Менеджмент (2002)

Для менеджера важливо оволодіти різними методами прийняття рішень, зокрема методом причин і результатів, що використовується для аналізу та розв'язання найрізноманітніших виробничих завдань. Схема методу є графічно упорядкованим зображенням факторів, що впливають на об'єкт аналізу. Перевага цього методу в тому, що він дає наочне уявлення про фактори, які впливають на об'єкт аналізу, про причинно-наслідкові зв'язки цих факторів. Щоб побудувати схему методу причин і результатів, необхідно виконати такі дії:

визначити об'єкт аналізу, написати його назву посередині правої частини листа паперу й обвести її прямокутником;

провести пряму лінію до цього прямокутника, поділивши лист паперу на верхню і нижню частини;

виділити головні фактори, що впливають на об'єкт аналізу, вказати показники (складові) цих факторів, з'єднати кожний із них з віссю вектора 1-го порядку;

вектор 1-го порядку з'єднати з вектором 2-го порядку, потім нанести вектор 3-го порядку і т.д.

До схеми вносяться всі фактори, що впливають на об'єкт аналізу. Головне завдання — забезпечити правильну підпорядкованість і взаємозалежність факторів, чіткість оформлення схеми, щоб вона добре" читалася. Незважаючи на зовнішню простоту, побудова схеми вимагає доброго знання об'єкта аналізу й розуміння взаємозалежності та взаємовпливу факторів.

Як наочний приклад наведемо діаграму причин і результатів для такого показника, як помилки в друкуванні (рис. 32).

Після того як засвоєно принципи побудови схеми, можна виконувати завдання, пов'язане з професійним інтересом: проаналізувати якість продукції (послуги), що випускається.

У практиці менеджменту все більше уваги приділяється організації групової діяльності, зокрема груповому прийняттю рішень. Досвід показує: чим більша участь працівників у процесі управління, тим вищі результати їхньої діяльності, що дає змогу легше вводити різноманітні якісні зміни у виробництво.

Групове прийняття рішення спрямоване на перехід від індивідуального до колективного стилю прийняття рішень, який виражає погляд колективу в цілому. Групи, у яких добре розвинута взаємодія і взаєморозуміння, більш успішно уникають помилок і невдач у роботі. Спільна діяльність у виробленні рішення створює сприятливий морально-психологічний клімат у колективі, при якому стає можливим самоврядування. Якщо прийняте рішення групою втілюється в життя, то, як правило, члени групи виконують його не тільки більш охоче, а й більш ефективно. У ході колективних обговорень виконавці вчаться розуміти один одного, погоджувати свої дії та інтереси.

Процес управління неможливий без механізму узгодження окремих дій та інтересів між собою для знаходження оптимального режиму функціонування колективу. Найвідомішим методом групового прийняття рішення є метод номінальної групи, який дає змогу виявити й порівняти індивідуальні думки, судження, розробити колективне рішення. Робоча група розбивається на підгрупи з 5—10 чоловік. Потім оголошується завдання. Наприклад: визначити, які заходи необхідно провести в колективі цеху (ділянки) у зв'язку з переходом на оренду. Дається небагато часу (5—10 хв) для того, щоб учасники обговорили умови завдання, уточнили мету рішення. Цей період роботи можна назвати само-інструктажем. Потім робота проводиться за етапами.

Перший етап. Індивідуальна робота (10—15 хв). Кожний член підгрупи письмово формулює свої ідеї щодо виконання завдання. Іде мовчазне генерування своїх ідей та обмірковування їх; розмов, як правило, не допускається. Після закінчення запису ідей (заходів) переходять до другого етапу.

Другий етап. Керівник просить кожного учасника дати свою відповідь. Так триває доти, доки всі запропоновані ідеї буде зафіксовано. Розмова допускається тільки між керівником і членами групи. На цьому етапі важливі гласність і повна відсутність будь-яких думок щодо оцінки ідей, які висуваються.

Третій етап. У його межах відбувається з'ясування ідеї. Записані відповіді зачитуються, щоб переконатися в тому, що усі учасники зрозуміли їх правильно. Кожний учасник може запропонувати своє бачення завдання, зміну формулювання, уникаючи при цьому оцінок. У процесі такого обговорення не виключено появи різних думок, і група може дійти висновку, що деякі показники доцільно вилучити або об'єднати. На цьому етапі важливі темпи роботи й реалізація мети (відокремити ідеї від авторів, увагу членів групи зосередити на з'ясуванні ідей, а не на їхній оцінці). Якщо є значне дублювання і відсутність однозначного розуміння змісту ідеї з боку членів групи, то наступний етап може виявитися непродуктивним.

Четвертий етап. На цьому етапі здійснюється ранжування і голосування. Учасники відбирають найбільш важливі ідеї і ран-жують їх. Для цього кожному учасникові видаються чисті картки зі знаками "н". Потім пропонується відібрати 7—8 найбільш важливих ідей із наявного переліку. На картці записується їхній порядковий номер у списку. Коли роботу закінчено, всім пропонується покласти картки перед собою і проранжувати так: а) вибрати найважливішу ідею (на думку учасника групи), написати літеру "н" і відкласти; б) із карток, що залишилися, вибрати найменш важливу ідею і позначити цифрою 1; в) із карток, що залишилися, знову відібрати найбільш важливий пункт, позначити знаком "н—1" і т. д. Ранжування продовжується доти, доки не буде пронумеровано всі картки. Після цього робиться підрахунок голосів, і результати заносяться в таблицю (табл. 21).

Картки сортують згідно з даними таблиці. Робота на четвертому етапі дає змогу учасникам висловити своє ставлення до кожного заходу при відсутності тиску з боку групи. Метод номінальної групи є конструктивним шляхом розв'язання конфліктів і показує ступінь узгодженості, яка може скластися щодо тієї чи іншої ідеї. Хоч учасник може й не погодитися з кінцевим груповим результатом, він, як правило, підтримає його як підсумковий результат діяльності групи.

Наприкінці проробленої процедури коротко обговорюються результати ранжування.

Метод Дельфи допомагає вибрати із запропонованих альтернатив кращу. Наприклад, при прийнятті рішень трапляються такі типові помилки:

непродумані рішення, як правило, ведуть до прийняття рішень, не підготовлених до виконання їх;

приймати "сліпі" рішення означає закривати очі на можливі негативні наслідки рішення або зовсім не думати про них;

егоцентричні рішення — орієнтація тільки на самого себе і власну вигоду, не турбуючись про наслідки для інших;

емоційні рішення — прийняття рішень залежно лише від особистого настрою, не думаючи про їхню раціональність;

геніальні рішення — прийняті рішення спираються тільки на свою інтуїцію;

самовдоволені рішення — ґрунтуються на ігноруванні порад інших людей;

уперті рішення — небажання вчитися на раніше прийнятих помилкових рішеннях.

У підприємницькій і управлінській діяльності слід добиватися користі з допущених помилок — не тільки чужих, а й своїх. Спробуйте усвідомити найбільш поширені помилки та зробити для себе висновки. Члени групи дають оцінку кожній альтернативі послідовно в три етапи.

Перший етап. Ранжуються альтернативи за ступенем значимості (поширеності) з погляду учасника обговорення. Кожній альтернативі присвоюється порядковий номер. На перше місце ставлять ту альтернативу, яку вважають головною (більш поширеною), на друге місце — менш важливу і т. д.

Другий етап. Кожна альтернатива оцінюється за десятибальною шкалою залежно від витрат, які є результатом тієї або іншої помилки. За вищий бал (Б) приймається 1, а за нижчий — 10.

Третій етап. Результати, одержані на першому й другому етапах, перемножуються (С = Р • Б). Визначається сума добутків: Е = С + С + С + ... Визначається найменша сума Е, яка є показником того, що ця помилка найбільш поширена. Найменша сума балів вказує на альтернативу, котра за значенням знаходиться на першому місці, а друга найменша сума балів означає другу альтернативу і т. д. Ранжування дає змогу визначити значимість кожної альтернативи (табл. 22).

Коли приймають рішення, можуть траплятися помилки. Що ж робити менеджеру, якщо, незважаючи на аналіз, міркування, прийняте рішення все ж виявилося помилковим?

Можна діяти так:

а) швидко переглянути рішення, можливо скасувати його, спробувати знайти нове (краще). Якщо такої можливості немає, не залишається нічого іншого, як виконати вже прийняте рішення, хоча можна ще спробувати пом'якшити його удар;

б) відтягти якнайдалі небажані наслідки, підготувавши відповідні заходи для пом'якшення удару.

Із зазначених двох можливостей перша виникає (існує) насамперед у тому разі, коли між усвідомленням необхідності рішення й діями щодо реалізації їх залишається ще досить часу, щоб розробити кардинальні коригуючі дії.

Звичайно, краще не допускати помилкових, легковажних рішень, але реальна дійсність їх не виключає. Знання теорії, майстерності підприємництва, менеджменту дає можливість звести їх до мінімуму, якщо не вдасться уникнути їх повністю.

Хоч колективні методи прийняття управлінських рішень доволі привабливі й популярні в сучасній теорії та практиці, проте все ж таки вони є результатом прийняття рішень конкретними особами, в кінцевому підсумку вони формуються на тлі останніх. До головних індивідуальних стилів прийняття рішень, що кореспондують зі стилями керівництва, про які йшла мова раніше, належать такі.

Рішення зрівноваженого типу властиві людям, котрі приступають до проблем з уже сформульованою ідеєю, яка виникла внаслідок попереднього аналізу умов і мети організації. Зрівноваженість виявляється в тому, що висунення гіпотез та перевірка їх однаково привертають увагу менеджера. Подібна тактика прийняття рішень найбільш продуктивна.

Імпульсивні рішення характерні для людей, у яких процес висунення гіпотез різко переважає над діями з перевірки та уточнення їх. Така людина відносно легко генерує ідеї, але мало турбується про їхню оцінку. Це призводить до того, що процес прийняття рішень може проходити стрибкоподібно, обминаючи етапи обґрунтування та перевірки. Рішення тут можуть бути необґрунтованими.

Інертні рішення є результатом дуже невпевненого й обережного пошуку. Після висунення вихідної гіпотези уточнення її іде вкрай повільно. Оцінки надто критичні, кожен крок перевіряється багаторазово. Це веде до затягування в часі процесу прийняття рішень.

Ризикові рішення нагадують імпульсивні. Проте якщо імпульсивні рішення перестрибують через стан обґрунтування гіпотези, то ризикові все ж таки його не обходять, але до оцінки людина приходить лише після того, як виявлено невідповідність. У кінцевому підсумку хоч і з запізненням елементи побудови гіпотези та перевірки їх зрівноважуються.

Рішення обережного типу характеризуються особливою прискіпливістю оцінки гіпотез, критичністю. Рішенням обережного типу властива попереджувальна оцінка. Обережні люди більш чутливі до негативних наслідків своїх дій, ніж до позитивних, їх більше лякають помилки, ніж радують успіхи. Тому тактична лінія обережних — уникати помилок.