Основи менеджменту (2014)
22.3. Методи і способи прийняття рішень
В останні роки теоретики і практики менеджменту здійснили ряд досліджень, які спрямовані на зниження суб'єктивності процесу прийняття рішення і збільшення його науковості. Кроки в прийнятті рішень допомагають менеджеру бути більш систематичним, інструменти цього процесу допомагають йому бути більш раціональним. Розробляються такі інструменти, що використовують моделі рішень і різні математичні методи.
Як уже відзначалося раніше, всі методи прийняття рішень базуються на моделях. Моделі — це наукові інструменти. Модель — це зображення визначеного реального предмета чи ситуації. Іграшкові солдатики, розставлені на столі, є моделлю реальних солдатів на полі бою. Карта — не модель визначеної ділянки землі.
Моделі не можуть, та й не повинні зображувати всі дрібні деталі предмета чи ситуації. Передбачається, що в моделях відображені найбільш істотні їхні риси.
Шляхом виключення багатьох деталей, модель пропонує спрощений погляд на загальну дійсність. Багато деталей опускаються, тому що вони не є необхідними для прийняття дрібних рішень. Наприклад, портрет ідеальної кандидатури на посаду заводського контролера навряд чи буде містити такі деталі, як колір очей і волосся, вага, ріст. Пі деталі не є важливими факторами. З іншого боку, вони відіграли б більш значну роль, якби мова йшла, наприклад, про роботу актора. З цього випливає, що риси і деталі, які входять в модель, повинні відповідати меті, з якою вона створюється. Одним із критеріїв успішної моделі є наявність прийнятного балансу реальних і абстрактних рис. Занадто велика кількість реальних деталей у моделі приведе до того, що вона буде відбивати і ті аспекти реальної ситуації, що нас не цікавлять. Зайва кількість абстрактних рис зміщає фокус занадто далеко від конкретної ситуації.
Існують три типи моделей: описові, аналогові і символьні. Описова модель зображує предмет чи ситуацію, показуючи нам, як вони виглядають. Подібні моделі містять велику частку конкретних деталей і відносно малу частку абстракції.
Наприклад, архітектурна модель нового заводу є описовою моделлю. Подібний тип моделей відносно легко створити, але нелегко змінити. Важко маніпулювати перемінними в описовій моделі, тому що її елементи досить конкретні. Вони створюються для зображення конкретної, приватної ситуації. Масштабна модель заводу — це масштабна модель конкретного заводу, і риси її не можуть бути використані для опису заводів узагалі.
Аналогові моделі зображують предмети чи ситуації, заміняючи різні реальні елементи іншими, що відрізняються формою чи властивостями. Наприклад, озеро на карті зображується блакитним кольором. Зображення грошового потоку компанії, на перший погляд схоже на вертикальну діаграму, теж є аналоговою моделлю. Цими моделями легше маніпулювати, чим описовими, тому що в них більш високий рівень абстракції.
Символьна модель показує різні властивості й елементи ситуації символами. Прикладом такого типу моделей може служити математична модель, у якій різні елементи ситуації виражаються у формі рівнянь. Символьними моделями найбільш легко маніпулювати, тому що в них високий рівень абстракції.
Моделі можуть служити самим різним цілям управління. Вони можуть допомогти менеджеру уявити собі загальні перспективи конкретної ситуації. Наприклад, схема організації компанії, у якій адміністративна ієрархія зображена як група з'єднаних між собою фігур. Якщо менеджер повинен суворо дотримуватися субординації при передачі відповідальності, така модель допоможе йому не упустити жодної ланки з цього ланцюжка. Моделі також можуть допомогти менеджеру передбачити визначені зміни у своїй організації. Наприклад, на базі минулого досвіду можна сказати, як буде коливатися грошовий потік у результаті проведення запланованих змін у графіку виробництва. Якщо менеджер може створити модель, що близько відображає дію деяких елементів його організації, то аналізуючи й експериментуючи з цією моделлю, він може виявити найкращий курс дій. Наприклад, знаючи первісну вартість двох різних агрегатів для виробництва морозива, знаючи їхній обсяг випуску, термін експлуаташї й очікувати витрати, менеджер може підрахувати, покупка якої машини найбільш ефективна для його організації.
Дерево рішень — це модель, представлена в графічній формі. На графік наносяться всі кроки, які необхідно розглянути, оцінюючи різні альтернативи. Дерево рішень підкреслює два основних моменти: використання інформації, придбаної в процесі підготовки до ухвалення рішення і усвідомлення послідовного характеру процесу ухвалення рішення. Таким чином, дерево рішень — це графічна схема того, до якого вибору в майбутньому приведе нас прийняте сьогодні рішення.
Дерево рішень дає можливість менеджеру представити, наскільки піддається кількісній оцінці те чи інше явище в умовах суб'єктивного прийняття непрограмованих рішень.
Ще один спосіб представлення дерева рішень — це намалювати його різні галузі як розвилки на дорозі. Менеджери використовують цю технологію, щоб оцінювати шляхи, уздовж яких будуть прийматися різноманітні серії рішень. Потім, за допомогою вивчення альтернативних шляхів, вони намагаються визначити, який з них має найбільші переваги і за яким треба йти.
Менеджер думає про можливі дії, що будуть випливати за прийняттям будь-якого варіанта рішення.
У результаті цих дій можуть наступити чи не наступити ті чи інші події. Менеджер для себе задає імовірність настання, кожної з цих подій. Сума цих імовірностей повинна дорівнювати 1 чи 100%.
Менеджер оцінює очікуваний ефект кожної можливої дії, припускаючи, що кожна подія наступила.
Підрахувавши очікуваний доход, менеджер оцінює місячний прибуток, отриманий від постачання продукту на кожний з ринків окремо. Розрахунок містить очікуваний ефект, помножений на відповідну імовірність настання. Зрештою, доход від усіх можливих дій сумується і на базі цього приймається рішення.
Менеджери, що стоять перед такою проблемою, повинні не тільки вирішити, на який ринок представити свій товар у першу чергу, вони повинні також вирішити, чи варто взагалі виходити на другий ринок. Кожна "галузь" дерева показує можтиву послідовність рішень і відповідних їм дій.
Реальні ж ситуації, що вимагають рішення, звичайно більш суб'єктивні. Можливо, одна з представлених альтернатив не досягне своєї мети. Тоді ми будемо мати дві альтернативи, що дають однаковий ефект. Крім того, менеджери повинні усвідомлювати, що можуть виникнути негативні наслідки того чи іншого рішення, хоча на папері воно виглядає відмінно. Зрештою особі, що приймає рішення, необхідно пам'ятати, що "очікуваний дохід" — це математичний компроміс, він рідко відповідає тому результату, що виходить насправді.
Принцип беззбитковості
Цей методе іншим прикладом моделі, що допомагає менеджерам визначити, який обсяг випуску продукції принесе прибуток, а який — збитки. Принцип беззбитковості полягає у визначенні такого обсягу випуску, при якому загальні витрати дорівнюють загальним доходам.
Щоб використовувати цей метод, потрібні дані трьох видів: постійні витрати операцій, змінні витрати виробництва і ціна одиниці продукції.
Постійні витрати — це такі витрати, що не змінюються в короткому періоді, не залежать від рівня виробництва і продажів. Наприклад, машина, що прострочує черевики, коштує однаково, незалежно від того 2000, 3000 чи 4000 пар черевиків вона обробила.
Змінні витрати — такі витрати, що змінюються із збільшенням чи зменшенням обсягу виробленої продукції. Наприклад, якщо ми збільшуємо обсяг виробництва черевик, то нам буде потрібно більше шкіри, і наші витрати на шкіру збільшаться.
Прибуток — це те, що залишається після вирахування загальних витрат з загального доходу. Точка беззбитковості - це той рівень випуску і продажів, при якому прибуток дорівнює нулю, іншими словами, коли загальний дохід дорівнює загальним витратам.
Щоб визначити, чи принесе конкретний обсяг виробництва прибуток чи збитки, менеджер може застосовувати метод, скориставшись слідуючою схемою.
Постійні витрати залишаються незмінними незалежно від обсягів виробництва, на схемі вони представлені горизонтальною лінією. На схемі вони прийняті за 20000 грн. Вертикальна лінія зліва представляє різні суми доходів і витрат, від Одо 130000. Горизонтальна лінія внизу означає число одиниць випущеної продукції.
Так як змінні витрати зростають пропорційно обсягу виробництва, вони представлені похилою лінією. Лінія, що представляє загальні витрати, дорівнює змінним витратам плюс постійним на кожному рівні виробництва, таким чином, вона піднімається вгору від рівня 20 000 відповідно до збільшення обсягу виробництва. Точка беззбитковості виходить, коли лінія загального доходу перетинається з лінією загальних витрат (заштрихована ділянка на схемі), загальний дохід перевищує загальні витрати. У будь-якій точці, що знаходиться над цим рівнем виробництва, менеджери можуть очікувати одержання прибутку.
Тепер видно, що точка беззбитковості в нашому прикладі — це 4000 одиниць продукції. Якщо ж буде продаватися менше 4000 одиниць продукції, менеджери будуть мати збитки, а від виробництва і продажу кожної нової одиниці продукції понад 4000 штук можна очікувати прибуток.
Формула беззбитковості
Для того, щоб швидше підрахувати точку беззбитковості, існує формула. За цією формулою ціна одиниці (Р), помножена на кількість проданих одиниць (X), дорівнює постійним витратам плюс змінні витрати, помножені на кількість виробленої продукції.
P(X) = F + V(X)
У нашому прикладі, постійні витрати (F) дорівнюють 20000 грн. Змінні витрати (V) на одиницю продукції дорівнюють 15 грн, а ціна за одиницю (Р) = 20 грн. Ми знаходимо потрібний нам обсяг виробництва (X), підставляючи ці змінні в рівняння:
20(Х) =20 000 + 15(Х) 20Х - 15Х = 20 000 х 5Х = 20 000 X = 4000 одиниць
Основний недолік такого методу полягає в тому, що його використання залежить від обмеженої можливості менеджера дати кількісну оцінку змінним у моделі.
Так як можливість оперувати точними цифрами часто обмежена, менеджерам необхідно мати метод, що дозволяв би використовувати інформацію, що є в наявності, нехай і неповну. Існує безліч проблем, в яких ми не можемо точно визначити кількісне значення змінних. Прикладами таких рішень є перспективне прогнозування і тенденції споживчого попиту.
Типи умов при прийнятті рішень
Прийняття рішень не відбувається у вакуумі. Вірніше, рішення приймаються під впливом різного виду перешкод і обмежень.
Існує три основних умови, в яких приймаються рішення: стан впевненості — одна крайність, стан повної непевності — це інша крайність; умова ризику, що займає положення між ними.
Стан впевненості існує, коли менеджер знає точно, який буде результат, якщо буде прийняте і реалізоване те чи інше рішення. Впевненість значно впливає на процес оцінки альтернатив. Коли результат кожної альтернативи може бути вірогідно і надійно передбачений, менеджер, як правило, вибере альтернативу з результатом. Однак більшість організаційних рішень не приймається в стані впевненості.
Стан непевності превалює, коли менеджери не мають інформації, що могла б допомогти їм передбачити результат реалізації рішення. У подібних умовах рішення може з таким же успіхом прийматися за допомогою підкидання монетки! Іноді деякі організаційні рішення приймаються саме в такий спосіб.
Стан ризику існує, коли менеджери мають досить інформації для оцінки можливих наслідків реалізації рішень. Елемент же ризику існує в будь-якій ситуації. Менеджер, що наймає додатково трьох контролерів, намагаючись знайти якомога раніше непомічені дефекти в товарах, що сходять зі складального конвеєра, не може бути впевнений, що нові контролери зможуть усунути всі браковані товари. Також існує визначений ризик, що витрати на утримання контролерів не будуть компенсовані економією, що створює їхня робота.
Однак минулий досвід компаній з використання спеціальних контролерів може свідчити про те, що існує розумна імовірність, що використання їх у цій ситуації буде ефективним для фірми. Подібні ситуації характеризуються умовою ризику. Дуже важко визначити точно, наскільки великий ризик, пов'язаний з тим чи іншим рішенням. Менеджери досить рідко можуть визначити, що яке-небудь конкретне рішення має, скажемо, один шанс із чотирьох бути дійсно ефективним; шанси тут не можуть бути підраховані, як в азартних іграх. Однак ризик, властивий кожному з альтернативних рішень проблеми, може бути звичайно порівняний відносно, навіть якщо його не можна охарактеризувати абсолютними цифрами.
Якби менеджер міг визначити, якій стратегії віддадуть перевагу його конкуренти, і знати, як майбутні умови вплинуть на його рішення, процес прийняття рішення був би простий. Менеджери підрахували б ефект. що приносить кожен варіант, і потім вибрали ту стратегію, що пропонує саму високу віддачу.
Нажаль, управлінські рішення рідко приймаються в стані подібної впевненості. Компанія не може передбачити, що приймуть її конкуренти, чи які економічні умови будуть в майбутньому. Замість цього вона керується припущеннями про те, які умови, відомі як "стан економіки", будуть у майбутньому. Стан економіки — це умови, в яких приймаються рішення, у подібних випадках менеджер приймає рішення в умовах ризику.
Всі методи прийняття управлінських рішень можна об'єднати в групи.
/. Неформальні (евристичні) методи прийняття рішень. Управлінська практика свідчить про те, що при прийнятті і реалізації рішень певна частина керівників використовує неформальні методи, які грунтуються на аналітичних здібностях осіб, котрі приймають управлінські рішення. Неформальні методи базуються на інтуїції менеджера. їх перевага полягає в тому, що приймаються вони оперативно, недолік - неформальні методи не гарантують уникнення помилкових рішень, оскільки інтуїція може підвести менеджера.
2. Колективний метод обговорення і прийняття рішень. Основним моментом у процесі колективної роботи над прийняттям і реалізацією управлінських рішень є визначення кола осіб, учасників даної процедури — колективного прийняття рішень.
Кожен керівник повинен пам'ятати, що його рішення має бути проблемним для всіх членів колективу як у прийнятті, так і у втіленні рішення в життя. Не слід забувати й про тих, кого Ваше рішення може стосуватися побічно, з ними потрібно проконсультуватися і врахувати їхні інтереси. Організація обговорення проблеми повинна бути одночасно і демократичною, і ефективною. При розробці та прийнятті рішення лідер повинен здійснювати керівництво, уникаючи авторитаризму, обмеження демократії.
На перший погляд, колегіальні рішення організаційно громіздкі і поглинають багато часу, одноосібно їх вирішувати простіше і швидше. Але переваги групових методів вирішення проблем незаперечливі. Рішення, прийняте колегіально, демократичне і висловлює думку всіх. Рішення, прийняте всіма, накладає колективну відповідальність за його виконання. Сумісне прийняття рішень може здійснюватися тільки в демократичній атмосфері.
Якщо колективне співробітництво пронизує всю структуру, тобто якщо керуючий нижчого рівня бере участь в рішеннях вищого, то він, знаючи потреби своїх підлеглих, зможе відповідально вплинути на ці рішення так, щоб вони стали більш прийнятними для виконання.
Колективні форми групової роботи можуть бути різними: засідання, збори, робота в комісії тощо. Найбільш поширений метод колективної підготовки управлінських рішень — "мозковий штурм" або "мозкова атака".
Якщо необхідно вирішити складну проблему, то збирається група людей, які пропонують свої рішення цієї проблеми. Основна умова "мозкової атаки" - це створення обставин, сприятливих для вільного генерування ідей. Щоб цього домогтися, забороняють відкидати або критикувати ідею, якою б фантастичною вона не була. Всі ідеї записуються, а потім аналізуються спеціалістами.
3. Метод Дельфі—це багатотуроъа процедура анкетування. Після кож
ного туру дані анкетування опрацьовуються і повідомляються результати
й оцінки.
Перший тур анкетування проводиться без аргументації, в другому -відповідь, яка відрізняється від інших, слід аргументувати або ж змінити оцінку може експерт. Після стабілізації оцінок опитування призупиняється і приймається пропозиція експерта або скориговане рішення.
Кількісні методи прийняття рішень. В їх основі лежить науково-практичний підхід, який пропонує вибір оптимальних рішень шляхом обробки (за допомогою комп'ютерної техніки) великої кількості інформації.
Індивідуальні стилі прийняття рішень. У науці виділяють такі різновиди особистих профілів рішень:
а) рішення врівноваженого типу властиві людям, які приступають до
проблеми з уже сформульованою вихідною моделлю, яка виникає в
результаті попереднього аналізу умов і вимог завдання;
б) імпульсивні рішення характерні для людей, у яких процес побудо
ви гіпотез різко переважає над діями за їх перевіркою і уточненням;
в) інертні рішення є результатом дуже невпевненого й обережного по
шуку;
г) ризиковані рішення нагадують імпульсивні, але відрізняються від
них деякими особливостями індивідуальної тактики;
г) рішення обережного типу характеризується особливою старанністю оцінки гіпотез і критичністю.
Матриця оцінки наслідків реалізації рішення належить до простих, але наочних методів вибору кращого варіанта рішення. Суть цього методу полягає в тому, що в матрицю заносять усі можливі майбутні наслідки реалізації рішення. Ефективність розраховується множенням ймовірності настання події на її значення у складі всіх можливих подій, які відбудуться внаслідок реалізації рішення. Ця матриця не гарантує, що відібраний варіант рішення буде високоякісним, оскільки при її складанні можуть бути допущені помилки в оцінці важливості події чи ймовірності її настання.
Методи теорії ігор. Теорія ігор розглядає задачі, типові для військової справи, конкурентної боротьби та інших. Суть ігрового прий няття рішення полягає в тому, щоб врахувати можливі дії сторін, які беруть участь у ситуації (конфлікті). Під конфліктом розуміють будь-яке неспівпадання інтересів сторін. На вибір рішення впливають: можливий варіант дій суперника, кількісний результат, до якого приведе певна сукупність ходів. Стратегію, яка приведе до найвищого виграшу в грі з урахуванням можливих дій суперника, приймають як рішення.
Дерево рішень. Побудова "дерева рішень" грунтується на знанні елементів теорії графів та теорії ймовірності і тому є досить ефективним методом, який дає змогу з'ясувати розгалуження проблем та рішень, краще оцінити наявність альтернатив та їх кількість.
9. Аналітично-систематизаційний метод. Цей метод вміщує три складові: аналіз ситуації; аналіз проблеми; аналіз рішення.
Аналіз ситуації передбачає з'ясування ситуації, яка спонукає до дій або прийняття рішення.
Аналіз проблеми. Проблема виникає тоді, коли дійсність не збігається з тим, що могло б бути. Відхилення дійсності від бажаного стану можуть бути як позитивними, так і негативними.
Аналіз рішення. При застосуванні цього методу кінцевим етапом прийняття рішення є його системний аналіз, який здійснюється у такій послідовності:
Визначають привід для рішення - мету.
Розробляють цільову установку, тобто чітко визначають предмет рішення.
Класифікують та оцінюють цільові установки, встановлюють та оцінюють мету.
Розробляють та зважують альтернативи.
Виявляють негативні наслідки, ризик, оцінюють їх ймовірність та важливість.
Приймають остаточне рішення.