Менеджмент (2002)

Стратегія передбачає розробку обґрунтованих заходів і планів досягнення поставленої мети, у яких враховані науково-технічний потенціал фірми та її виробничо-збутові можливості.

При розробці стратегічних позицій підприємства користуються певними показниками, як якісними, так і кількісними. Якісні показники на практиці називаються орієнтирами, кількісні — завданнями. Орієнтир — це більш віддалена мета, якої підприємство прагне досягти шляхом розробки стратегії.

Визначення мети — це більш конкретний рівень прийняття рішень, що вимагає розробки відповідних стратегічних завдань. Стратегія, розроблена для досягнення однієї мети, може бути непридатна для досягнення іншої мети.

Між орієнтирами, метою і стратегією існують тісний взаємозв'язок і взаємозалежність. Наприклад, такий показник, як частка ринку, може служити й орієнтиром, і метою, а може бути і стратегією. Оскільки орієнтири, мета й стратегія виробляються всередині одного підприємства, тоді стратегія, що розробляється на вищому рівні управління, стає метою й орієнтиром на нижчих ланках управління — виробничих підрозділах.

Головне питання, яке ставить перед собою керівник підприємства або його керівний орган при розробці стратегії розвитку, таке: яким ми бачимо своє підприємство, що ми збираємося робити і чого хочемо досягти?

Для того щоб чітко й обґрунтовано відповісти на це запитання, керівник повинен чітко уявляти характер діяльності свого підприємства сьогодні та в майбутньому, а також продумати можливі його потреби на віддалену перспективу (10—15 років наперед).

Відповідь на запитання "Хто ми, що ми робимо і куди будемо йти?" визначить курс, якого буде дотримуватися підприємство. Те, що підприємство збирається робити і чим воно хоче стати, в загальному розумінні є його призначенням або місією. Визначаючи місію, ви визначаєте сферу діяльності підприємства. Усе це має супроводжуватися розробкою концепції довгострокового розвитку. Те, що бачить керівник стосовно місця свого підприємства на ринку, є стратегічним баченням. Розкриваючи та оприлюднюючи місію, керівництво знайомить персонал із доцільністю проголошеної мети і ґрунтовно пояснює напрями майбутнього розвитку.

Приклад місії та стратегічного бачення гіпотетичного підприємства може бути такий: "Наша місія — покращувати умови життя людей, забезпечувати їхню безпеку та спокій".

Виходячи з місії та стратегічного бачення, визначення конкретної мети дає змогу розробити плани роботи, за допомогою яких можна досягти успіху. Поставлена мета включає ряд бажаних результатів, для досягнення яких необхідні певні зусилля та організаційні дії.

Прагнення перейти від існуючого стану до бажаного примушує підприємство бути більш винахідливим, покращувати ділову репутацію. Якщо підприємство хоче досягти добрих результатів, воно має поставити добру мету. В межах стратегічного менеджменту однозначно перевага надається довгостроковій меті.

Кожен керівник повинен поставити перед собою конкретну мету. Кожний підрозділ підприємства мусить мати окремі завдання для досягнення загальної мети підприємства. Якщо загальна мета поділена на кілька конкретних завдань для кожного підрозділу, а менеджери нижчих рівнів відповідальні за виконання їх, то з'являється загальна зацікавленість у результатах роботи.

Стратегічна мета спрямована на зміцнення конкурентних позицій підприємства на ринку. Тобто вони стосуються конкурентоспроможності та спрямовані на забезпечення більш високих темпів зростання, збільшення частки ринку, на покращення якості продукції та послуг порівняно з конкурентами, на досягнення найнижчого рівня витрат, на підвищення віддачі від інвестицій тощо.

Для того щоб правильно визначити стратегію, необхідно ретельно вивчити внутрішній стан підприємства та зовнішні фактори впливу. Лише чітко уявляючи становище свого підприємства на ринку, враховуючи особливості ринку, генеральний менеджмент може краще визначити стратегію, котра сприятиме досягненню поставленої мети і фінансових результатів. Неправильне оцінювання ситуації підвищує ризик неправильної розробки стратегії.

Стратегія підприємства складається, по перше, з добре продуманих цілеспрямованих дій, по-друге, з реакції на непередбачений розвиток подій. Стратегію краще всього розглядати як комбінацію із запланованих дій і швидких рішень щодо адаптації до нових умов ринку. Завдання складання стратегії включає розробку плану дій та адаптування їх до змінюваної ситуації.

Незважаючи на етимологічну відмінність понять планування, прогнозування та стратегія, вони мають тенденцію до зближення. Якщо планування є своєрідним конструюванням реальних засобів досягнення бажаного майбутнього стану об'єкта управління, то прогнозування відповідає на запитання, що може відбутися, якщо організація ставить питання щодо своїх дій, а за допомогою стратегії вирішується питання, що конкретно і яким чином буде зроблено для здійснення проголошеної місії.

Стратегія і підприємництво. Для розробки ефективної стратегії необхідно мати талант підприємця і стратегічний спосіб мислення. Керівник повинен добитися того, щоб його стратегія максимальною мірою враховувала події, що відбуваються за межами фірми (зміна потреб покупців, дії конкурентів, можливості й загрози ринку). Керівник, реалізуючи стратегію підприємства, зможе адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища лише тоді, коли він виявить підприємницький талант, прогнозуючи ринкові тенденції, збільшуючи конкурентоспроможність підприємства, спрямовуючи його діяльність залежно від ситуації. Отже, вміння розробляти стратегію напряму залежить від підприємницького таланту менеджера. Це дві складові єдиного цілого.

Якщо керівництво не володіє такими здібностями, тоді підприємство може зіткнутися з двома загрозами. Перша — це застаріла стратегія. Чим швидше змінюється ситуація на ринку, тим більшою мірою успіх залежить від уміння керівника вносити стратегічні корективи. Стратегії, котрі все далі відходять від ринкових реалій, неодмінно приведуть підприємство до краху.

Друга загроза — спосіб мислення, спрямований усередину підприємства. Керівники, котрі не володіють достатньою мірою підприємницькими навичками, як правило, не схильні до ризику та сильно сумніваються, переходячи на новий стратегічний курс у період, коли поточна стратегія приносила бажані результати. Вони поверхово вивчають ринкові тенденції та рідко прислуховуються до думки клієнтів. Найчастіше вони ігнорують події, котрі відбуваються за межами підприємства, вважаючи їх незначними, або досліджують їх надто детально (точність заради точності), перш ніж що-небудь зробити.

Стратегія підприємства буде адекватно відображати ситуацію на ринку в тому разі, якщо всі менеджери, котрі розробляють стратегію, мають підприємницький талант, прагнуть максимально задовольнити змінні потреби клієнтів та досягти значних конкурентних переваг на ринку. Тому коригування стратегії — явище природне. Наприклад, коли конкуренти роблять значний крок вперед, здійснюється технологічний прорив або виникає криза, поточна стратегія потребує радикальних змін. Якщо врахувати те, що нові підходи є необхідною складовою будь-якого виду підприємницької діяльності, то стратегія формується поступово, а потім розвивається за умови збільшення кількісних змін, тобто коли починає діяти закон переходу кількісних змін у якісні.

У реальній практиці рідко стратегія підприємства настільки добре продумана і складена, що може реально витримати перевірку часом. Навіть кращі бізнес-плани мають передбачати пристосування до змінюваних умов ринку, запитів клієнтів, стратегічного маневрування конкурентів, виникаючих нових можливостей і загроз, непередбачених подій. Саме тому розробка стратегії — динамічний процес, і керівництво повинне регулярно переоцінювати ситуацію, переглядаючи та оновлюючи стратегію, коли це необхідно. При цьому слід зазначити, що незначні зміни стратегії необхідні від випадку до випадку, особливо в кризових ситуаціях, але вони не можуть здійснюватися надто часто без виникнення організаційної плутанини та відповідного негативного ефекту. Добре продумана стратегія, як правило, діє кілька років, потребуючи лише незначних змін для її пристосування до змінюваних умов.

Стратегія формується з відповідей на запитання, як задовольнити споживачів, обійти конкурентів, досягти стратегічної мети тощо. Питання "як?" у стратегії специфічні для різних підприємств та пов'язані виключно з ситуацією на підприємстві й метою його діяльності. У світі бізнесу в підприємств є велика свобода вибору стратегії. Вони можуть, наприклад, диверсифікувати свою діяльність у різноманітних межах і напрямах або сконцентрувати зусилля на одному виді діяльності. За будь-яких умов діє закон свободи волі при прийнятті рішення щодо вироблення стратегії. Тому зміст опису стратегії підприємства більше наводить на роздуми, ніж є рецептом або математичною формулою.

Безпосередньо процедура розробки стратегії складається з: визначення корпоративної місії (девізу); конкретизації бачення корпорації і постановки мети; формулювання і реалізації стратегії, спрямованої на досягнення цільових настанов. Мистецтво стратегії полягає в тому, щоб результати розумової роботи втілилися в конкретні дії, які на етапі реалізації задумів дали б змогу домогтися високої ефективності підприємницької діяльності.

Розгляд і реалізація стратегії часто ускладнюється, оскільки те, що на більш високому рівні управління вважається засобом досягнення мети, на відносно низьких рівнях може виявлятися самою метою. Це явище називається ієрархічною структурою стратега. Якщо, наприклад, у компанії визначено мету і розроблено стратегії на рівні портфеля в цілому, то для підприємств, що "входять у портфель", ці стратегії є метою. Підприємства, в свою чергу, розробляють свої стратегії, які для кожної із служб підприємства виступають як складові мети.

У будь-якому разі процес формування стратегії складається з трьох стадій. На стадії розробки створюється загальна концепція стратегії та в її межах — набір варіантів; на стадії доведення варіанти допрацьовуються доти, доки не будуть найбільш адекватно відбивати поставлену мету в усій різноманітності її проявів. Нарешті, на стадії стратегічного вибору варіанти аналізуються й оцінюються, у результаті чого кращий із них приймається як базовий для спеціальних і функціональних стратегій. В узагальненому вигляді процес розробки і реалізації стратегії можна подати так (рис. 57).

Варто підкреслити, що за розробкою стратегії звичайно настає фаза організаційного розвитку, в межах якої вживається заходів для істотного поліпшення стану справ організації, підвищення її конкурентоспроможності й готовності до подальшого розвитку.

У практиці менеджменту існують різні моделі розробки стратегії фірми. Конкретна модель стратегії — це своєрідна процедура її розробки, результат суб'єктивного уявлення про різні варіанти формування і реалізації стратегії фірми на певних принципах. Серед різних моделей насамперед розглянемо планову.

Планова модель, по-перше, передбачає визначення стратегії як продуманого, цілком усвідомленого і контрольованого розумового процесу.

По-друге, розглядає стратегію як процес планування. Результат відносно стандартизований і звичайно виражається у вигляді позицій.

По-третє, передбачає призначення головного виконавця, відповідального за розробку стратегії.

По-четверте, планова модель припускає, що за визначенням стратегії у встановлений час піде її реалізація.

По-п'яте, процес планування дає змогу розробляти стратегії, що можуть формулюватися і передаватися різними способами.

По-шосте, зазначена модель припускає наявність централізованого штату і націлена на досягнення певного стратегічного становища.

Модель підприємницького типу є теоретичним втіленням таких концептуальних положень: формулювання стратегії є напівусвідомлений процес, що відбувається в голові у лідера-підприємця; тривале вивчення логіки функціонування галузей та глибоке осмислення сформованих тенденцій дають процвітаючому підприємцю можливість сформулювати своє бачення перспективи бізнесу, під яким, ніби під парасолькою, можуть прийматися конкретні рішення, розроблятися детальні плани і вживатися відповідні дії; щоб забезпечити продуктивність і гнучкість, бачення перспективи повинне мати неформальний і особистий характер.

Модель навчання на досвіді виходить із того, що визначення стратегії — це процес, що розвивається й одночасно повторюється. Він вимагає взаємної віддачі і сприйнятливості. Стратегія являє собою модель, сформовану під впливом зовнішніх імпульсів, одержуваних у процесі її реалізації. Стратегія викристалізовується поступово, і стратег має бути постійно готовим переглянути обрану лінію поведінки. Стратегії можуть характеризуватися динамізмом організації, залучаючи велику кількість людей, наповнюючи організацію новим змістом і пожвавлюючи її поведінку в цілому. Процес розробки стратегії може бути спонтанним або керованим.

Розробка стратегії закінчується створенням стратегічного плану. В одних організаціях це документ, у інших — єдине бачення і розуміння менеджерами перспектив розвитку організації. Чим більша організація, тим більша ймовірність, що план розроблено v вигляді документа.

У теорії сучасного менеджменту виділяють чотири рівні стратегії організації: корпоративний, сфери бізнесу, функціональний, лінійний.

Корпоративний рівень властивий компаніям, які діють у кількох сферах бізнесу, тобто в концернах і конгломератах. Тут приймаються рішення про закупівлю, продаж, ліквідацію, перепрофілювання тих або інших сфер бізнесу, визначається стратегічна відповідність між окремими сферами бізнесу, розробляються плани диверсифікації, здійснюється глобальне управління фінансовими ресурсами.

Рівень сфери бізнесу — це рівень перших керівників не-диверсифікованих організацій, що входять до складу диверсифікованих організацій, або юридично та фінансово незалежних, котрі відповідають за розробку та реалізацію стратегії сфери бізнесу. На цьому рівні розробляється і реалізується стратегія, що ґрунтується на корпоративному стратегічному плані, головною метою якого є підвищення конкурентоспроможності.

Третій — функціональний — рівень керівництва функціональних сфер: фінансів, маркетингу, НДДКР, виробництва, управління персоналом тощо.

Четвертий — лінійний — рівень керівників підрозділів організації або її географічно віддалених частин, наприклад представництв, філій.

Не диверсифіковані організації мають відповідно три рівні.

Головним принципом координації управлінських дій на всіх рівнях є принцип ієрархічної підпорядкованості.

Стратегічний план рівня, крім першого, має розроблятися на основі стратегічного плану, як правило, першого верхнього рівня. Значною проблемою узгодження стратегічних планів є відмінність інтересів. Класичними прикладами може бути визнано відмінності в інтересах, наприклад, таких функціональних підрозділів, як маркетингові й виробничі, фінансові й науково-дослідні.

На розробку стратегічних планів впливають ряд факторів, зокрема: STEEP-фактори; загальні перспективи галузі; конкуренція, культура і структура організації, стосунки між вищими керівниками всіх рівнів управління, конкурентоспроможність і конкурентний потенціал організації тощо.

Стратегічне управління передбачає: визначення ключових позицій на перспективу залежно від пріоритетності мети; виділення ресурсів організації під стратегічну мету незалежно від фактичної структури управління виробничо-господарською діяльністю; створення центрів керівництва кожною стратегічною метою; оцінку і стимулювання виробничих підрозділів і їхніх керівників, досягнення стратегічної мети.

Сучасний менеджмент багато уваги приділяє стратегічному управлінню. Цей вид управління можна в узагальненому вигляді подати як процес, котрий здійснюється в три етапи. Спочатку в рамках стратегічного планування визначаються довгострокові перспективи розвитку підприємства і його головних підрозділів. Потім на етапі реалізації планів розробляються заходи щодо здійснення фірмової стратегії. І, нарешті, за допомогою контролю виявляються основні проблеми в стратегії компанії.

Найбільш впливовим та відповідальним за розробку й реалізацію стратегії менеджером є виконавчий директор. Проблеми, які він вважає стратегічно важливими, стають стратегічними для підприємства.

Як правило, віце-президент з виробництва контролює виробничу стратегію, віце-президент з маркетингу відповідає за маркетингову стратегію і т. д. Функціональні керівники беруть активну участь у розробці ключових напрямів загальної стратегії. Кожна важлива структурна одиниця підприємства — виробничий відділ, технологічний, філія, — як правило, відіграє лідируючу або підлеглу роль у розробці стратегічного плану. Кожний менеджер певною мірою розробляє та слідкує за виконанням стратегії в межах підзвітної йому ланки.

Однією з головних причин, котрі зумовлюють участь керівників середньої та нижчої ланки управління у розробці й виконанні стратегії, є той факт, що чим більш розгалуженою в просторі й диверсифікованою є діяльність підприємства, тим важче стає для невеликої кількості менеджерів вищої ланки повністю здійснювати стратегічне управління. Менеджери корпоративного рівня не можуть знати всіх особливостей і деталей роботи на місцях достатньо добре, щоб складати для них стратегічні плани.

Передача безпосередньої функції розробки стратегії менеджерам, котрі будуть безпосередньо її реалізовувати, дає змогу встановити відповідальність за успіх або невдачу цієї стратегії. При цьому вони повинні мати засоби та можливості для створення умов ефективної реалізації стратегії.

У диверсифікованих організаціях, як правило, чотири рівні менеджерів зі стратегії. Перший — це виконавчий директор або інший керівник вищої ланки управління, який несе головну відповідальність та здійснює особисте керівництво в ухваленні значних стратегічних рішень, що охоплюють усе підприємство.

Другий представлений менеджерами, які несуть відповідальність за прибутки та збитки окремих виробничих підрозділів, котрим відводиться головна роль у визначенні та виконанні стратегічних планів для цих структурних одиниць.

До третього рівня належать функціональні та регіональні менеджери в межах даного виробничого підрозділу, безпосередньо відповідальні за окремі напрями роботи підприємства (виробництво, фінанси, персонал тощо), завданням яких є забезпечення єдиної стратегії для організаційних одиниць відповідного напряму.

Четвертий рівень представлений менеджерами основних оперативних підрозділів та регіональних відділів, які несуть головну відповідальність за розвиток деталей стратегічних планів у своїй підзвітній сфері та за втілення в життя загального стратегічного плану на нижчому рівні.

Для підприємств, що здійснюють лише один вид діяльності, достатньо трьох рівнів: стратегічні менеджери на вищому рівні, менеджери зі стратегії на функціональному рівні, менеджери зі стратегії на оперативному рівні.

Управлінська діяльність з розробки і виконання стратегії часто ведеться і в некомерційних організаціях. Уряд країни, голови місцевих органів влади виконують функції менеджерів зі стратегії, реагуючи на виборців і проблеми, котрі виникають на відповідній території. На муніципальному рівні керівники комунального господарства, пожежної охорони, освіти здійснюють оперативне керівництво своїх відділів, впливаючи на формування та реалізацію стратегії для досягнення їхньої мети.

Отже, управлінська діяльність із визначення та втілення в життя стратегії є швидше правилом, ніж винятком. Діяльність зі створення стратегії фактично рано чи пізно стосується будь-якої діяльності, а стратегія підприємства є основою управління, а не тим, з чим має справу лише вищий рівень управління.

Важливу роль у здійсненні стратегічного управління відіграють фахівці з планування та стратегічного аналізу. Роль і завдання відділу планування полягає здебільшого у зборі та обробці інформації, необхідної для менеджерів зі стратегії, створенні та подальшому управлінні системою щорічного перегляду стратегії, за допомогою якої всі менеджери зі стратегії перевіряють та вносять корективи у свої стратегічні плани. Він координує процес перегляду та затвердження стратегічних

планів, розроблених для різних відділів підприємства, допомагає менеджерам усіх рівнів виявляти стратегічні питання, котрі необхідно сформулювати, надає дані, допомагає аналізувати стан галузі та конкурентних умов, поширювати інформацію про виконання наміченої стратегії.

При цьому слід пам'ятати, що не можна зобов'язувати фахівців з планування приймати стратегічні рішення, готувати стратегічні плани для виконання іншими, давати рекомендації щодо стратегії, котрі позбавляли б керівників оперативних структурних одиниць їхньої функції розробки та здійснення стратегії.

Якщо фахівців зі стратегічного планування фактично зобов'язують скласти стратегічний план для керівництва, то може виникнути один із двох негативних наслідків.

По-перше, деякі менеджери з радістю переклали б важкі проблеми на плечі фахівців з планування, надавши їм можливість розробляти стратегію. Фахівці з планування, не знаючи ситуації так добре, як лінійні менеджери, мають менше можливостей створити план дій, який би працював на відмінно, та не можуть нести відповідальність за виконання рекомендованого плану. Якщо фахівців з планування наділено відповідальністю за розробку стратегії, а лінійних керівників — за її виконання, то дуже важко встановити відповідальність за погані результати. Це також вводить в оману лінійних менеджерів, даючи зрозуміти, що їм не потрібно особисто брати участь у створенні стратегії для своїх структурних одиниць або в пошуку стратегічних рішень проблем у підзвітній галузі.

По-друге, коли у лінійних менеджерів немає чітко окресленої підзвітної території або персональної відповідальності за стратегічну програму, запропоновану відділом планування, вони її приймають поверхово, додаючи небагато формальних зусиль для її реалізації, а потім швидко беруться за поточні справи, знаючи, що цей існуючий на папері стратегічний план, складений у відділі планування, не має нічого спільного з їхньою особистою програмою керівництва. Далекий від реального життя стратегічний план приречений. Внаслідок цього мало хто з менеджерів сприймає роботу відділу планування настільки серйозно, щоб ретельно слідкувати за її виконанням, а стратегічне планування виглядає як одна з бюрократичних процедур.

Передача персоналу функцій із розробки стратегії для відділів, котрі їм не підпорядковані, веде до таких наслідків: ці фахівці не можуть нести відповідальності, якщо їхні рекомендації не дають бажаного результату, оскільки вони не мають права керувати виконанням їх; їхніх рекомендацій не може бути прийнято з ентузіазмом до виконання менеджерами, тому що останні не причетні до вироблення їх. Байдужа робота менеджерів здатна провалити план. Навпаки, якщо в обов'язки лінійних менеджерів входять розробка та виконання стратегічних планів для підзвітних їм сфер, то їхня особиста стратегія та їхній особистий підхід до її виконання піддаються перевірці на придатність до роботи.

Ефективне управління підприємницькою діяльністю в сучасних умовах вимагає від менеджерів стратегічного мислення і вміння розробляти стратегію та забезпечувати її реалізацію.

Стосовно стратегії підприємства можна зробити такі висновки. По-перше, стратегія підприємства складається з дій і підходів управлінського персоналу для досягнення визначеної мети діяльності. По-друге, стратегія забезпечує (має забезпечувати) спрямованість і адаптованість дій підприємства в ринкових умовах. По-третє, створення стратегії — це перш за все підприємницька діяльність. По-четверте, розробник стратегії більшою мірою має бути зорієнтований на зміни зовнішнього середовища, ніж на вивчення внутрішніх проблем підприємства. По-п'яте, стратегія динамічна та в процесі розвитку підприємства. По-шосте, стратегії підприємства частково видимі, а частково приховані від стороннього погляду.

Розробка стратегічного бачення і місії підприємства, визначення мети і вибір стратегії є головними завданнями вибору напряму розвитку організації. Керівництво планує, в якому напрямі буде рухатися підприємство, його систему мети, а також ті кроки й дії, які будуть здійснюватися для досягнення визначених результатів. Усе це разом складає стратегічний план. Проте, як правило, стратегічні плани рідко містять усі стратегічні події, котрі можуть мати місце в плановий період. Непередбачені події, несподівані можливості та загрози, постійний потік нових пропозицій змушують менеджерів змінювати заплановані дії та вживати заходів, не передбачених планом. Стратегічні плани, прийняті з запізненням та вчасно не скориговані, не мають ніякого сенсу.

Мистецтво реалізації стратегії полягає у правильній оцінці дій щодо визначення місця стратегії, її професійного виконання та одержання добрих результатів. Робота з реалізації стратегії початково належить до сфери адміністративних завдань, котра включає такі головні завдання: створення організаційних можливостей для успішного виконання стратегії; управління бюджетом з метою вигідного розміщення коштів; визначення політики підприємства, котра забезпечує реалізацію стратегії; мотивація персоналу для більш ефективної праці; створення сприятливої атмосфери всередині підприємства для успішного виконання поставлених завдань; використання найпередовішого досвіду для постійного покращення роботи; забезпечення внутрішнього керівництва, необхідного для просування по шляху реалізації стратегії та контролю за тим, як виконується стратегія.

Мета керівництва полягає у створенні системи оцінювання відповідності між тим, як виконано роботу, і тим, що необхідно для ефективної реалізації стратегії. Якість розробки системи оцінювання визначає якість реалізації стратегії. Відповідність між організацією роботи всередині підприємства і тим, що дає змогу ефективно реалізувати стратегію, робить підприємство єдиним цілим перед здійсненням своїх планів.

Завдання здійснення стратегії є найбільш складною і трудомісткою частиною стратегічного управління. Це завдання стосується всіх рівнів управління і має бути враховано більшістю підрозділів підприємства. Конкретне здійснення стратегії розпочинається з ретельного аналізу, усвідомлення, що підприємство має зробити по-іншому і краще для успішного досягнення поставленої мети. Кожен керівник зобов'язаний дати відповідь на запитання: що необхідно зробити на моїй ділянці, щоб внести свій вклад у виконання загальної стратегії, і як це я можу зробити найкращим чином?

Наскільки необхідно змінити внутрішню політику, щоб ефективно здійснювати стратегію підприємства, залежить від міри стратегічних змін і від того, наскільки відхиляється політика від вимог стратегії та наскільки стратегія узгоджена з існуючою корпоративною культурою. Залежно від обсягу внутрішніх змін для повного виконання стратегії може знадобитися від кількох місяців до кількох років.