибір і обґрунтування критеріїв ефективності (результативності) й можливих наслідків прийнятого рішення;
обговорення із фахівцями різних варіантів розв'язання проблеми (завдання).
Технологія менеджменту розглядає управлінське рішення як процес, що складається з трьох стадій: підготовки, прийняття і реалізації рішення.
Економічний аналіз ситуацій на мікро- й макрорівні здійснюється на стадії підготовки управлінського рішення. Він включає пошук, збирання та обробку інформації. Водночас виявляються і формуються проблеми, що потребують розв'язання. Розробка й оцінка альтернативних рішень і курсів дій, що проводяться на основі багатоваріантних розрахунків, відбувається на стадії прийняття рішень. При цьому проводиться відбір критеріїв вибору оптимального рішення — вибір і прийняття найкращого рішення.
Управлінські рішення можуть бути обґрунтованими, прийнятими на основі економічного аналізу й багатоваріантного розрахунку, а також інтуїтивними, які хоч і дають змогу зекономити час, однак містять невизначеність та імовірність помилок.
Достовірна, поточна й прогнозуюча інформація, аналіз усіх факторів, що впливають на рішення, з урахуванням передбачення його можливих наслідків — основа, на якій мають прийматися рішення. Керівники зобов'язані постійно і всебічно вивчати інформацію, що надходить, для підготовки й прийняття на її основі управлінських рішень, які потрібно погоджувати на всіх рівнях внутрішньофірмової та ієрархічної піраміди управління. Кількість інформації, яку для вироблення ефективних управлінських рішень доводиться переробити, настільки велика, що перевищила можливості людини.
Широке використання електроннообчислювальної техніки, розробка автоматизованих систем управління зумовлені саме труднощами управління сучасним великомасштабним виробництвом. У зв'язку з цим і виникла потреба створення економіко-математичних методів і нового математичного апарату.
Методи прийняття рішень, спрямованих на досягнення накреслених цілей, можуть бути різними. Серед них слід виділити такі:
метод, побудований на науково-практичному підході, який пропонує вибір оптимальних рішень на основі переробки значної кількості інформації й допомагає обґрунтовувати рішення, що приймаються;
метод, побудований на прийнятті «здорового глузду», коли керуючий, приймаючи рішення, обґрунтовує їх послідовними доведеннями, зміст яких спирається на практичний досвід, накопичений ним;
3) метод, побудований на інтуїції керуючого, яка зумовлена наявністю в нього раніше набутого досвіду й знань у конкретній галузі діяльності, що дає змогу вибрати та прийняти правильне рішення.
Перший метод передбачає застосування сучасних технічних засобів і насамперед електроннообчислювальної техніки. Одна з найважливіших проблем у сучасній науці управління — проблема вибору керівником рішення. Вона полягає в необхідності всебічної оцінки самим керівником конкретних обставин і самостійність прийняття ним одного рішення з кількох можливих варіантів. Оскільки керівник має змогу вибирати рішення, він несе відповідальність за їх виконання.
Ухвалені рішення надходять у виконавчі органи й підлягають контролю за їх реалізацією. У зв'язку з цим має бути відомою ціль управління, а керівництво — цілеспрямованим.
У системі управління треба додержувати принципу вибору правильного рішення, яке приймається з певного набору рішень. Чим більший вибір, тим ефективніше управління.
При виборі управлінського рішення до нього ставляться такі вимоги: оперативність виконання, адресність до виконавців, обґрунтованість, короткість і чіткість, конкретність у часі.
Вимоги, що ставляться до технології менеджменту, та найважливіші ділянки прийняття рішень
Вимоги, що ставляться до технології менеджменту, можна звести до таких:
вибір і прийняття рішень мають відображати можливості тих рівнів управління, які зацікавлені в їх реалізації або на які буде покладено їх виконання;
формування проблем, розробка й вибір рішення мають бути зосереджені на тому рівні ієрархії управління, де для цього є відповідна інформація;
в ієрархії управління слід суворо додержувати супідрядності у стосунках, високої вимогливості, беззаперечного підпорядкування та жорсткої дисципліни.
Прийняття управлінських рішень передбачає використання безпосередніх (прямих) горизонтальних зв'язків, ієрархії, формальних правил і процедур, планів, цільових між-функціональних груп. Розглянемо кожен з цих факторів.
Використання безпосередніх (прямих) горизонтальних зв'язків у прийнятті рішень без звертання до вищого керівництва сприяють підвищенню відповідальності за виконання прийнятих рішень, прийняттю рішень у більш конкретні строки. Так, в американських фірмах керівники різних рівнів мають право здійснювати безпосередні контакти із зовнішніми щодо фірми партнерами: споживачами, постачальниками, контролюючими організаціями. Це дає змогу швидко адаптуватися до обставин, що змінюються, отримувати конкретну інформацію про ситуацію на ринку й приймати рішення.
Ієрархію використовують у більшості фірм з метою координації діяльності й посилення централізації в управлінні. Менеджери американських компаній, як правило, делегують свої повноваження щодо прийняття рішень ближче до того рівня, на якому є більше необхідної інформації і який у реалізації конкретного рішення бере безпосередню участь.
При прийнятті рішень американські менеджери, щоб не порушити принципу ланковості в управлінні, вважають за необхідне не вступати в прямі контакти з підлеглими, які перебувають нижче більш як на один ієрархічний рівень.
3.Використання формальних правил і процедур у прийнятті рішень — ефективний шлях координації дій. Однак інструкції і правила надають системі управління жорсткості. Внаслідок цього уповільнюються інноваційні процеси, а через обставини, що змінюються, стає важче вносити до планів поправки.
4.На координацію діяльності фірми в цілому націлено використання планів у прийнятті рішень. Планування — важливий вид управлінської діяльності, на який керівники витрачають значну частину свого часу. Процес поєднання інтересів і цілей між різними рівнями керівництва здійснюється під час складання планів.
В американських фірмах до вирішення управлінських завдань пристосовані системи контролю й бухгалтерського обліку, плани розробляються на їх основі. За виконанням планових показників постійно стежать менеджери. Вони мають змогу їх коригувати, відповідно обґрунтовуючи таку потребу перед керівниками виробничих дільниць або вищими керівниками фірми.
5.Застосування цільових міжфункціональних груп досить поширено в американських фірмах. Як правило, такі групи створюють на тимчасовій основі. Мета їх створення — використання спеціальних знань і досвіду членів групи для прийняття конкретних і складних рішень. Найчастіше цільові групи займаються створенням нової продукції. Тоді до їх складу входять фахівці з маркетингу, інженери, фінансисти, постачальники, виробники.
На високому професійному рівні ці фахівці спочатку готують відповідну інформацію, на підставі якої вище керівництво ухвалює рішення щодо виділення капіталовкладень на розробку і впровадження нової продукції. Керівником цільової міжфункціональної групи призначається один з її членів або вищестоящий керівник. У процесі виконання робіт він може бути замінений іншим фахівцем.
Значною мірою практика прийняття управлінських рішень визначається традиціями і звичаями, що існують в тій чи іншій країні. Так, для американського менеджера в прийнятті рішень характерний більше індивідуалізм, ніж колективізм. Саме це й відрізняє американський тип управління від японського і повною мірою від західноєвропейського. Індивідуалізм виявляється, зокрема, у єдиноначальності щодо прийняття рішень, індивідуалізації в оплаті праці керівників, індивідуальної заповзятливості в досягненні лідерства.
Американський стиль менеджменту — це майбутнє для теперішнього, а не теперішнє для майбутнього. Звідси й планування на перспективу, прогнозування, маркетинг, який має на меті краще зрозуміти споживача й пристосуватися до його потреб, передбачити зміни ринку і вчасно вживати необхідні заходи у сфері виробництва. В американських фірмах на запити й смаки споживача зорієнтовані організація фірми й процес управління.
Індивідуальний підхід до працівника з метою стимулювання виконання дорученої роботи з максимальною відповідальністю — важлива риса американського менеджменту. Тому тут велике значення надається підвищенню професійного рівня й ініціативи в роботі працівників, їх вихованню і навчанню.
Треба також зазначити, що в американських фірмах філософія управління ґрунтується на тому, що цілі працівника збігаються з діями фірми. Такий підхід зумовлений принципом «керуючий має знати кожного працівника в обличчя». Це, в свою чергу, поставило завдання постійного вивчення персоналу, висування ініціативних кадрів, а також тих, які мають професійні навички.
Найважливішими ділянками прийняття рішень є втілення політики капіталовкладень і впровадження нової продукції. У США прийняття рішень щодо капіталовкладень передбачає проведення попередніх розрахунків їх окупності та ефективності. Якщо ефективність чи окупність передбачених капіталовкладень перевищує нуль, то інвестиції доцільні, оскільки зростає капітал фірми. При цьому треба враховувати аналіз окупності й ефективності альтернативних варіантів інвестування, вибираючи з них якомога вищий показник.
Для розрахунку таких показників існують дуже громіздкі формули, за якими передбачається розрахунок усіх можливих грошових надходжень і витрат на всьому напрямі здійснення об'єкта капіталовкладень.
Проте існують також інші способи визначення доцільності капіталовкладень. Зокрема, до них належать розрахунки на порівняння даної норми окупності із загальною нормою по фірмі в цілому; за строками окупності; впливом інвестицій на дивіденди; за акціями поточного року.
Кожне рішення про капіталовкладення має прийматися за загальною системою планування і затвердження капіталовкладень незалежно від того, який метод використовує фірма для вироблення рішення.
В американських компаніях процес прийняття рішень щодо впровадження нової продукції можна поділити на чотири послідовні стадії.
На першій стадії розробляють ідею або концепцію нового товару. Ідеї для нових товарів і нових сфер підприємницької діяльності збираються від усіх підрозділів фірми, а також від покупців (замовників) у відділ нових товарів (чи відділ маркетингу), де фахівці здійснюють оцінку технічних і економічних можливостей фірми і запитів на ринку. У разі позитивної оцінки перспектив нового товару фахівці готують пропозицію, яка використовується поряд з пропозиціями на інші товари для визначення і вивчення пріоритетності.
Як правило, такий комітет створюється на рівні вищого керівництва фірми й забезпечує загальне керівництво всім процесом інновації на нові товари.
На другій стадії відбувається розробка виробів силами технологічних фахівців і фахівців-маркетологів, якщо пропозиція отримала підтримку комітету на нові товари.
Інженери з виробництва вивчають попередню конструкцію виробів за такими показниками, як якість, вартість, довговічність і у разі потреби вносять до конструкції зміни. Для оцінки вартості одиниці виробу, продажної ціни, прибутку, обсягу продажу й потенційно чистої окупності (рентабельності) кінцевий варіант виробів аналізується на кілька років уперед. Після цього для остаточного затвердження варіант виробу і план практичної реалізації ідеї по новій продукції знову надходить до комітету.
На третій стадії проводяться як лабораторні, так і «польові» (на ринку) випробування нового виробу. За результатами досліджень розробляється докладний план впровадження виробів на ринок, вносяться до них необхідні зміни. Водночас, виходячи з обсягу ринку, вирішується питання, чи варто фінансувати масове виробництво виробу.
На четвертій стадії здійснюється перехід до повно-масштабного виробництва на регулярній основі. Тут особлива увага приділяється таким питанням координації контролю якості: створенню запасів сировини, матеріалів і комплектуючих частин, рекламі й просуванню виробу на ринку, створенню системи оптового розподілу, стимулюванню продажу.
Спеціальні відділи чи служби з розробки зразків виробів і проведення їх досліджень мають багато великих американських фірм. Тут працюють фахівці з виробництва й технології — інженери та техніки.
Загальне керівництво всім процесом виробництва нового виробу з підпорядкуванням йому функціональних фахівців, які пов'язані з цим процесом, часто покладається на інженера з виробництва. З числа фахівців під його керівництвом може бути створена управлінська група, яка згодом може отримати статус постійного підрозділу (виробничого відділення).
В американських фірмах функція НДДКР, як правило, централізована на вищому рівні управління, де розпоряджаються фондами, коштами й керують спеціальними дослідницькими підрозділами, що займаються розвитком нового продукту. Тому рішення про розміри капіталовкладень і строки розробки та впровадження нової продукції приймаються на вищому рівні управління.
Активну участь у розробці нового продукту беруть виробничі відділення і підприємства. На етапах перевірки технологічності конструкторських ідей, освоєння нового продукту й запису його у виробництво цим структурам відводиться важлива роль.
Одне з важливих завдань, що вирішуються у виробничих відділеннях, — впровадження нової продукції. Виконання його потребує координації зусиль працівників різних підрозділів: з виробництва й збуту, конструювання, технологічності. Часто в групу виробників нової продукції залучають і представників замовника.
Члени групи з розробки нової продукції можуть мати різну зацікавленість. Так, замовники зацікавлені в низькій собівартості нового виробу, а також у тому, щоб він відповідав їхнім потребам, інженери-конструктори — у створенні технічно передового продукту, виробничники прагнуть знизити собівартість продукції в межах наявної технології.
Часто вирішальним для успіху нового виробу на ринку стає залучення до його розробки замовників. Випуск нової продукції лише однією фірмою-монополістом дає змогу їй збільшити обсяг продажу завдяки залученню нових покупців, поставок від інших фірм, які випускають аналогічну продукцію, проте застарілих зразків.
Оскільки інновації і нова продукція різко підвищують конкурентоспроможність фірми, то вони є предметом комерційної таємниці, і фірми прагнуть запатентувати їх якомога швидше.
Механізм прийняття управлінських рішень
Технологія менеджменту має такий механізм:
загальне керівництво прийняття рішень;
правила прийняття рішень, або нормативи;
плани в прийнятті рішень;
прийняття двосторонніх рішень керівниками одного рівня на основі індивідуальної взаємодії;
цільові групи та їх роль у прийнятті рішень (групова взаємодія на різних рівнях);
матричний тип взаємодії.
Вертикальний взаємозв'язок між рівнями управління забезпечують перші три складові. Останні три — горизонтальний зв'язок у координації рішень, що приймаються. Залежно від складності прийнятих рішень і можливостей їх реалізації фірма може використовувати як простий, так і складний механізм взаємодії у менеджменті.
Загальне керівництво прийняття рішень передбачає, що процес прийняття рішень перебуває в руках одного лінійного (загального) керівника, який, у свою чергу, підпорядковується вищестоящому керівникові. У прийнятті рішень на лінійних посадах створюється ієрархія. Тому кожний керівник розв'язує свої проблеми не з вищестоящим керівником, минаючи свого безпосереднього, а лише із своїм керівником.
Для американського менеджменту є характерним саме такий механізм. Лінійні керівники в американських фірмах несуть персональну відповідальність за свою роботу, маючи право розпоряджатися трудовими й матеріальними ресурсами, необхідними для одержання накреслених результатів. Тут мають бути рівними як права, так і відповідальність.
Допомогу лінійним керівникам як експерти подають керівники функціональних підрозділів. Вони й звітують перед ними, однак не наділяються, як лінійні керівники, відповідними правами й відповідальністю.
До прийняття рішення загальний керівник, як правило, приймає пропозиції і вислуховує думки не тільки безпосередніх працівників, а й інших.
Фірми, в основному, самі розробляють і видають правила прийняття рішень, або нормативи. У них формуються дії, необхідні для реалізації прийнятих у певних умовах рішень. Ці правила поділяють на організаційні, стратегічні, оперативні. Вони мають на меті здійснення координації між різними підрозділами.
Організаційні правила ґрунтуються на державному чи місцевому законодавстві. Вони стосуються таких питань, як визначення мети й характеру діяльності фірми, її ставлення до державних установ, правової форми й статуту фірми. Ці правила, а також схеми посадових окладів, ліміти капіталовкладень, у межах яких керівники можуть розпоряджатися фінансовими коштами фірми, розмір дивідендів, оплату праці вищих керуючих і преміювальні виплати встановлюють власники фірми.
Стратегічні правила формуються на вищому рівні управління при участі середньої ланки управління і не мають тимчасових обмежень.
Оперативні правила формуються в середній ланці управління у вигляді різних інструкцій.
Плани в прийнятті управлінських рішень є засобом координації діяльності різних підрозділів. У планах визначаються наявні ресурси, необхідні для досягнення в межах певного періоду конкретних цілей.
Вони охоплюють діяльність виробничих відділень, тому прийняття управлінських рішень здійснюється в межах своїх планів. Перевага планів перед правилами полягає в тому, що вони глибші і їх легше застосувати до умов, що змінилися. З метою погодження стратегічного й оперативного управління плани в американських компаніях є найважливішим інструментом координації діяльності на великих підприємствах.
У великих фірмах США звичайний річний плановий цикл розпочинається з визначення вищим керівництвом стратегічного центру господарювання, який є центром прибутку, орієнтирів плану для виробничого відділення.
Виробниче відділення — це низовий рівень відповідальності у фірмі за закінчений цикл господарської діяльності, тобто за розробку, виробництво, збут відповідної продукції і послуг.
Обсяги продажу, капіталовкладення, прибуток — це планові для них показники. Після цього кожне виробниче відділення готує докладний річний план. Він містить прогноз з таких показників, як прибуток, рівень зайнятості, капіталовкладення, обсяг реалізації кожного виду виробу, доходи від нових виробів, витрати виробництва.
Керівник виробничого відділення обговорює варіант плану з вищим керівником (віце-президентом), після чого по остаточному варіанту ухвалюються рішення, які стають обов'язковими для виконання.
Періодично керівник виробничого відділення оцінює результати виконання плану. За підсумками оцінки ухвалюються рішення щодо застосування конкретних заходів чи необхідності внесення коректив до планових показників. Про будь-які істотні відхилення від плану керівництво виробничого відділення зобов'язане інформувати вище керівництво фірми, яке може прийняти обов'язкове для виконання особисте рішення.
Без погодження із своїми спільними керівниками керівники одного рівня на основі індивідуальної взаємодії приймають двосторонні рішення.
Тут реалізується горизонтальний спосіб координації щодо прийняття рішень у межах затверджених планів і правил. Дуже часто, з метою координації виділяються спеціальні особи, які перебувають на одному рівні управлінської структури виробничих відділень.
Функції координатора в деяких фірмах виконує керівник проекту, який відповідає за здійснення конкретного комплексу робіт, і який має повноваження приймати відповідні рішення.
У виробничих відділеннях дуже часто такими координаторами для прийняття рішень призначають керівників, які відповідають за випуск конкретного виробу. Найчастіше це стосується розробки нових виробів чи розробки й випуску таких виробів, компоненти та частини яких виготовляють у різних виробничих відділеннях. У таких випадках координатор виконує функції керівника, який має право приймати рішення з питань організації виробництва й збуту, технології, і який відповідає за випуск кінцевого продукту.
Проекти рішень керівник-координатор може обговорювати з керівниками інших виробничих відділень і функціональних підрозділів. Однак він не має адміністративної влади, якою наділені лінійні керівники.
Цільові групи діють на основі групової взаємодії. Вони ухвалюють рішення, що стосуються конкретних питань спільної діяльності для досягнення поставлених цілей.
У своєму складі цільові групи мають представників різних функціональних підрозділів та спеціалізованих виробничих відділень і можуть створюватися на тимчасовій або на постійній основі.
Очолює групу, яку створюють інколи у формі комітету чи комісії, керівник (голова), якому надано право приймати рішення без погодження з вищим керівництвом фірми чи спільним керівництвом. Водночас члени групи перебувають у підпорядкуванні свого керівника.
Матричний тип взаємодії на відміну від двох попередніх механізмів передбачає, що керівникові проекту надаються лінійні права, аналогічні тим, що надаються керівникам функціональних підрозділів. Отже, виникає мережна структура, що дає змогу приймати рішення в найскладніших умовах.