Організаційний розвиток підприємства

Основою стабільного розвитку національної економіки є конкурентоспроможність її підприємств, що здійснюють успішний бізнес. Сучасним ринковим інструментом підвищення ефективності підприємств є реструктуризація, яку у загальному вигляді можна визначити як їх адаптацію до роботи в умовах, які постійно змінюються. Це зумовлює необхідність трансформації організаційно-правових форм, структур, їх систем менеджменту та принципів взаємодії з контрагентами і державою.

Реструктуризація підприємств як процес їх пристосування до мінливих умов зовнішнього середовища властива ринковій економіці. Вона розглядається як комплекс заходів, спрямованих на «виживання» підприємств в умовах кризи або викликаних потребою реалізації їх нової стратегії незалежно від того, породжена вона загальною макроекономічною ситуацією, зміною загальної кон'юнктури чи дією внутрішніх для підприємств чинників.

Реструктуризація означає пристосування структури ресурсів, що використовує підприємство, до нових цін і умов, а також зміну параметрів виробництва відповідно до існуючих на ринку вимог. Реструктуризація, як правило, включає організаційні зміни на підприємствах, що часто виражаються в їх поділі на більш дрібні суб'єкти підприємницької діяльності. У процесі реструктуризації також змінюються цілі підприємства, здійснюється організаційна перебудова, відбувається поділ активів, переглядаються ринки та оптимізуються ресурси.

Процес реструктуризації нерозривно пов'язаний з приватизацією — зміна форми власності забезпечує імпульси для необхідної структурної перебудови підприємств, створює об'єктивні передумови для проведення реструктуризації та визначає особливості цього процесу.

Можна виокремити три принципових підходи до реструктуризації за критерієм послідовності заходів: здійснення реорганізації підприємств до їх приватизації, одночасно і після неї. Головним наслідком взаємодії приватизації та реструктуризації є використані джерела та умови фінансування останньої. Підходи до приватизації, обрана форма, швидкість процесу здійснюють значний вплив на процес реструктуризації.

Нові форми власності, а також значні ринкові і фінансові обмеження, що існують у ринковій економіці, впливають на зміну поведінки підприємств. Організаційна перебудова підприємств означає, в першу чергу, створення нових функціональних підрозділів (наприклад, у сфері фінансового менеджменту, маркетингу, управління персоналом) або децентралізацію функцій, що раніше здійснювалися централізовано (наприклад, НДЦКР).

Великі державні підприємства часто змушені проводити поділ активів. Багато об'єктів соціально-побутового призначення, інтегрованих раніше у структури виробників, під час реструктуризації відокремлюються від них.

У процесі реструктуризації підприємства стоять перед необхідністю прийняття альтернативних рішень щодо власного виробництва або закупівлі з урахуванням рівня трансакційних витрат на ринку і витрат внутрішньої координації. Одночасно вони повинні інтегрувати у свій економічний механізм такі нові функції, як управління якістю, дотримання стандартів обслуговування тощо, потрібні для створення конкурентних переваг на різних ринках.

Реструктуризація ринку проявляється в тому, що більшість підприємств повинна знайти нові ринки і нових споживачів, забезпечивши їх конкурентноздатною з погляду якості і цін продукцією, у тому числі в умовах сильної конкуренції з боку імпортних товарів.

Необхідність реструктуризації ресурсів викликана тим, що більшість компаній має застаріле обладнання, а перебудова виробництва вимагає інвестицій. При цьому підприємства змушені вишукувати власні джерела інвестицій через обмеженість можливостей фінансування за рахунок зовнішніх джерел.

Реструктуризація робочої сили означає вивільнення зайвого і некваліфікованого персоналу, наймання працівників потрібної кваліфікації для реалізації нових внутрішньофірмових функцій, у тому числі у сфері інформаційних технологій, фінансів, маркетингу.

Визначення мети реструктуризації за сучасних умов базується на новітніх тенденціях в управлінні підприємствами, в яких все більше уваги приділяється оцінці їх ринкової вартості. Показник ринкової вартості є найважливішою комплексною фінансово-економічною характеристикою, що адекватно відображає ефективність функціонування підприємств, їх теперішній стан та очікувані перспективи діяльності. Він реагує на будь-яку зміну господарської ситуації щодо кожного підприємства: зниження рентабельності діяльності, погіршення платоспроможності, збільшення інвестиційного ризику, втрату конкурентних переваг; ці та інші чинники викликають зменшення ринкової вартості суб'єктів господарювання. З урахуванням цього в багатьох успішно діючих закордонних компаніях ринкова вартість бізнесу стала найважливішим об'єктом управління. Практично всі вагомі господарські рішення (від зміни постачальника до повної реструктуризації виробництва і ліквідації цілих підрозділів) приймаються з метою збільшення ринкової вартості компаній.

З урахуванням цього реструктуризацію підприємства також можна визначити як комплекс організаційно-економічних і правових заходів, спрямованих на зміну структури підприємства, його управління, форми власності, організаційно-правової форми, що дозволяють забезпечити ефективне використання потенціалу підприємства і спрямовані до збільшення його ринкової вартості. Реструктуризація забезпечує зняття протиріч між вимогами ринку і застарілою логікою управління підприємством.

Процес підготовки реструктуризації починається з моменту усвідомлення менеджментом підприємства її необхідності, показниками чого можуть стати:

кризове становище і можливість банкрутства підприємства;

необхідність зміни (розширення) сфери діяльності;

скорочення обсягів продажу продукції;

збільшення накладних витрат;

погіршення перебігу виробничого процесу;

погіршення основних економічних показників у порівнянні з конкурентами або вдалими, з точки зору керівництва, періодами діяльності підприємства;

У відсутність системи врахування ринкових змін при розробці і просуванні продукції підприємства тощо.

При розв'язанні завдання реструктуризації підприємства важливе значення має процедура встановлення цілей. Вона полягає у чіткому формулюванні і визначенні методів і засобів досягнення поставлених цілей у вигляді конкретних планів, завдань і критеріїв оцінки.

Виявлені проблеми підприємств дозволяють встановити поточні цілі, головною з яких, як правило, є функціональне виживання підприємства (рис. 4.1).

Іншими словами, при збереженні здатності виконувати свої функції доходи підприємства повинні покривати змінні витрати і, по можливості, накладні витрати. Покриття останніх дає змогу зберегти потенціал підприємства для його подальшого росту при подоланні кризової ситуації. Причини кризи достатньо типові для всієї промисловості країни — різке зниження платоспроможності замовників, звуження існуючих ринків збуту.

При цьому криза зачепила замовників підприємства в різному ступені. Одні з них зберегли платоспроможність та отримують хороший прибуток. У даному випадку ціллю є збереження контролю підприємства над прибутковими підрозділами.

Деякі споживачі нині не мають коштів але в майбутньому закуповуватимуть продукцію і послуги підприємства. Необхідно зберегти працездатність перспективних підрозділів, централізовано забезпечуючи їх замовленнями або виплачуючи гроші за змушене простоювання. Таким чином, наступна ціль — збереження працездатності перспективних підрозділів.

Якщо частину споживачів безповоротно втрачено, то обслуговуючі її підрозділи необхідно розформувати або перепрофілювати. Третя ціль — скорочення неперспективних підрозділів.

Для досягнення зазначених цілей, власне, і необхідна зміна організаційної структури підприємства. Отже, першим кроком у процесі реструктуризації виступає здійснення комплексу заходів, що мають за мету закриття неприбуткових виробництв, ліквідацію застарілих потужностей, скорочення робочої сили, концентрацію на основному напрямку виробничо-господарської діяльності. Усе це не вимагає особливих витрат, а продаж зайвих активів може навіть принести певний дохід. Проте такі заходи допомагають збільшити грошові потоки підприємства і тим самим знизити оцінку ризику потенційними кредиторами. Таким чином, вони прокладають шлях для одержання нових кредитів на наступному етапі реструктуризації, який може вимагати значних витрат, зв'язаних з інвестиціями в модернізацію виробництва, удосконалювання якості продукції і послуг, освоєння нової продукції, нових ринків і каналів збуту.

Зв'язок між основними мотивами реструктуризації підприємств та її кінцевими завданнями наведено в табл. 4.1.

Аналіз сучасної реорганізаційної політики доводить, що зазначені напрями реалізуються одночасово і послідовно. При структурній реорганізації, орієнтованій на ліквідацію слабких місць, застосовуються здебільшого звичайні програми раціоналізації. Оскільки жодне підприємство не може постійно займатися реструктуризацією, то заходи з ліквідації слабких місць повторюються періодично. При цьому в основному використовуються традиційні концепції раціоналізації і методи аналізу виробничого процесу. Навіть у випадку стратегічної реорганізації, тобто коли обставини вимагають особливо значних змін у багатьох сферах господарської діяльності, підприємства керуються класичним правилом «спочатку стратегія, а потім структура».

Підходи до проблеми здійснення реструктуризації підприємств мають відмінності, пов'язані з галузевими особливостями їх функціонування, проте можливим є виділення загальних напрямів робіт, що повторюються на багатьох об'єктах. Під час реструктуризації найчастіше проводяться такі заходи:

децентралізація процесу прийняття господарських рішень і делегування повноважень з верхніх рівнів управління підприємств нижнім; при цьому можуть використовуватися різні форми удосконалення управлінського процесу, наприклад, виділення у

структурі підприємств центрів відповідальності, яким надається повна самостійність і право вступати у партнерські стосунки з іншими внутрішніми та зовнішніми організаціями;

У реалізація маркетингової концепції управління, яка передбачає відмову від традиційної системи збуту продукції та створення «центрів споживачів», які здійснюють повний спектр маркетингових операцій щодо обслуговування покупців, формування попиту, реалізації зворотних зв'язків тощо;

розукрупнення підприємств, тобто створення нових суб'єктів підприємницької діяльності на основі діючих структурних підрозділів; це дозволить стимулювати підвищення підприємницької активності на знов створених підприємствах за рахунок збільшення їх мобільності на ринку товарів і послуг, зниження витрат на виробництво продукції, посилення мотивації праці, розширення ринкової частки та інших чинників;

зміна кадрової політики та системи мотивації праці; реструктуризація підприємств може супроводжуватися вивільненням частини працівників, раніше зайнятих непродуктивною працею;

активізація інвестиційної політики на основі підвищення ефективності діяльності підприємств і збільшення їх фінансових можливостей внаслідок проведеної реструктуризації.

Реструктуризація — діяльність, вихідними посилками якої є цілі і стратегія підприємства. Для підприємства, що діє за ринкових умов, основною метою є задоволення потреб ринку, збільшення прибутку, підвищення загальної ефективності господарювання. Необхідність реформування виникає не тільки у підприємств, що знаходяться в кризовому стані. У багатьох випадках великий інтерес до реструктуризації виявляють керівники прибуткових компаній. Комплексна програма реструктуризації у такому випадку допоможе усвідомити необхідність прийняття важливих управлінських рішень, визначити стратегічні напрями розвитку виробництва. її реалізація призведе до покращання господарської і фінансово-економічної діяльності, підвищення ефективності підприємства.

Основні етапи проведення реструктуризаційних робіт:

діагностика доцільності реструктуризації (оцінка ситуації

та своїх можливостей);

розробка загальної стратегічної концепції підприємства і планування етапів реструктуризації (визначаються цілі і пріоритети, розробляється програма реструктуризації);

планування процесу перетворень і моніторингу реструктуризації (ця програма забезпечується технологіями, організацією та фінансово-економічним управлінням).

Початку робіт з реструктуризації передує комплексна діагностика, за результатами якої приймається рішення про конкретний набір заходів і робіт, зв'язаних з перетвореннями. Ієрархію завдань реструктуризації підприємств показано на рис. 4.2.

Методи, що використовуються для розробки концепцій і програм реструктуризації, включають:

комплексний фінансово-економічний аналіз стану підприємства, у тому числі і з деталізацією окремих структурних підрозділів;

комплексну бізнес-діагностику підприємства (аналіз стратегії розвитку, маркетингової і збутової політики, облікової політики, виробничої політики, планів постачання і закупівель, інвестиційної політики, організаційно-управлінської структури, застосування сучасних технологій управління тощо);

визначення основних переваг і проблем підприємства, розробку пропозицій щодо оптимізації стану підприємства (фінансове оздоровлення, реінжиніринг, модернізація та можливі джерела її фінансування, децентралізація або навпаки, об'єднання підприємств, створення холдингової структури, впровадження сучасних технологій і методів управління тощо);

розробку декількох альтернативних прогнозних фінансово-економічних моделей розвитку підприємства з урахуванням основних можливих заходів і ризиків, визначення базового варіанта;

розробку підсумкового документа для практичної реалізації проекту — Програми реструктуризації.

Реструктуризація підприємства є тривалим процесом, що здійснюється за допомогою спеціалістів найрізноманітнішого профілю.