Менеджмент (2002)

Структурними підрозділами апарату управління вважають адміністративно відокремлену його частину, що виконує одну чи кілька функцій або частину функцій управління. Структура апарату управління характеризує склад і взаємозв'язок його підрозділів та окремих посадових осіб. Отже, структура апарату управління фірмою дає уявлення про його підрозділи, служби й окремих посадових осіб, їхню спеціалізацію, підпорядкованість і взаємозв'язок по вертикалі та горизонталі.

До ланок управління належать структурні підрозділи, а також окремі фахівці, які виконують відповідні функції управління або частину їх. До ланок управління належать і менеджери, які здійснюють регулювання і координацію діяльності кількох структурних підрозділів. Щаблі управління характеризують послідовність підпорядкування одних ланок управління іншим знизу доверху. На основі інформації, що надходить, менеджерами на кожному щаблі управління приймаються рішення, які конкретизуються і доводяться до ланок, що стоять нижче.

Формування структури підрозділів означає, що організація групує своїх працівників за відділами, секторами й т. ін., котрі потім об'єднуються в більші структурні одиниці, що є необхідним для реалізації її мети. Визначаючи, яким способом розподіляються людські ресурси всередині організації, структура підрозділів, природно, впливає на те, як ця організація працює: наприклад, вона диктує чисельність управляючих, необхідних для зв'язку кожного відділу з більш високими й більш низькими ієрархічними рівнями. Тому при побудові організаційних структур керуються, як правило, такими основними принципами: охоплення всієї управлінської діяльності; спроможність реагувати на ситуації, що змінюються; мінімальна кількість рівнів і ланок; мінімальні витрати часу на прийняття рішень і проходження їх від вищого керівника до безпосереднього виконавця; поєднання централізації та децентралізації функцій управління; дотримання оптимальної кількості керівних працівників, фахівців і технічних виконавців; рівномірність навантажень на кожну ланку і рівень управління.

Сектор визначають як групу працівників з одним керівником, а сектори групують у більші структурні одиниці. Проблема полягає у визначенні й послідовному дотриманні принципів групування робіт у сектори, а секторів у відділи та більші структурні одиниці. При розгляді структури організації, показаної на рис. 38, може виникнути запитання: чому, наприклад, елемент К входить у П, а не в Г або Е? Класичний підхід розрізняє чотири фактори, що впливають на розв'язання цієї проблеми: діапазон контролю, економічність масштабу, координація, зміст роботи.

Сутність діапазону контролю полягає в тому, що, виконуючи управлінські функції, керівник повинен мати досить часу для координації та контролю за роботою своїх підлеглих. Особливістю визначення меж діапазону контролю є кількість контрольованих відносин, а не просто кількість робіт і підпорядкованих працівників. Для успішного використання цього фактора менеджеру слід враховувати насамперед три види стосунків підлеглих і керівників, що складаються при виконанні взаємозалежних робіт.

По-перше, прямі стосунки підпорядкування, кількість яких дорівнює кількості підлеглих. У найпростішому випадку, якщо А — керівник, котрий має двох підлеглих — X і Y, то є два прямих простих стосунки: А з X і А з Y (рис. 39).

По-друге, перехресні стосунки, що виникають між двома підлеглими одного керівника і використовуються для взаємного консультування. Якщо кількість підлеглих дорівнює Р, то кількість перехресних стосунків складе Р (Р - 1). Наприклад, якщо А має у підпорядкуванні X і У, то число перехресних стосунків дорівнює двом: X із У; У із X (рис. 40).

По-третє, прямі групові стосунки між керівником і кожною можливою комбінацією підлеглих. Наприклад, для керівника А прямі групові стосунки будуть: А і X у присутності У; А і У у присутності X (рис. 41).

Рис. 41. Прямі групові стосунки

Усі три види стосунків потенційно вимагають витрат часу керівника.

У кожній організації має бути визначено, якою кількістю підлеглих може управляти керівник. Дослідники цієї проблеми називають різні норми керованості — від 3—8 до 15—ЗО чол., залежно від розміру та виду діяльності фірми. Норма керованості звичайно ставиться в залежність від кількості посадових зв'язків, що вимагають уваги керівника. Загальна кількість усіх видів стосунків розраховується за формулою

К . =Р(2Р + Р-1),

де К в. — загальна кількість стосунків; Р — кількість підлеглих.

Розрахунок дає такі показники:

Кількість підлеглих Загальна кількість стосунків

Діапазон контролю в кожній організації встановлюється залежно від ситуації. Звуження діапазону контролю хоч і покращує внутрішні комунікації, але веде до ускладнення вертикальних комунікацій у міру збільшення кількості рівнів. Тому в практиці фіксованого діапазону контролю немає.

Завдання визначення діапазону контролю — це одне з підзавдань у рамках більш широкої проблеми з оцінювання завантаженості керівника. Ця проблема надзвичайно важлива. Компанія обходилася б тільки одним менеджером, якби він міг нести необмежене навантаження. Різні обсяги робіт, які здатний виконати менеджер, зумовлюють різні організаційні структури. Навантаження керівника залежить не тільки від кількості контрольованих зв'язків, а й від інших факторів, серед яких слід зазначити такі.

По-перше, обсяг інструктажу, необхідного підлеглим. Одна ситуація вимагає докладного інструктування, коли керівник вказує підлеглим, що і як робити. У іншій ситуації може виявитися досить тільки перевірки кінцевих результатів. Ці два типи ситуації вимагають від керівника різноманітних витрат часу. Час керівника може бути зекономлено шляхом мінімізації контролю підлеглих такими способами: навчання готує підлеглих до того, щоб брати на себе більше рішень і, таким чином, рідше звертатися до керівників; співробітництво між членами колективу сприяє самостійному усуненню розбіжностей у процесі самої роботи і в такий спосіб керівник може витрачати менше часу на усунення розбіжностей; заміна дріб'язкової опіки підлеглих їхньою інформованістю.

Побудувавши інформаційну систему, котра зробить стандарти роботи зрозумілими для підлеглих, керівник зможе зосередитися тільки на випадках відхилення від стандартів; спрощення процесу прийняття рішень у стандартних ситуаціях можна досягти шляхом встановлення детальних правил ухвалення рішень для кожної можливої ситуації. У таких ситуаціях у підлеглого зменшується потреба в консультаціях з керівником.

По-друге, ступінь подібності або відмінності роботи підлеглих. Якщо відмінності в роботі підлеглих великі, робота керівника стає більш складною.

По-третє, ступінь завантаження менеджера іншими, крім керівництва, роботами. Чим вища посада керівника, тим менше часу приділяється контролю безпосередніх підлеглих і більше — плануванню.

По-четверте, працездатність керівника. Вона може бути різною, оскільки не всі керівники можуть упоратися з одним і тим же навантаженням.

Рис. 42. Групування робіт як реакція на зростання навантаження

Збільшення навантаження може стати причиною створення додаткових рівнів, секторів і відділів. Наприклад, в організації з 5 чоловік (власника і чотирьох працівників) зі збільшенням кількості працівників може бути введено посаду керівника (рис. 42).

У міру подальшого зростання організації виникає перевантаження менеджера, і робота може бути згрупована в сектори зі своїми управляючими або у відділи.

На цій стадії робоче навантаження перестає бути основою для об'єднання діяльності безпосередньо під керівництвом того або іншого менеджера. Не пов'язані між собою види діяльності не групуються під керівництвом одного керівника для того, щоб забезпечити його повне завантаження. З іншого боку, перенавантаження керівника будь-якого рівня може не дати змоги повністю згрупувати під його керівництвом визначений вид діяльності.

Об'єднання однорідних робіт може здійснюватися з метою одержання різноманітних видів економії від масштабів діяльності. Наприклад, управлінської економії можна досягати шляхом спеціалізації керівників на виконанні певних подібних робіт. Так, централізація бухгалтерського обліку дає змогу спеціалізувати одного бухгалтера на нарахуванні податків, іншого — на обліку витрат на керування та ін. і таким чином краще використовувати обмежені ресурси фахівців. Компанія не завжди може мати десять першокласних бухгалтерів, які очолюють десять самостійних секторів у різних підрозділах, але вона може оплатити роботу одного першокласного бухгалтера, який очолює бухгалтерський апарат. З розширенням компанії не виникає необхідності в адекватному розширенні спеціалізованих секцій або відділів. Наприклад, якщо все прогнозування збуту централізовано, а фірма розширює виробництво, вартість прогнозу збуту на одиницю продукції буде знижуватися. Проте такої економії може й не бути, якщо кожне відділення фірми має свою службу прогнозування збуту.

Фінансової і торгової економії можна досягати в тому разі, якщо всі закупівлі централізувати з метою не тільки використання знань фахівців, а й одержання торгових знижок на придбання великих партій товару. Аналогічно одержання кредитів доцільно централізувати не лише для зменшення сумарної потреби в них, а також і тому, що один загальний для компанії відділ спроможний регулювати рівень кредитних ставок і обсяг одержаних засобів.

Об'єднання однакових видів робіт сприяє підвищенню завантаження працівників. Наприклад, об'єднання маленьких секторів, робота яких доповнює один одного, може значно знизити недовантаження персоналу. Нарешті, окремі сектори можуть виконувати подібні роботи, але спеціалізуватися на різноманітних видах продукції (наприклад, на проявленні кольорової або чорно-білої плівки), їхнє об'єднання дає більш ефективне використання кадрів при коливаннях попиту на ці товари.

Як було з'ясовано в першому розділі, сутність управління зводиться до свідомої координації персоналу організації для досягнення загальної мети або завдань. Тому необхідно побудувати організацію, в якій забезпечується координація зусиль усього персоналу в процесі виконання робіт. Іншими словами, недостатньо побудувати належну структуру організації, необхідно скоординувати (синхронізувати) роботу всіх її елементів.

У міру збільшення розмірів компанії проблема координації ускладнюється. Люди, які переслідують спільну мету, мають діяти, знаючи зміст роботи своїх колег. Це стає все складніше в міру розпорошення відповідальності за досягнення мети і збільшення кількості та довжини ліній комунікацій. Усі види діяльності компанії мають бути скоординовані. Звідси й потреба у вищому керівнику як загальному координаторові. Деякі з них можуть бути настільки взаємозалежні, що їм необхідний один керівник, котрий забезпечує їхнє погоджене виконання. Групування, що мінімізує проблеми координації, дає змогу досягти максимально можливого ступеня замкнутості циклу робіт усередині кожного підрозділу організації.

Хоча всі роботи вимагають координації, ті види їх, що обслуговують окремі завдання, мають координуватися в першу чергу. Так, продаж товарів, організація збуту, реклама й дослідження ринку мають одну загальну мету. Всі вони сприяють досягненню визначеного обсягу продажів або забезпеченню для фірми визначеної частки ринку. їхній постійний зв'язок необхідний для забезпечення правильного асортименту збуту. Отже, ці роботи можна згрупувати разом, створивши відділ збуту. Оскільки загальна мета збуту може бути поділена на завдання, можливий і поділ відділу на сектори. Розглянемо діючу структуру управління відділу маркетингу на ВО "Стріла" (рис. 43).

Взаємозв'язок служби маркетингу з іншими підрозділами здійснюється шляхом надання інформації на нарадах у директора об'єднання про нові вироби і програми розвитку. Основною функцією відділу є формування попиту і стимулювання збуту товарної продукції. До основних напрямів діяльності належать: аналіз ринку, оцінювання діяльності конкурентів, вивчення споживачів вироблених товарів, організація виставок в об'єднанні й участь у виставках інших організацій, укладення договорів на випуск виробів.

Служба маркетингу нараховує 27 осіб, із них 23 мають вищу освіту. Служба має: 2 ПЕОМ, 1 телефакс, 20 калькуляторів, 5 телефонів.

Оплата праці керівників, фахівців і службовців здійснюється відповідно до встановлених окладів згідно зі штатним розкладом, складеним на основі тарифної угоди між урядом і галузевою профспілкою. Відповідно до положення про оплату праці працівників об'єднання оплата керівників, фахівців і службовців служби маркетингу за виконання плану визначається так:

за реалізацію продукції в розмірі до ЗО % премія не нараховується;

ЗО—40 % — премія нараховується з коефіцієнтом 0,3 окладу з надбавкою;

40—50 % 0,4;

50—70 % 0,7;

70—80 % 0,9;

80—90 % 1,0;

90—100 % 1,2;

понад 100 % 1,5.

Труднощі з групуванням виникають, коли робота виконується кількома різними завданнями. Тоді виникає питання, за яким завданням групувати самостійні структурні одиниці. У такому разі проблема координації може розв'язуватися таким чином.

Розроблення заходів щодо координації може бути доручено самим підрозділам. Тоді керівники мають консультуватися один з одним щодо загальних проблем. У зв'язку з цим може створюватися адміністративний механізм на зразок комітету для розгляду пропозицій підрозділів, щоб забезпечити залучення всіх керівників до передбачуваних заходів.

Керівникові одного з підрозділів може бути доручено забезпечення координації. Таким прикладом може бути ситуація, коли на головного бухгалтера покладається відповідальність за все внутрішнє діловодство, наприклад за оформлення замовлень. У цьому разі є небезпека того, що керівники інших підрозділів можуть сприймати цей підрозділ просто як відбиток його інтересів і упереджень.

Координує заходи спільний для обох підрозділів керівник. Інакше кажучи, для цього необхідно призначити одного керівника.

Наступний принцип — групування за змістом робіт. Ключові роботи вимагають особливої уваги, і вище керівництво може прагнути безпосередньо керувати ними. Отже, їх може бути згруповано під його керівництвом. Для цього виду характерні роботи, що визначають довгостроковий розвиток компанії, наприклад фінансування капітальних вкладень; що мають делікатний характер, наприклад певні аспекти трудових відносин, невдале виконання яких може викликати широкий небажаний резонанс.

Деякі види діяльності або функції, що є логічно близькими, може бути розділено через потенційний конфлікт завдань. Організаційні підрозділи відокремлюються в таких випадках: новому підрозділу (наприклад, службі управління якістю) треба мати незалежний статус, щоб уникнути втрати об'єктивності; це єдиний шлях забезпечити ефективне досягнення мети нового підрозділу; керівник відділу, до якого варто було б приєднати новий підрозділ: а) не в змозі керувати ним, оскільки зайнятий розв'язанням інших важливих завдань; б) розглядає новий вид діяльності, орієнтований на перспективу (наприклад, розроблення нових перспективних виробів може бути відокремлено від інших підрозділів служби маркетингу, що спрямовують свою роботу на досягнення більш короткострокової мети).

Конфлікт факторів. Чотири фактори, що визначають групування, — діапазон контролю, економічність масштабу, координація, зміст діяльності — можуть діяти в протилежних напрямах. Рішення, спрямоване на скорочення, наприклад, загальних витрат, може разом з тим збільшувати витрати на координацію. Іноді ці конфлікти не викликають великих проблем. Наприклад, далеко не всі фірми стануть об'єднувати дослідження ринку під керівництвом бухгалтерської служби тільки тому, що при цьому досягається економії за рахунок кращого використання обчислювальних машин. Іноді конфлікт факторів може бути дозволено, якщо координацію можна здійснити за допомогою планування. Візьмемо для прикладу підготовку продавців. Організована відділом збуту, вона забезпечує тісну координацію зі збутовою мережею. З іншого боку, кращі можливості для підготовки працівників має кадрова служба, що проводить цю роботу у великих масштабах. У цьому випадку немає підстави для конфлікту.

У даному разі відділ збуту може розробити навчальну програму разом із відділом кадрів, але саму підготовку довірити останньому. Після цього вносити будь-які зміни в програму без узгодження з відділом збуту не дозволяється. Координації відділів збуту і кадрів досягається завдяки тому, що стабільність програми підготовки працівників збуту не вимагає частих консультацій.

Складність групування виникає тоді, коли один і той же спосіб поліпшує координацію в одному напрямі й погіршує в іншому.

У теорії та практиці менеджменту розрізняють два принципово різних види структур — реальну і формальну. Формальна структура відтворює структуру реальну, відбувається своєрідне роздвоєння цілого, а саме: виникнення двох різних за сутністю і функціями структур — реальної, що безпосередньо взаємодіє із зовнішнім та внутрішнім середовищем, реагуючи прямо на їхній вплив, і формальної, захищеної всіма способами реальної системи від безпосередніх впливів, що відтворює деякі з них, найбільш істотні й повторювані. Останнє особливо важливе. Повторюваність впливів є певною гарантією того, що вони будуть і в майбутньому. А якщо при цьому їхній появі передують певні фактори (нейтральні для організації, але пов'язані з важливими повторюваними впливами), то ці чинники (зафіксовані у формальній структурі) можуть служити попередженням про наближення важливих подій, що дає змогу підприємству привести в готовність механізми попередження і більш успішно відреагувати на них.

Формальна структура підприємства є своєрідною програмою його поведінки і частиною механізму саморегуляції. У такому випадку відбувається певне передбачення майбутнього, що виникає завдяки тому, що встановлені у формальній структурі зв'язки між життєво важливими подіями зовнішнього середовища і симптомами їхнього вияву дають змогу реагувати на симптоми як на саму дію, хоча остання лише прогнозується.

Крім формальних структур у будь-якій організації завжди є система взаємовідносин, яку не передбачено офіційною структурною схемою. Неформальна організаційна структура відображає взаємовідносини і взаємозв'язки, що виникають серед персоналу на міжособовому рівні. У реальному житті взаємовідносини між людьми у формальній і неформальній організаційних структурах, як правило, не збігаються. Між працівниками, формально не пов'язаними один з одним у межах виконання функціональних обов'язків, можуть виникнути неформальні стосунки.

До неформальної структури входять дії, цінності, норми, переконання, неформальні правила, а також складна мережа соціальних зв'язків, взаємовідносин, центрів лідерства й комунікацій, що склалися всередині та між складовими формальної організації.

Під неформальною організацією розуміється насамперед певна асоційована група людей, а також спонтанно сформульована сукупність особистих взаємовідносин і взаємозв'язків між іншими, тобто спонтанно сформована система контактів. У такій організації немає єдиної мети, проте вона досягає важливих результатів, оскільки взаємодія людей, заснована на їхній особистій меті й симпатіях, найбільш стійка. Неформальна організація досить невизначена і майже безструктурна. До її головних функцій належать: комунікація, підтримка згуртованості; зміцнення почуття особистої причетності, самоповаги, незалежності вибору.

До позитивних властивостей неформальної структури слід віднести насамперед те, що вона дає можливість працівникам знайти своє місце в соціальному середовищі; сприяє розрядці в стресових, напружених і тривожних ситуаціях; полегшує спілкування всередині організації; забезпечує поширення інформації, яку керівники можуть використовувати при прийнятті рішень; сприяє виявленню майбутніх лідерів.

Проте не можна забувати, що вона може породжувати конфлікти й суперечності в ситуаціях, пов'язаних із необхідністю прояву лояльності до компанії; нерідко вона служить джерелом чуток, що призводять до поширення помилкової інформації. У таких випадках, коли неформальна група не поділяє системи цінностей, проголошених компанією, вона здатна протидіяти. Крім того, неформальна організація може заохочувати опір планам керівництва і створювати сприятливу атмосферу для незадоволених, поганих працівників.

Різні компоненти неформальної організаційної структури, такі як поширення чуток, система внутрішньофірмових відносин, особисті зв'язки, наставництво, корпоративна культура, виступають своєрідними факторами розвитку сучасної комерційної структури.

До основних принципів формування й удосконалювання організаційної структури підприємства належать: охоплення всієї управлінської діяльності; спроможність реагувати на ситуації, що змінюються; мінімальна кількість рівнів та ланок, мінімізація часу на підготовку прийняття рішень і одночасність початку реалізації їх; поєднання централізованих і децентралізованих функцій управління; оптимальна чисельність керівних працівників, фахівців і технічних виконавців; рівномірність навантаження на кожну ланку й рівень управління.

На створення нових і реорганізацію існуючих підрозділів неоднозначний вплив справляють такі фактори: діапазон контролю, економічність масштабу, координація, зміст роботи та ін. Найскладнішим завданням групування самостійних структурних одиниць є конфлікт факторів як результат їхніх протилежно спрямованих дій.

Важливою умовою ефективного управління підприємством є оволодіння менеджментом підприємства неформальною структурою і використання її позитивних властивостей при прийнятті рішень та виявленні майбутніх лідерів формальної структури.