Основи менеджменту (2014)

Характерною рисою японського управління є виховання в працівників почуття відповідальності за стан справ на своїй ділянці і за максимальний внесок його в справи фірми. Саме це явише, а також взаємний контроль рівних за рангом дозволяє говорити про те, що японські керівники дуже багато чого довіряють своїм підлеглим, за діяльністю яких не потрібний твердий контроль. Тому в японських фірмах значно вище порівняно з американською норма управління. На японських підприємствах, розташованих у США, наприклад, число співробітників, підлеглих вищестоящому керівнику в лінійному управлінні, у два рази вище, ніж на аналогічних американських (30:1 і 15:1 відповідно).

Істотною особливістю японської системи є майже повна інтеграція інженерного обслуговування не тільки з виробництвом і маркетингом, але з робітниками і споживачами. Більшість японських фірм вважають інженерів "синіми комірцями", хоча і платять їм більше, ніж робітникам. Вони носять однакову з робітниками форму і часто працюють разом з робітниками на робочих місцях. Фірма "Мацусита електрик", наприклад, інженерів у перший рік роботи "пропускає" через магазини, що дозволяє їм довідатися про бажання споживачів і їх претензії до продукції фірми. Усе це разом узяте дає можливість інженерам бачити слабкі місця в продукції й вживати заходів щодо їх ліквідації, що є одним з важливих факторів підвищення якості продукції, а отже, і її конкурентоспроможності.

Не менш важливим фактором підвищення якості продукції, що випускається, і зростання продуктивності праці є широко розповсюджені гуртки якості, чисельність яких складає звичайно 6—10 осіб. З огляду на свій довічний найм, японські робітники та службовці не бояться подавати пропозиції не тільки спрямовані на підвищення якості, але і на зниження трудомісткості й інших показників. Активністьяпонцівтут дуже висока. Так, "Дженерал моторз", наприклад, у 1980 р. одержала 0,84 пропозиції на працюючого у фірмі, а використовувала з них 23%. Японська фірма "Тойота" одержала 17,9 пропозиції на одного працюючого і впровадила майже 90%.

Основні механізми управлінського контролю японських компаній настільки тонкі, що сторонньому здається, що їх просто немає. Очевидно, тому вони й одержали на Заході назву "м'яких" на відміну від "твердих" американських.

В обгрунтування цього можна привести таке. В японському банку, що знаходиться в США, де президентом банку був японець, а віце-президентами американці, останніх запитали, чим вони задоволені і чим незадово-лені. "До нас добре відносяться, дають можливість брати участь у прийнятті рішень і добре платять, однак у цих японців зовсім немає поняття про цілі, і це приводить нас у сказ" [108, с 41].

На запитання президенту, що йому подобається і що ні в американських віце-президентах, він відповів: "Вони працьовиті, віддані і висококваліфіковані, вони чудові працівники, але створюється враження, що американці просто не мають ні найменшого поняття про цілі" [108, с 41].

Чого ж домагалися американці? Точного визначення формалізованих показників, за якими б оцінювалася їхня робота. Без цих показників вони губилися, тому що були виховані в американському стилі управління, а саме в малому тимчасовому лагу між трудовим внеском і оцінкою реального ефекту від нього.

Чого домагався президент: "Якби я тільки міг домогтися, щоб ці американці зрозуміли наші основні принципи банківських операцій, зрозуміли, що означає для нас бізнес, наші принципи відносин до клієнтів і співробітників, усвідомили, якими повинні бути відносини з місцевими організаціями, що ми обслуговуємо, як ми повинні поводитися з конкурентами і яка наша роль у світі в цілому! Якби тільки це дійшло до них, тоді б вони самі могли визначати відповідну мету для будь-якої ситуації, якою б незвичайною чи новою вона не була, а мені ніколи не потрібно було б пояснювати, до чого вони повинні прагнути" [108, с 41].

Звідси випливає, що механізм контролю входить в основні принципи управління. А принципи управління визначають механізм формування цілей і способи їхнього досягнення. Ці цілі відбивають набір визначених цінностей керівництва фірми, персоналу фірми і клієнтів, а також представників держапарату, що регулюють ділове життя. І той, хто знає суть цінностей (а це японці доводять до кожного зайнятого у фірмі), може правильно зорієнтуватися, як діяти в тій чи іншій конкретній ситуації.