Менеджмент (2002)

В економічній літературі широко подається класифікація різноманітних типів структур управління комерційними організаціями. Проте, незважаючи на всю різноманітність організаційних структур сучасних фірм, їх можна звести до таких модифікацій: лінійні, функціональні і змішані.

Лінійна структура заснована на зосередженні всіх виробничих і управлінських функцій у керівника. Тут усі повноваження прямі (лінійні), вони спрямовані від вищої ланки управління до нижчої (рис. 33).

Ця структура використовується у випадках, коли виконувана робота проста й одноманітна; власник підприємства має можливість постійно контролювати роботу персоналу. Це характерно для дрібного бізнесу. Головна риса цієї структури — єдність розпорядження. До переваг лінійної організації належать: відповідальність, чітко визначені зобов'язання, чіткий розподіл обов'язків і повноважень, оперативний процес прийняття рішень, простота розуміння й використання, можливість підтримувати необхідну дисципліну. Цей тип управлінської структури, як правило, сприяє формуванню стабільної і міцної організації. Серед недоліків лінійної побудови організації — жорсткість, негнучкість, слабка пристосовуваність до подальшого зростання.

Функціональній структурі властива підпорядкованість виробничих підрозділів (виконавців) одночасно лінійним керівникам і загальному персоналу управління (рис. 34).

Ця структура може використовуватися в тих випадках, коли потреба в ефективному управлінні дуже висока, на підприємстві зайняті велика кількість працівників, і ситуація на підприємстві й навколо нього достатньо стабільна.

Через порушення принципу єдності розпорядження ця структура в чистому вигляді практично не застосовується в бізнесі. Аналіз переваг і недоліків тих чи інших організаційних схем виявляє необхідність прийняття змішаних організаційно-управлінських форм.

Найбільш поширеним підходом до побудови організації є лінійно-функціональний, або змішаний. Лінійно-функціональна структура поєднує переваги лінійної та функціональної структур і ґрунтується на єдності розпорядження й кваліфікованому здійсненні функцій управління спеціальним апаратом фірми (рис. 35).

Важливо підкреслити, що формування керівної ланки будь-якої організації визначається особливостями її господарської діяльності й полягає в доборі заступників першої особи.

Наприклад, специфіка діяльності виробничого об'єднання "Укр-закордоннафтогазбуд" передбачає будівництво нафто- і газопроводів у різних регіонах (СНД, Західна Європа, південні країни). Природно, одному заступнику з виробництва складно зорієнтуватися в такому діапазоні різних цільових програм. Ті завдання, що йому доведеться розв'язувати в умовах організації будівництва в країнах близького зарубіжжя, кардинально можуть відрізнятися від завдань, виконуваних, наприклад, у країнах Близького Сходу. Тому доцільно покласти однакові функціональні обов'язки на трьох заступників з виробництва залежно від регіону прикладання сил. Один буде відповідати за близьке зарубіжжя, другий — за країни Європи, третій — за південні країни.

Примітки: l. >f— позначення лінійних зв'язків (підпорядкованості); 2. Виробництво продукції Б включає чотири технологічних процеси (наприклад, зварювання, складання, фарбування, контроль). 3. Керівник відділу планування, менеджер з питань комп'ютеризації та інші керівники функціональних служб надають допомогу або рекомендації лінійним керівникам.

Розв'язання подібної проблеми може породжувати нові проблеми: хто буде відповідати за роботу відділів капітального будівництва, зарубіжного будівництва, головного механіка, виробничий та інші функціональні підрозділи і служби. Для цього доцільно сформувати виробничі підрозділи також відносно цільових програм, тобто в кожному відділі мають працювати головні й провідні фахівці, у яких є досвід роботи в цих країнах і які знають іноземні мови. Кожний із трьох фахівців буде співпрацювати з певним заступником генерального директора, контактувати з ним при розв'язанні будь-яких виробничих питань.

Наприклад, заступники з комерційної діяльності й постачання, з науки, проектування і контролю за будівництвом будуть здійснювати керівництво підрозділами за профілем своєї діяльності, безпосередньо контактувати з начальниками відділів. У такій складній і багатоплановій обстановці підготовки, прийняття й реалізації управлінських рішень має бути створено раціональні умови праці, насамперед можливість оперативно одержувати необхідну інформацію, переробляти її і приймати оптимальні рішення.

У цьому випадку лінійна структура підкріплюється спеціальними допоміжними службами. Серед недоліків лінійно-функціональної побудови організації можуть бути розбіжності між лінійними і функціональними службами. Лінійні службовці часто протидіють роботі функціональних експертів. Розбіжності можуть виявитися й у неправильному тлумаченні одержаної від експертів інформації, переданої лінійним службовцям-виконавцям.

Збільшення розмірів фірми й процеси диверсифікації зумовили необхідність розроблення та використання продуктових і орієнтованих на споживача організаційних структур, суть яких зводиться до того, що фірма ділиться на ряд відносно самостійних, але вузько спеціалізованих виробництв за видами товарів або послуг, груп покупців чи географічних регіонів. Повноваження з керівництва виробництвом і збутом будь-якого продукту або послуги передаються одному керівнику, який відповідає за даний тип продукції. Керівники вторинних функціональних служб (виробничої, технічної та збутової) звітують перед керівником, якому передано повноваження керувати виробництвом і збутом цього виду продукції. Такі структури дають змогу великій фірмі приділяти стільки ж уваги конкретному типу продукції, скільки її приділяє йому невелика фірма, що випускає один-два види продукції, а також швидко реагувати на зміни умов конкуренції, технології і споживчого попиту за рахунок кращої координації робіт (рис. 36, а і б). Ця структура використовується у випадках, коли підприємство займається виробництвом кількох, не пов'язаних між собою груп товарів.

Якщо організаційна структура орієнтована на споживача в умовах багатопрофільного виробництва, всі її підрозділи групуються навколо визначених груп споживачів. Наприклад, велике видавництво може мати підрозділи, що займаються літературою для дорослих, юнацькою літературою, підручниками для вищих навчальних закладів, середньої школи. Кожний такий підрозділ орієнтується, як правило, на свого покупця й діє як практично незалежна компанія, має свій редакторський відділ, служби, відділи маркетингу і фінансів, виробничий відділ.

Інший приклад — комерційні банки. Основні групи, які користуються їхніми послугами, — це індивідуальні клієнти (приватні особи), організації, міжнародні фінансові організації.

Для розв'язання життєво важливих проблем, що періодично виникають, використовуються матричні системи побудови організації, що припускають об'єднання в групу, команду фахівців з метою роботи над спеціальним проектом. Команда являє собою групу осіб, на яку покладено вирішення спеціального завдання. За місцем у структурі організації вони можуть бути лінійними і функціональними, офіційними і неформальними (рис. 37, а і б).

Ця структура використовується у випадках, коли потреби кожної групи клієнтів істотно відрізняються між собою.

Сучасний етап розвитку виробництва характеризується інтенсивними перебудованими процесами, що стосуються форми власності, приватизації нерентабельних державних підприємств і залучення іноземного капіталу для пошуку більш сучасних та ефективних форм господарювання.

При сучасних масштабах і формах кооперації суспільної праці (виробництва) дуже складно забезпечити узгодженість, базуючись лише на традиційних структурах лінійно-функціонального призначення. Традиційні форми управління орієнтують на рівномірний поступальний розвиток усіх елементів виробництва й досягнення загальної мети, що випливають з основного призначення тієї чи іншої виробничої ланки і розв'язуваних нею завдань. Програмно-цільове управління, незалежно від рівня й об'єкта його застосування, передбачає вплив суб'єкта управління на основі методології системного аналізу. Засоби досягнення мети управління визначаються з урахуванням цієї мети й охоплення всіх стадій відтворювального циклу. Програмно-цільовий підхід орієнтує на досягнення мети, що випливає з якогось великомасштабного завдання, що потребує для його розв'язання концентрації зусиль багатьох виробничих ланок.

При програмно-цільовому підході, залежно від масштабів і складності розв'язуваних завдань, для спільних дій об'єднуються ланки суспільного виробництва різних сфер діяльності: у рамках підприємства — окремі виконавці (цехи, служби, відділи, бюро); у межах галузі або регіону — підприємства, об'єднання, будівельно-транспортні, науково-дослідні та проектні організації. При цьому традиційне лінійно-функціональне управління не скасовується. Виконавці програми, зберігаючи своє місце в системі лінійно-функціонального підпорядкування, входять одночасно в ієрархічну структуру підпорядкованості програмно-цільового управління.

Програмне управління виникло в процесі бурхливого розвитку суспільного виробництва в період НТР як напрям посилення управлінського впливу на досягнення мети щодо розв'язання глобальних проблем дослідження економіко-виробничих систем і орієнтації на них ресурсного потенціалу. Програмне управління не замінює і не змінює існуючих систем організації та управління, а підсилює їх за рахунок своєї комплексності й цілеспрямованості у розв'язанні проблем.

Програмно-цільове управління — це додатковий механізм стратегічного управління, орієнтованого на стратегічну мету, за умов раціонального використання всіх наявних видів ресурсів. Програмно-цільовий підхід передбачає надання переваги цільовому аспекту плану на відміну від планування "від бази" і "за ресурсами", хоча всі ці аспекти враховуються при розробці плану. Критерієм програм, тобто специфічною особливістю, що змушує нас звернутися до застосування програмно-цільового методу, є наявність проблем у розв'язанні соціальних, економічних та екологічних завдань. Одна з особливостей програмно-цільового управління — наявність проблеми, яку неможливо розв'язати при існуючій системі організації й управління виробництвом. Друга особливість програмно-цільового управління — орієнтація матеріально-ресурсного потенціалу підприємства на мету програми. Це пов'язано з тим, що ресурси практично значно обмежені для даного планового періоду, тоді як ресурсне забезпечення програм — одна з найважливіших умов їхньої реалізації. За кожним видом ресурсів необхідно створити організаційну систему, орієнтовану на мету програми. Якщо перша особливість дає змогу чітко сформулювати й обґрунтувати мету програми, то друга забезпечує її ритмічну реалізацію.

Відносна ефективність того чи іншого типу організаційної структури визначається різноманітними зовнішніми і внутрішніми факторами. Якщо одні підрозділи організації функціонують в оточенні, що відрізняється від оточення інших підрозділів, то відповідно слід розрізняти і їхні структури. Щоб реалізувати потенціал спеціалізованих підрозділів організації, керівництву необхідно ввести в організаційну структуру механізм координації та інтеграції всіх цих підрозділів. Вище керівництво може ефективно інтегрувати організацію шляхом постійного врахування її загальної мети і настільки ж постійного нагадування всім співробітникам про необхідність концентрувати свої зусилля насамперед на загальній меті. Сьогодні зовсім недостатньо того, що кожний підрозділ і всі працівники організації будуть працювати ефективно самі по собі. Високої результативності підприємницької структури в сучасних ринкових умовах не буде досягнуто, якщо один або кілька підрозділів не будуть достатньо ефективно інтегровані в її загальну структуру. Більше того, недостатня інтеграція може позначитися на ефективності організації вже через кілька тижнів або місяців.

Наприклад, фірма, що робить текстильні вироби, в умовах жорсткої конкуренції, частої зміни номенклатури виробів для задоволення споживчого попиту і частої зміни постачальників у зв'язку зі зміною попиту на види тканин не може випускати всі види тканин одночасно тому, що через зміни моди, смаків покупців може відбутися затоварення. Випуск же всіх видів тканин невеликими партіями знизив би ризик затоварення, але позбавив би виробника економічних переваг масштабності. Крім того, якщо він не зможе задовольняти замовлень, що надходять, то ризикує бути витиснутим із ринку конкурентами. Та обставина, що часовий лаг між випуском продукції та її фактичним продажем може досягати шести й більше місяців, ще більш ускладнює проблему приведення виробництва у відповідність до структури попиту. Це означає, зокрема, що фірма може спрямувати ресурси на випуск тканин, які не користуються попитом, і не буде помічати зроблених помилок протягом значного критичного часу. Отже, для досягнення намічених показників рівня прибутку й виробництва цій фірмі необхідно налагодити більш ефективну інтеграцію і інформаційний взаємозв'язок між відділом збуту і виробничим відділом. Якщо ж відділ збуту і виробничий відділ будуть незалежно один від одного максимізувати свої зусилля, кожний у своєму напрямі, замість спільної роботи над загальними цілями, фірма може бути неспроможна досягти поставленої мети, навіть якщо відділ збуту буде ефективно торгувати, а виробництво — виробляти.

Таким чином, структура підприємства є органічною єдністю організаційної структури виробництва й організаційної структури управління. Поза такою єдністю структура підприємства немислима. Обраний варіант організаційно-виробничої структури визначає початкову схему структури управління. Формою ж організації складових елементів підприємства як системи є його структура, що відбиває впорядковане розташування елементів як форми їхнього взаємозв'язку, перетворюючи діючу структуру в систему. Відповідно структуризація системи управління знаходить свій прояв (відбиток) у функціонально відособлених одиницях апарату управління (цех, відділ, бюро та ін.), що є ланками структурного ланцюжка управління. Виробнича структура невіддільна від відповідної структури управління як організуючого початку виробничого процесу. Організаційна структура є одночасно способом і формою об'єднання персоналу фірми для здійснення виробничих і управлінських завдань.

Відносна ефективність того чи іншого типу організаційної структури визначається різноманітними зовнішніми і внутрішніми факторами. Якщо одні підрозділи організації функціонують в оточенні, яке відрізняється від оточення інших підрозділів, то відповідно мають розрізнятися і їхні структури. Реалізації потенціалу підрозділів організації можна досягти за допомогою створеного керівництвом механізму координації та інтеграції всіх елементів організаційної структури підприємства.