Менеджмент (2002)
10.3. Визначення потреби в людських ресурсах та добір персоналу
4 = 0 :В.
Більш точні розрахунки чисельності слід проводити окремо за категоріями персоналу:
робітники-відрядники — з урахуванням трудомісткості продукції, фонду робочого часу і рівня виконання норм;
робітники-погодинники — з урахуванням закріплених зон і трудомісткості обслуговування, норм чисельності персоналу, трудомісткості нормованих завдань, фонду робочого часу;
учні — з урахуванням потреби в підготовці нових робітників і планових термінів навчання;
обслуговуючий персонал і пожежно-сторожова охорона — з урахуванням типових норм і штатних розкладів.
Додаткову потребу в робочих кадрах розраховують на плановий рік і на кожний квартал, тому що обсяги виробництва і плинність робітників за кварталами нерівномірні. Додаткову потребу у фахівцях і службовцях визначають на плановий рік за кількістю вакантних посад, на основі затверджених штатів, а також з урахуванням очікуваного вибуття цих працівників з різних причин.
Загальна потреба у фахівцях і службовцях визначається залежно від трудомісткості закріплених функцій, норм керованості, ступеня механізації управління та з урахуванням типових штатних розписів. Зростання в нинішніх умовах ролі вищої та середньої фахової освіти викликає необхідність підвищення рівня планування фахівців і підвищення ефективності використання їх. Загальна потреба у фахівцях (А) визначається за формулою
А=Чс+Д,
Розрахунок додаткової потреби у фахівцях включає три головні елементи: розвиток галузі, тобто науково обґрунтоване визначення необхідної потреби на приріст (спад) посад, що заміщаються спеціалістами в зв'язку з розширенням виробництва або збільшенням (зменшенням) обсягу робіт; часткову заміну практиків, які займають посади спеціалістів з вищою і середньою фаховою освітою; відтворення природного вибуття працівників, які займають посади фахівців і керівників.
Додаткова потреба в прирості посад (розвиток підприємства) визначається як різниця між загальною чисельністю фахівців планованого і базового періодів.
Додаткова потреба часткової заміни працівників визначається з урахуванням можливостей навчання їх у вищих і середніх спеціальних навчальних закладах без відриву від виробництва.
Додаткова потреба відтворення природного вибуття фахівців і робітників визначається на основі аналізу закономірностей їхнього вибуття. Як показує практика, розміри природного вибуття фахівців і робітників, що заміщають посади фахівців, не перевищують за рік 2—4 % від загальної чисельності й розраховуються множенням загальної потреби в спеціалістах у планованому періоді на середньорічний коефіцієнт вибуття фахівців і робітників.
Найпростіший метод визначення потреби в людських ресурсах — екстраполяція (перенесення теперішньої ситуації на майбутнє). Цей метод підходить лише для короткострокового планування, оскільки він не враховує змін у розвитку організації та зовнішнього середовища.
Наприклад, фірма "Морозко", що реалізує морозиво й охолоджувальні напої, в поточному році мала 4 торгових агенти, обсяг реалізації становив 40 тис. грн. У наступному році фірма розраховує збільшити обсяг реалізації до 60 тис. грн. Це означає, що фірмі потрібно 6 торгових агентів, тому що обсяг реалізації на одного агента становить 10 тис. грн.
Більш складним є метод скоригованої екстраполяції, який враховує динаміку факторів, що визначають чисельність працівників, підвищення продуктивності праці, підвищення цін тощо. Наприклад, фірма займається розробкою, встановленням та обслуговуванням програм комп'ютеризації бухгалтерського обліку для різних фірм, використовує метод скоригованої екстраполяції для визначення потреб у персоналі на наступний рік.
Дані в поточному році:
кількість фірм, що перебувають на обслуговуванні (інформаційне) — 25;
загальна кількість виробничих годин, відпрацьованих при обслуговуванні, — 205; чисельність працівників — 58, у тому числі: виробничі (програмісти) — 50; невиробничі — 8.
Прогнозні дані на наступний рік:
потреба в програмістах з обслуговування зросте на 8 %;
ефективність використання робочого часу збільшиться на 5%;
портфель замовлень (кількість фірм, що обслуговуються) залишиться без змін;
На основі даних поточного року робимо розрахунок основних пропорцій.
1.Кількість виробничих годин на одну обслуговуючу фірму (продуктивність праці):
205 : 12 = 17,08.
2.Кількість виробничих годин на одного програміста (ефективність використання робочого часу):
205:50 = 4,1.
3.Чисельність виробничих працівників (програмістів) на одного невиробничого:
50:8 = 6,25.
Із врахуванням планових параметрів робиться розрахунок основних показників на наступний рік.
1.Кількість виробничих годин на одну обслуговуючу фірму:
17,08-1,08 = 18,4.
2.Необхідна кількість виробничих годин:
18,4-12 = 220,8.
3.Кількість виробничих годин на одного програміста:
4,1-1,05 = 4,3.
4.Чисельність програмістів:
220,8:4,3 = 51.
5.Чисельність невиробничих працівників:
51 : 6,25 = 8.
Отже, фірмі потрібен буде в наступному році ще один програміст.
Залежно від чисельності керівників підрозділів у методі експертних оцінок використовується групове обговорення або письмовий огляд (кожному керівнику пропонується відповісти на підготовлений відділом кадрів список запитань). Може використовуватися також метод Дельфи.
У великих організаціях для планування потреб у персоналі використовуються комп'ютерні моделі (інколи їх називають системами кадрового забезпечення, АСУ). Комп'ютерні моделі являють собою набори математичних формул, які дають змогу одночасно використовувати методи екстраполяції, експертних оцінок тощо.
Моделі не лише сприяють найбільш точному прогнозуванню потреб у робочій силі, а й автоматизують весь процес управління кадрами. АСУ-кадри займаються такими процесами: підготовка, перепідготовка кваліфікованих кадрів, розподіл їх виробничим підрозділам, централізований облік керівних працівників, спеціалістів, робітників; вивчення і добір кандидатів у резерв для висунення, врахування молодих спеціалістів; облік та аналіз складу, руху і плинності кадрів; контроль за виконанням рішень щодо роботи з кадрами, формування стратегічної звітності з кадрів.
Комп'ютерні моделі досить дорогі і потребують у кадрових працівників спеціальних знань для використання їх. Кадровий відділ, виявивши необхідність залучення працівників, розпочинає процес прийому на роботу, який включає кілька стадій: деталізація вимог до вакантного робочого місця і до кандидата на його заміщення, добір кандидатів, відбір кандидатів і прийом на роботу.
Відбір персоналу — важлива частина процесу управління. Результати діяльності будь-якого підприємства визначаються насамперед співробітниками, яких наймає фірма. Витрати на набір та добір нових кваліфікованих працівників у більшості середніх та великих фірм США сягає 30—40 тис. доларів на людину.
Методи відбору персоналу для кожної фірми мають враховувати її специфіку, розмір, складність і технологічну змінюваність. Систематичні, надійні методи відбору, як правило, вимагають великих витрат і виправдані в разі великої кількості числа вакантних місць та ще більшого числа кандидатів. Якщо кількість претендентів невелика, складні методи відбору неефективні.
Для різних професій величина коефіцієнта відбору різна: менеджери — 1:2, професійно-технічні працівники — 1:1, клерки — 1:2, кваліфіковані робітники — приблизно 1:1, чорноробочі — майже 1 : 2. Якщо коефіцієнт відбору близький до 1 : 1, процес відбору короткий і простий. Кількість бажаючих, із яких здійснюється відбір, невелика. При коефіцієнті 1 : 2 процес може стати непростим, але ймовірність того, що організація найме на роботу працівників, які більше відповідають її критеріям, вища, ніж при коефіцієнті 1:1.
Щоб методи відбору були результативними, вони мають бути достатньо надійними і достовірними.
Якщо претендент одержує оцінку 6 балів при тестуванні з найму в понеділок, 4 — в аналогічному тесті в середу і 8 — у п'ятницю, то цей тест не може бути визнаним достовірним. Достовірність методу відбору характеризується сталістю його результату за різних умов.
На практиці достовірність досягається порівнянням результатів кількох альтернативних методів відбору (наприклад, тест і співбесіда) або кількома аналогічними тестами, проведеними в різний час. Якщо результати близькі, їх можна вважати достовірними.
Крім достовірності оцінок необхідно враховувати обґрунтованість прийнятих критеріїв відбору, тобто метод відбору може сам по собі бути достовірним, але не відповідати конкретному завданню: вимірювати не те, що необхідно в даний момент.
Існують різні типи обґрунтованості методів відбору: обґрунтованість за сутністю та за відповідністю характеру конкретної роботи. Наприклад, тест, який використовується при прийомі муляра, обґрунтований, якщо зміст тесту тісно пов'язаний зі змістом роботи. Або кандидату на посаду друкарки пропонується набрати на ПЕОМ якийсь текст і роздрукувати. У цьому разі оцінюються час і якість друку.
Використання таких тестів не дає змоги одержати інформацію про особисті характеристики претендента, наприклад визначення лідерського потенціалу. В такому разі необхідні тести на виявлення відповідності претендента характеру майбутньої роботи. Такі тести оцінюють риси характеру, необхідні для виконання даної роботи. Потрібно довести, що певна риса характеру справді необхідна для діяльності цього працівника. Довести цю відповідність не завжди просто.
У сучасних схемах відбору персоналу використовуються три обов'язкові вимоги для доведення такої відповідності (кандидата — посаді).
Аналіз робочого процесу має виявити той стиль роботи і ті константи, які найбільш необхідні для високої якості виконання даної роботи.
Тест має вимірювати одну з цих констант. Наприклад, мають бути докази того, що тест справді вимірює рівень лідерських аналітичних якостей.
Необхідно довести, що певна риса характеру (наприклад, лідерські здібності) справді пов'язана з якістю роботи і важлива для того, щоб посісти дану посаду.
Відповідність методу відбору конкретним вимогам або умовам визначає точність, із якою метод відбору виявляє конкретні здібності претендента, що відповідають окремим важливим елементам майбутньої роботи.
З'ясувати поведінку, мотивацію, здібності, потенціал кандидата може допомогти аналіз анкетних або біографічних даних. Для того щоб аналіз анкетних даних був якомога об'єктивнішим, завчасно визначаються критерії відбору. Кількість пунктів анкети може бути різним. Головна умова, щоб у процесі анкетування було отримано інформацію про деталі, які можуть вплинути на майбутню професійну діяльність кандидата. Запитання мають бути складені так, щоб допускалися будь-які відповіді, в тому числі й відмови. У деяких запитаннях можна передбачати кілька можливих відповідей.
Для використання анкети як методу відбору фахівець із кадрів мусить мати встановлені критерії результативного відбору, щоб мати можливість порівнювати з ними кожний пункт анкети. Аналіз анкетних даних може значно допомогти у відборі кандидатів при великій кількості бажаючих. Перевагою цього методу є простота і невеликі витрати, а недоліком — наявність інформації лише про минуле кандидата і неможливість визначити теперішній стан та потенціал зростання. У зв'язку з цим метод аналізу анкетних даних не може бути головним методом відбору керівників, для яких надзвичайно важливі фактори професійного розвитку.
Найбільш поширеним у сучасних умовах методом відбору є тестування. Науково обґрунтовані тести можуть визначити різноманітні характеристики людини — від темпераменту до професійно важливих рис персоналу. Тестування може дати інформацію про сьогоднішній стан кандидата, його відповідність майбутній посаді. Однак, щоб результати тестів були достовірними, тести, які використовуються як методи відбору, мають бути науковими, а не популярними.
Завданням первинного відбору є визначення обмеженої чисельності кандидатів, з якими фірма могла б працювати індивідуально. На наступному етапі фахівці з відбору персоналу проводять індивідуальні співбесіди. Мета цих співбесід полягає в оцінці міри відповідності кандидата портрету ідеального працівника, його здатності виконувати вимоги посадових інструкцій, потенціалу професійного зростання і розвитку, здатності адаптуватися в організації, ознайомленні з тим, чого чекає кандидат, працюючи в організації, з умовами роботи, її оплатою тощо. У процесі співбесіди не лише організація оцінює кандидата, а й кандидат оцінює організацію з погляду її відповідності його особистим інтересам та запитам. Переважна більшість рішень щодо відбору претендентів на вакантні посади в провідних фірмах світу приймаються з урахуванням результатів співбесід. До методів відбору належать також наведення довідок про кандидата (надання рекомендацій) та випробувальний термін роботи в організації.
Основою правильного підбору кадрів є наявність об'єктивної інформації про працівника і формальних вимог до вакантної посади. Добір і оцінювання працівників є важливими складовими системи роботи з персоналом і мають здійснюватися на науковій основі.
По-перше, з урахуванням конкретних особливостей підприємства та його підрозділів підбираються працівники, які можуть вирішувати завдання, що стоять перед ними.
По-друге, підбір персоналу здійснюється з урахуванням професійної підготовки, виробничого досвіду та рис працівника.
По-третє, шляхом поєднання першого й другого способів, коли для висококваліфікованих працівників підбираються робочі місця у зв'язку зі зміною існуючого розподілу функцій, а для решти посад добір кадрів ведеться з урахуванням нормативних вимог до робочих місць.
У будь-якому випадку основою правильного добору є наявність об'єктивної інформації про працівника й робоче місце для того, щоб обґрунтовано провести аналіз відповідності їх. Всебічне комплексне оцінювання персоналу може бути здійснене на основі дослідження різних аспектів особистості, об'єктивних кадрових даних, ділових та моральних рис, життєвого досвіду, професійних знань та вмінь, здоров'я та працездатності, ділової кар'єри тощо. При цьому набір конкретних елементів для побудови моделей робочих місць робітників і службовців має бути однаковим для кожної з цих категорій. У протилежному разі будуть незіставними комплексні оцінки. Для керівників і спеціалістів склад елементів має бути ідентичним.
Підбір персоналу — це процес відбору підходящих кандидатур на вакантні робочі місця з наявного резерву кандидатів на ринку праці та на підприємстві.
Підбір персоналу включає такі елементи: розрахунок потреб у кадрах робітників і спеціалістів; моделі робочих місць; професійний підбір кадрів; формування резерву кадрів.
Вихідними даними для добору кадрів є: моделі робочих місць; філософія підприємства; правила внутрішнього розпорядку; організаційна структура виробництва; штатний розклад підприємства; положення про підрозділи; контракт співробітника; посадові інструкції; положення про оплату праці; положення про службову та комерційну таємницю.