Менеджмент (2002)

Оцінювання персоналу визначає рівень кваліфікації працівників, рівень знань, навичок, здібностей, дає уявлення про ділові та моральні риси особистості. Кадрова служба має вибирати методи оцінювання з урахуванням особливостей своєї організації та позитивних і негативних сторін кожного методу.

Традиційним методом оцінювання персоналу є атестація. У цьому методі працівник оцінюється своїм безпосереднім керівником. Керівник краще інших знає підлеглого. Атестаційний процес включає: атестаційну співбесіду, поточний контроль протягом усього атестаційного періоду, обговорення підлеглим і керівником роботи протягом атестаційного періоду. Головною складовою атестаційного процесу є атестаційна співбесіда, до якої мають готуватися і керівник, і працівник.

Керівник здійснює об'єктивне оцінювання виконання працівником його обов'язків, готує план розвитку працівника на наступний період і складає план проведення співбесіди.

Працівник проводить оцінювання особистої роботи за минулий період за допомогою розроблених кадровою службою методів атестаційного оцінювання, складає план роботи на наступний період і готує список запитань до керівника. Підсумком усього атестаційного процесу є оцінювання виконання працівником своїх посадових обов'язків протягом атестаційного періоду. Які конкретно використовувати методи оцінювання, вирішує організація.

Фахівці-психологи за допомогою психологічних тестів, завдань, вправ оцінюють особисті характеристики працівника, його потенціал. Ці методи дають високу точність результатів, але доволі дорогі.

Більшість методів пов'язані з оцінюванням співробітника його керівником. Однак, хоча керівник найбільше знайомий з результатами роботи працівника, часто в процесі оцінювання керівниками своїх підлеглих спостерігаються такі суттєві помилки:

інколи спрацьовує так званий ефект аналогії, або "луна", — якщо працівник має великі здібності в якійсь галузі, то йому приписують інші, позитивні риси, яких він часто не має; проекція — оцінюваному працівнику приписуються почуття і думки того, хто оцінює. Так, амбіційний керівник буде шукати у підлеглих подібні риси;

атрибуція — оцінюваному працівникові підсвідомо приписуються здатності або риси, властиві іншій людині, яка нагадує керівникові цього працівника;

очікування — оцінка залежить від того, чи виправдовує працівник очікування свого керівника. Наприклад, якщо працівник може налагодити контакт майже з будь-яким партнером, керівник оцінює цього співробітника високо. Якщо з незалежних від цього працівника причин контакт не може бути налагоджено, керівник знизить оцінку працівнику;

перше враження — дуже багато людей вірять, що перше враження найбільш правильне, але це не завжди так;

вибірковість сприйняття — керівник помічає в оцінюваному працівникові лише те, що вкладається у вже сформований у нього стереотип;

упереджений підхід до ветеранів — дослідження показують, що чим довше працівник працює на одному місці, тим нижча його оцінка. Причина цього — очікування, що з часом працівник буде краще працювати, а також відсутність у ветеранів ентузіазму до нововведень. Атестаційна процедура має виключати такий суб'єктивізм.

Методи атестації, що використовуються в організації, мають бути ретельно продумані фахівцями і правильно витлумачені працівниками. У сучасній практиці використовуються багато методів оцінювання персоналу: від особистої оцінки начальника до автоматизованих систем атестації.

Розглянемо приклад методики оцінювання персоналу, котра передбачає регулярну атестацію персоналу і яка дає змогу мотивувати кадри, визначати їхню заробітну плату, планувати кар'єру працівників. Усі службовці, фахівці та керівники оцінюються на основі відповідних критеріїв. Критерії ранжуються за значенням експертною групою, внаслідок чого кожному критерію надається вага значущості та відповідна оцінка в балах (табл. 15).

Експертною групою визначається перелік ділових характеристик фахівців, які атестуються. На основі цих характеристик виробляються типи критеріїв, а ознаки ранжуються в межах кожного критерію.

Наприклад, для критерію знання і досвід, як правило, вибираються такі п'ять ознак: професійні знання, досвід, навички виконання типових завдань, додаткові знання і досвід, знання світових стандартів роботи.

Ці ознаки ранжуються експертною групою за значущістю: сумарна значущість дорівнює 100 % і відповідає 250 балам (табл. 16).

Відповідно до присвоєної ваги значущості визначають кількість балів, яка відповідає кожній ознаці (табл. 16).

Кожна ознака має кілька рівнів оцінки, що відповідають наявності цієї ознаки в конкретного працівника. Наприклад, ознака професійні знання має свої рівні оцінок (табл. 17).

Змістова частина рівнів така:

не має необхідних професійних знань і не прагне їх мати;

не має достатніх професійних знань;

має не дуже високі професійні знання;

має достатні професійні знання;

має добрі професійні знання;

має високі професійні знання, з багатьох питань може дати вичерпну консультацію.

Як приклад (табл. 18) наведено по 5 ознак до кожного з 6 критеріїв (табл. 15).

Кожен працівник оцінюється за ЗО ознаками, які мають 6 рівнів оцінки. Максимально можлива кількість балів за всіма критеріями дорівнює 1000 балів.

Ціна бала визначається діленням фонду заробітної плати (ФЗП), що підлягає розподілу для даної групи працівників, на загальну суму набраних ним балів. Посадовий оклад співробітника визначається множенням набраних балів на ціну бала. Визначивши нижню межу в балах (і в посадовому окладі) для кожної категорії співробітників, можна використати ці дані при прийомі на роботу. Недобір мінімальної суми, яка відповідає даній посаді, при атестації може служити приводом для переведення працівника в іншу категорію службовців або для звільнення його.