Менеджмент (2002)

Вибір курсу дій і прийняття рішень, усуваючи одну проблему, не виключає появи іншої. Тепер менеджер стурбований не тільки тим, який обрати шлях, а й тим, як його реалізувати в житті. Відповідно увага переноситься з теперішніх подій на події майбутнього. Ефективне планування управлінської роботи є засобом, який дає змогу перенести накопичений досвід менеджера в майбутнє і тим самим підвищити дійовість плану майбутніх дій. Однак максимальної віддачі досвіду менеджера можна очікувати в тих випадках, коли вдається уникнути проблем завдяки використанню його для успішної реалізації плану. Адже менеджер має випереджати події, а не тільки реагувати на них. Для цього він може скористатися методом аналізу плану або огляду ситуації.

Аналіз плану управлінської роботи має дві основні мети. По-перше, виявити потенційні проблеми, відповівши на запитання: що може піти не так при здійсненні цього плану? На цій основі слід передбачити дії щодо зменшення ймовірності появи небажаних наслідків відповідних проблем. По-друге, виявити потенційні сприятливі можливості, відповівши на запитання: у яких аспектах справа може піти краще, ніж очікується, при здійсненні цього плану — і відповідно передбачити дії щодо підвищення ймовірності й посилення впливу сприятливих можливостей на всю ситуацію.

Безпосередньо аналіз плану управлінської діяльності можна подати у вигляді моделі з таких етапів.

Перший етап включає короткий виклад плану. Описати план бажано хоча б в одній-двох пропозиціях. Причому слід обов'язково включити в опис бажані кінцеві результати.

Другий етап припускає перелічення й розгляд розділів плану та виявлення критичних моментів. Коли рішення прийнято, може виникнути запитання: а як його здійснити? Планом може бути й попередній перелік заходів, і складний, багатофакторний мережний графік. Проте і прості, і складні плани подібні в одному. Вони є діями, які необхідно здійснити для досягнення конкретного кінцевого результату. Будь-який план має містити принаймні такі елементи.

1. Конкретний перелік дій у хронологічному порядку — що має відбутися?

2,Розподіл відповідальності — хто має це зробити?

3.Контрольний термін — коли це має бути зроблено?

Менеджер розглядає план і відбирає ті його розділи, що потребують підвищеної уваги. Це може бути мотивовано рядом факторів: передісторією виникнення проблем у сфері, серйозністю наслідків можливих відхилень, побоюванням перед невідомим, потенційним ефектом унаслідок можливого покращення ситуації в цій сфері. Розглядаючи й оцінюючи початковий варіант плану, менеджери можуть відбирати для аналізу два або три розділи плану.

На третьому етапі виявляються потенційні проблеми і можливості. На цій стадії менеджеру необхідно покладатися на свій досвід для того, щоб підвищити ймовірність досягнення бажаних результатів. Тут важливо виявити ті потенційні наслідки, які можуть виникнути. Наслідки можуть бути трьох типів: гірше очікуваного (негативне відхилення); краще очікуваного (позитивне відхилення); те, що очікувалося (норма або стандарт).

Для здійснення розглянутого кроку треба поставити два основних запитання. Запитання перше: які відхилення можливі в цьому підрозділі плану? (Що траплялося в минулому? Які проблеми можна передбачати?) Відповідь на це запитання завжди формулюється в термінах наслідків, а не причин. Це дає змогу виявити ризик або можливі негативні результати. Запитання друге: які вигоди можна одержати, якщо справи в критичних умовах підуть краще очікуваного? (Які приємні сюрпризи траплялися в минулому? Якщо завдання буде виконано достроково, на що можна використати додатковий час?) Це запитання передбачає виявлення сприятливих можливостей, які найчастіше упускаються тільки тому, що менеджери не готові скористатися ними. "Якби я тільки знав", — кажуть вони в таких випадках.

На четвертому етапі визначаються найбільш імовірні причини основних потенційних проблем і можливостей. Мета цього етапу — закласти основу для попереджувальних дій, ґрунтуючись на теорії випереджального управління. Якщо менеджеру вдається виділити деякі з імовірних причин потенційних наслідків, то буде легше передбачити контролюючі дії за цими наслідками.

Імовірна причина встановлюється на основі досвіду менеджера, наприклад, за допомогою такого судження: якщо зростання кількості понаднормових робіт створювало проблеми в минулому, то не виключено, що це повториться знову. Важливе значення має і використання досвіду інших людей. Буває, що можна побачити потенційні причини, тільки будучи стороннім спостерігачем. Тому сторонні люди часто привносять ту об'єктивність, яка допомагає розширити перелік можливих причин. При виконанні четвертого кроку потрібно брати кожну виявлену потенційну проблему й можливість і задавати запитання: що могло викликати цей наслідок? Потім скласти список причин для використання надалі при розробці необхідних заходів.

П'ятий етап використовується для вироблення попереджувальних заходів, або заходів сприяння. На цьому кроці менеджери мають за допомогою відповідних рішень забезпечити попереджувальні дії щодо небажаних потенційних наслідків. У цій ситуації можливі дії двох типів: спрямовані на причини і на наслідки. Якщо встановлена причина може привести до відповідного наслідку, то потрібно подумати над тим, який вплив слід справити на цю причину і чи потрібний він взагалі? Якщо наслідок несприятливий (потенційна проблема), то дія має бути спрямована на зменшення ймовірності виникнення цієї причини. Воно називається попереджувальним заходом. Якщо ж, навпаки, потенційно подія сприятлива, то бажано збільшити ймовірність появи цього наслідку. Дія в такому разі називається заходом сприяння. Попереджувальні заходи й заходи сприяння включаються в початковий план управлінської роботи як його складова частина.

На шостому етапі виробляються підстраховуючі заходи. За допомогою попереджувальних дій звичайно намагаються впливати на зменшення ймовірності виникнення проблем. Проте вона все ж таки може виникнути, у зв'язку з чим досвідчені менеджери прагнуть розробити попереджувальні заходи, що підстраховують для нейтралізації або мінімізації наслідків потенційних проблем на той випадок, якщо ці проблеми все-таки виникнуть. Розроблення подібних заходів є відповіддю на запитання: якщо ця проблема виникне, що я буду робити? Однак й у разі позитивних відхилень і сприятливих можливостей підстраховуючі заходи також не зайві. Сприятливими можливостями завжди необхідно скористатися. Багато можливостей упускаються, тому що людина не в змозі або не готова використати ситуацію.

Мета проходження сьомого етапу — визначити (передбачити) умови, у разі виникнення яких будуть вводитися в дію підстраховуючі заходи. У плані управлінської роботи має бути передбачено механізм, за допомогою якого менеджер може вводити в дію підстраховуючі заходи. Якщо його не передбачено, всяке підстрахування може виявитися неефективним, або сприятливу можливість буде упущено, або порушення зайдуть занадто далеко. Кожна запланована підстраховуюча дія повинна мати сигнал тривоги. Наприклад, у разі зриву постачання основної сировини до встановленої дати виникає необхідність переміщення робітників на інші ділянки виробництва.

Запропонована процедура аналізу плану є спробою впливати на хід подій, переносячи минулий досвід менеджера на майбутнє. Якщо менеджер ігнорує загрозу появи потенційних проблем або виявляється не в змозі передбачити сприятливі можливості, то його дії будуть не настільки ефективні, як очікується. Ключ до успіху — в здатності зосередитися на одній-двох критичних сферах, виявити пов'язані з ними втрати, недогляди або можливості, а також імовірні причини і розробити відповідні дії для успішної реалізації плану.