Менеджмент (2003)
1.4. Внутрішнє середовище організації
Складові внутрішнього середовища організації
Внутрішнє середовище організації формується керівниками відповідно до їх уявлень про те, які саме елементи забезпечать її ефективне функціонування і розвиток. Цим зумовлене існування різних підходів до структурування внутрішнього середовища організацій. Найчастіше в ньому виділяють п'ять складових: цілі, структура, технологія, завдання і персонал, який виконує ці завдання з допомогою відповідної технології. А, наприклад, директор Центру управління і організаційних змін (США), Річард Дафт описує внутрішнє середовище як сукупність організаційної структури, технології виробництва з усією матеріально-технічною базою та корпоративної культури, яка, на його думку, найбільшою мірою формує конкурентні переваги фірми. Деякі представники сучасної російської школи управління вважають, що внутрішнє середовище — це структура організації, її ресурси та культура; інші до внутрішнього середовища відносять структуру, рівень розподілу праці та організаційні комунікації, а також кадровий склад організації, трудові й технологічні процеси, що використовують для перетворення ресурсів на необхідний суспільству продукт.
На рис. 1.9 наведено схематичне зображення організації як відкритої системи.
Вона забезпечує свою життєздатність перетворенням ресурсів, які отримує із зовнішнього середовища, на готовий продукт (вироби, послуги, ідеї) для суб'єктів зовнішнього середовища. Проектує процес перетворення ресурсів на готовий продукт і забезпечує його функціонування система менеджменту, яка зорієнтована на виконання таких ключових завдань:
визначення цілей організації;
формування під обрані цілі організаційної структури, що уможливить ефективну взаємодію всіх членів організації згідно з тими функціями, які вони виконуватимуть;
залучення у процес перетворення тієї технології, яка гарантуватиме оптимальне співвідношення витрат ресурсів і результату;
підбір персоналу і створення для нього дієвих мотиваційних преференцій (переваг), які б поєднували прагнення людей досягати власних цілей з необхідністю працювати з належною віддачею задля досягнення мети організації.
Звідси, основними елементами внутрішнього середовища є:
цілі організації — формуються з урахуваннями ринкової кон'юнктури на основі наявних та потенцій них можливостей організації;
структура організації — формується під обрані цілі в такий спосіб, щоб забезпечити необхідний рівень гнучкості й мобільності організаційних дій;
система технологій — спрямована на забезпечення конкурентоспроможності продукції за технічними й економічними параметрами;
персонал (людські ресурси) — добирають з урахуванням кваліфікаційних характеристик і узгодженості мотивацій індивідів з цілями організації, здатності їх до саморозвитку;
організаційна культура — має своїм завданням ідентифікацію індивідуальних та організаційних цілей та їх узгодження.
Отже, внутрішнє середовище організації — це складна система елементів і зв'язків між ними, що є об'єктом контролювання та регулювання керівництвом.
Цілі як засоби формування і розвитку організації
Поняття «ціль» належить до фундаментальних понять теорії управління. Визначення цілей є вихідним моментом діяльності менеджера.
Ціль — бажаний стан об'єкта або бажаний кінцевий результат діяльності.
Ціль завжди передує усвідомленій діяльності людей, є мотивом, що спонукає їх до дії, оскільки формується на основі їхніх потреб та інтересів. Ціль обирають, конструюють у вигляді ідеальної моделі стану системи в майбутньому, можливість досягнення якої оцінюють керівники з урахуванням різних чинників — особистих (рівень професіоналізму, співвідношення мотивів і стимулів) і чинників зовнішнього середовища (ресурсні та інституційні обмеження) (рис. 1.10).
Цілі різних організацій можуть бути подібними або істотно відрізнятися. Так, для підприємства, що працює на комерційних засадах, метою є отримання прибутку, а для некомерційних організацій — вирішення в межах установленого бюджету тих проблем, заради усунення яких вони створені.
Як правило, організації ставлять і реалізують не одну ціль, а декілька важливих для їх функціонування і розвитку. Класифікацію цілей за різними ознаками подано у табл. 1.7.
Часто цілі функціонування і цілі розвитку можуть суперечити одна одній. Щоб не спричинити ослаблення і навіть руйнування організації, їх необхідно узгоджувати. Тому при визначенні цілей дуже важливо передбачити їх взаємозалежність і спрямованість на загальну мету. Не менш важливо, щоб цілі були досяжними; в іншому разі вони служитимуть не мотивуючим, а демотивуючим фактором.
Визначення цілей передбачає певну послідовність дій. Спершу визначається глобальна, основна ціль організації, відтак здійснюється її декомпозиція (розподіл) на підцілі, які визначаються сукупністю необхідних для досягнення головної цілі ресурсів. Процедура де композиції продовжується стосовно кожної підцілі доти, поки не буде достатньою для вирішення завдань на певному управлінському рівні.
Для того щоб чітко уявити контури і основні завдання майбутньої організації, використовують метод «дерева цілей», у якому кожна нижча ціль є засобом реалізації найближчої вищої цілі. Якщо ціль не разовий захід, тобто отримання бажаного результату передбачає регулярні цілеспрямовані дії, актуальність яких протягом значного періоду безсумнівна, то виділяють структурні одиниці, які відповідатимуть за досягнення результатів. Це означає, що діяльність щодо забезпечення досягнення кожної такої цілі стає функцією структурної одиниці. Кількість і склад структурних одиниць встановлюється за числом вершин графічної моделі. Залежно від трудомісткості функціональних обов'язків і обсягу робіт структурні одиниці можуть бути більшими або меншими частинами організації, елементами мікроструктури (робочі місця чи посади), мезоструктури (структурні підрозділи, дільниці, цехи, відділи), макроструктури (самостійні підрозділи організації, наприклад, підприємства, що входять до складу концерну).
Побудова «дерева цілей» допомагає узгодити діяльність підрозділів організації при вирішенні будь-якого конкретного завдання, пов'язаного з її розвитком. «Дерево цілей» дає змогу уявити повну картину взаємозв'язків майбутніх подій і одержати інформацію щодо їх важливості. Припустимо, завдання підприємства — підвищити якість побутової техніки, яку воно випускає. Це означає, що кінцевою метою (головною ціллю) є зменшення кількості звернень покупців щодо гарантійного ремонту техніки. «Дерево цілей» для вирішення цієї проблеми зображено на рис. 1.11.
Однак цьому методу властива певна обмеженість, зокрема, статичність ієрархії цілей. У великому часовому інтервалі зміст цілей, їхні субординація та конкретні характеристики змінюються. Це зумовлює необхідність побудови динамічного ряду «дерев цілей», що ще більше ускладнює процедуру.
На основі цілей організація формулює завдання, котрі слід вирішити в процесі досягнення цілей. Завдання конкретніші від цілей і мають не тільки якісні, а й кількісні, просторові і часові характеристики. Так, якщо одна з цілей підприємства може формулюватися як «досягнення в найближчому майбутньому лідерства на ринку профільної продукції», то завдання мусить бути сформульоване точніше: «до кінця поточного року завоювати 50% ринку товару А і 30% ринку товару Б».
Сукупність цілей організації може служити основою для формування системи «управління за цілями», яка займає особливе місце у переліку інструментів «менеджменту людських ресурсів». Ступінь реалізації цілей є підставою для винагороди виконавців, а орієнтація винагороди на кінцевий результат дає змогу уникнути зайвого втручання менеджера у виробничий процес. Тим самим підвищується відповідальність працівників за результати виконання роботи, розвивається їх самостійність та ініціативність, створюються умови для формування творчого підходу до розв'язання управлінських проблем.
Структура організації
Ефективна діяльність організації неможлива без спеціалізованого розподілу праці, за якого кожний вид роботи доручається тим фахівцям, котрі можуть зробити її краще, ніж інші. Здійснення розподілу праці і координування дій виконавців — одне із найважливіших завдань менеджменту, розумне вирішення якого дає змогу організації бути продуктивнішою порівняно з конкурентами. Результатом горизонтального та вертикального розподілу праці є структура організації.
Структура організації — логічні відносини рівнів управління і функціональних одиниць, побудовані у такій формі, яка дає змогу найефективніше досягати цілей організації.
Формування структури організації зумовлене багатьма факторами: специфікою діяльності, розмірами підприємства, технологією, масштабами діяльності, стратегією тощо (рис. 1.12).
Розподіл праці, на якому ґрунтується побудова структури організації, може стосуватися роботи з машинами, людьми і з інформацією. Залежно від виду робіт, взятих за основу розподілу праці, відповідно говорять про виробничу структуру, структуру апарату управління і організаційну структуру управління.
Виробнича структура. її формує горизонтальний розподіл праці, який ґрунтується на виділенні окремих стадій технологічного процесу.
Виробнича структура — групування конкретних завдань у межах виробничих підрозділів (цехів, дільниць), які між собою пов'язані єдиним технологічним ланцюгом.
Вона найбільшою мірою залежить від обраного типу технології. Приклад виробничої структури подано на рис. 1.13.
Структура апарату управління. Ґрунтується на вертикальному розподілі праці, внаслідок якого встановлюється кількість рівнів управління, вибудовується управлінська вертикаль і формуються скалярні ланцюги (ланцюги команд), за якими здійснюється керівництво або передається інформація на вищі рівні управління.
Вона характеризується формальною підпорядкованістю осіб на кожному рівні. Менеджер вищого рівня безпосередньо керує кількома підлеглими середньої ланки, які працюють у різних функціональних сферах. Менеджерам середньої ланки підпорядкована певна кількість лінійних керівників ще нижчого рівня і так далі, аж до рівня простих виконавців (рис. 1.14).
Працівники, підпорядковані одному керівникові, є сферою його контролю. За надмірної кількості підлеглих здатність менеджера раціонально скеровувати їх дії знижується. Але сфера контролю може бути розширена шляхом виділення однотипних видів робіт (наприклад, у торгівлі багато відділів, що спеціалізуються на продажу різних товарів, але сам процес їх продажу однаковий. Тому директор мережі крамниць може мати багато заступників з числа завідувачів відділами цих крамниць.) Залежно від сфери контролю структура управління може бути багаторівневою (високою) структурою, наприклад в армії, або такою, що має мало рівнів (плоска структура).
Організаційна структура управління. Відіграє об'єднувальну роль щодо виробничої структури і структури апарату управління. При побудові організаційної структури передусім визначають функції персоналу організації. Якщо масштаби діяльності організації великі, то працівників, які виконують роботу в межах однієї функції, об'єднують у спеціалізовані відділи. Залежно від масштабів діяльності фірми ці функції можуть бути обсяговішими, охоплювати споріднені види робіт (наприклад, фінанси і бухгалтерський облік), або вузькоспеціалізованими. Від вибору функцій залежить успішність діяльності організації. Тому менеджер повинен створити таку організаційну структуру, яка відповідатиме вимогам функціональної спеціалізації і дасть змогу організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і раціонально розподіляти і спрямовувати зусилля працівників, задовольняти потреби клієнтів і досягати цілей з високою ефективністю. Спрощений вигляд організаційної структури управління подано на рис. 1.15.
Особливість організаційної структури управління полягає в тому, що в її межах відбувається групування завдань управління і розподіл повноважень за підрозділами, а не окремими посадовими особами, тобто розподіляються повноваження, а не влада.
У межах організаційної структури відбувається взаємодія організації із зовнішнім середовищем, тому вона має бути гнучкою, здатною до постійних змін.
Система технологій
Структура організації великою мірою залежить від технології, взятої за основу процесу перетворення ресурсів на готову продукцію. Технологія є одним із основних чинників, що зумовлюють конкурентні переваги організації.
Технологія — спосіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, сировини, інформації тощо) на вихідні (продукти, послуги).
Технологія формувалася в процесі чотирьох переворотів:
промислової революції;
стандартизації;
механізації та автоматизації із застосуванням конвеєрних складальних систем;
інформатизації.
Кожен з них вніс зміни у процес виготовлення продукції. Але якщо перші три стосувалися переважно виробничих завдань, то четвертий змінив підходи до вирішення завдань усіх типів: від проектування нового продукту — до інформаційного супроводу впродовж життєвого циклу.
Основна характеристика сучасних технологій — мінливість. Так, у сфері інформаційних технологій зміни відбуваються навіть протягом кількох місяців. Проте деякі технології є досить консервативними щодо змін.
Відомий американський фахівець у сфері стратегічного менеджменту Ігор Ансофф виділив три рівні мінливості технології:
стабільна технологія, яка практично залишається незмінною протягом усього життєвого циклу (виготовлення консервів та інших продуктів харчування традиційного асортименту тощо);
плодотворна технологія, яка постійно вдосконалюється (гнучкі автоматизовані системи, роторні лінії, що застосовуються в машинобудуванні й здатні до значного переналагоджування робочої частини при незмінній основі; комп'ютерні технології, зокрема, програмне забезпечення Microsoft Office, кожна наступна версія якого забезпечує ширші можливості);
мінлива технологія, за якої в період життєвого циклу залучають нові базові технології (наприклад, телевізори, залишаючись неодмінним атрибутом житла, пережили кілька поколінь базових технологій — від лампових до цифрових).
Зміни технології вимагають змін внутрішнього середовища організації:
використання нової технології забезпечує вищу конкурентоспроможність продукції (за якістю і за витратами на її виготовлення). Тому організація повинна вчасно змінити існуючу технологію, щоб не ослабити свої конкурентні позиції;
впровадження нової технології передбачає нові знання працівників, що зумовлює необхідність їх навчання чи перепідготовки. Деякі працівники можуть опиратися таким змінам, тому організація може зіткнутися з дефіцитом кадрів;
нова технологія може значно змінити склад і способи вирішення управлінських завдань, що спричинить перерозподіл функцій і зміну організаційної структури.
У науці про менеджмент існує декілька класифікацій технологій. Британська дослідниця Джоан Вудворд (1916—1971) виокремлює три групи технологій, взявши за основу класифікації повторюваність і технологію виконання операцій, пов'язаних із предметами чи засобами праці:
Технології одиничного, дрібносерійного, індивідуального виробництва (ефективні за умови, коли для споживача головним критерієм є якість та унікальність товару).
Технології масового, великосерійного виробництва (ефективні, коли домінуючим критерієм є якість і дешевизна, а унікальність не важлива).
Технології безперервного виробництва (ефективні за необхідності безперервно виготовляти однаковий за характеристиками продукт у великих обсягах (крекінг нафти, виробництво електроенергії тощо).
Кожна з названих технологій передбачає відповідну організаційну структуру (табл. 1.8) з урахуванням можливостей централізації й децентралізації, норм керованості при виконанні однотипних, часто повторюваних операцій (як при масовому виробництві) і різнотипних робіт (як при індивідуальному чи дрібносерійному) тощо.
Дещо іншу класифікацію технологій запропонував американський соціолог Джеймс Томпсон (1920— 1973). Він за основу взяв технологію вирішення управлінських завдань, пов'язаних з людьми та інформацією. Дж. Томпсон виділив:
Багатоланкові технології. Характеризуються взаємопов'язаними послідовними завданнями (наприклад, складання автомобіля).
Посередницькі технології. Полягають у відносній самостійності виконання робіт окремими підрозділами організації, оскільки їхні завдання не перехрещуються. (Наприклад, діяльність відділень банків, які, зв'язуючи вкладників із позичальниками, черпають фінансові ресурси із одного джерела, не взаємодіючи один з одним).
Інтенсивні технології. Передбачають різносторонні (обопільні) зв'язки між виконавцями з метою уточнення виконуваної роботи (наприклад, у лікарнях на «п'ятихвилинках» розглядають складні випадки лікування пацієнтів, за необхідності скликають консиліум тощо).
Наведена класифікація дає змогу зрозуміти, у який спосіб пов'язана діяльність різних підрозділів організації при використанні певної технології (див. рис. 1.16).
Рисунок ілюструє, що при посередницьких технологіях координувати діяльність різних підрозділів легко, оскільки вони не є взаємозалежними. Необхідно лише розробити стандартні процедури, правила та інструкції, які б забезпечували однакові показники виконання завдань у всіх підрозділах. Узгоджувати роботу послідовно взаємозалежних підрозділів за багатоланкових технологій складніше, оскільки потрібно враховувати інтереси всіх підрозділів при надходженні ресурсів і їх проходженні виробничими стадіями. Найскладніше координувати діяльність при інтенсивних технологіях, так як необхідно створювати спеціальні інтеграційні механізми, проводити узгоджувальні наради для щоденної координації дій тощо. Наприклад, може бути технологія розроблення нового продукту і просування його на ринок. Реалізація цього завдання вимагає постійної координації діяльності різних підрозділів, від розроблення продукту — до обслуговування його покупців (рис. 1.17).
Наведені характеристики технологій дають змогу менеджерам спроектувати таку організаційну структуру, яка найповніше враховуватиме особливості застосовуваної на підприємстві технології і найефективніше її обслуговуватиме. Слід обов'язково брати до уваги сферу діяльності організації. Так, існують суттєві відмінності між виробничими технологіями і технологіями обслуговування: у першому випадку переважають багатоланкові технології серійного та масового виробництва, у другому — посередницькі з елементами індивідуалізації та інтенсивні.
Технологія відіграє вирішальну роль у процесі виготовлення продукту, забезпечуючи його конкурентоспроможність. Однак вибір технології доцільно здійснювати з огляду на вимоги того сегменту ринку, для якого працює підприємство. В одному випадку конкурентоспроможність досягається дешевизною — тоді слід брати до уваги можливості стандартизації та уніфікації, застосування засобів механізації чи автоматизації виробництва; в іншому разі — унікальністю та якістю товару: тоді найважливіше — гнучкість та універсальність технології, її здатність індивідуалізувати продукт чи послугу відповідно до особливих запитів споживача.
Людські ресурси в організації
Стрижнем внутрішнього середовища підприємства є людські ресурси. Якщо донедавна конкурентна боротьба підприємств була зосереджена у сфері технічного прогресу, удосконалення технологій, організаційних структур, маркетингу, то нині до найважливіших факторів економічного успіху відносять ефективне управління людськими ресурсами. Передусім персонал відрізняє підприємство від його конкурентів. Адже успіх підприємства залежить від того, хто і як виробляє продукцію, від сформованого у працівників ставлення до праці, до своєї організації.
Поведінка, а отже, успішність працівників кожної організації залежить від кількох чинників: індивідуальних рис, особливостей організаційного оточення та факторів зовнішнього середовища (рис. 1.18).
Часто працівники, володіючи такими рисами, що дають змогу виконувати роботу з високою продуктивністю і результативністю, не є активними в організаційному оточенні, оскільки воно не заохочує ініціативу і підприємливість. І навпаки, людина із середніми здібностями в певному організаційному оточенні може розвиватися і поліпшувати результати своєї діяльності. Це свідчить про те, що організація впливає на працівників, формує певні норми поведінки, створює ціннісні орієнтири і зумовлює відповідне їхнє ставлення до роботи. Багато в колективі залежить від лідера і стилю управління. Як правило, для людей нетворчих професій ефективним буде авторитарний стиль керівництва, для людей творчої праці — демократичний або навіть ліберальний.
Поведінка людини визначається і її матеріальним становищем. Працівник з високим рівнем доходів має змогу саморозвиватися, підвищувати свій рівень освіти, що поліпшує його фахову компетентність, а отже, зростає його цінність для організації. Відповідно він почувається впевнено і незалежно.
Істотний вплив на поведінку індивіда має зовнішнє середовище. Наприклад, за високого рівня безробіття організаційне оточення налаштоване конкурентно стосовно окремої людини, що змушує її працювати інтенсивніше. А поведінка людей із нестійким психологічним типом та високими амбіціями за таких умов може бути малокерованою і навіть антагоністичною щодо цілей організації.
На поведінці людей позначаються і звичаї, традиції, усталені практики виконання роботи, пануюча ідеологія та ментальні моделі дійсності, в тому числі уявлення про типову поведінку, яка гарантує успіх у діяльності. Вони можуть стосуватися безпосереднього оточення працівника в організації і мати опосередковану дію, виявляючись через ментальність людини, що належить до певної нації, народу. Наприклад, американцям притаманне прагнення до матеріального успіху, рішучість, схильність до ризику, індивідуалізм; японці характеризуються «трудоголізмом» та груповою активністю; західноєвропейці націлені на індивідуалізм у певних структурних межах, в яких працює команда, очолювана лідером (при цьому такі межі — стандарти, правила — засвоюються працівниками на рівні ментальності і реалізуються як обов'язкова запорука успіху). Отже, між поведінкою окремої людини та менталітетом народу існує глибокий сутнісний взаємозв'язок.
З огляду на це менеджери повинні приділяти значну увагу індивідуальним рисам працівників, які визначають особливості їх менталітету і виявляються у стосунках, ставленні до роботи, дотриманні загальноприйнятих моральних норм, визнанні суспільних цінностей тощо. Це узгоджується з тенденціями розвитку менеджменту в бік лібералізації та демократизації, які нині мають місце і обумовлені необхідністю переходу до постіндустріального суспільства. Ці тенденції полягають у тому, що:
у масштабах однієї фірми і усього суспільства менеджмент обов'язково враховує соціально-культурні передумови та національні особливості;
сучасний менеджмент набуває гуманітарного змісту, переходячи від стадії технократизму (з основною вимогою — кількість, масовість) до соціально-культурних новацій, що забезпечуються персонал-орієнтованими технологіями, врахуванням інтересів окремих індивідів та суспільства загалом, зміщенням акцентів зі спонукання на взаєморозуміння, зі стимулювання — на мотивацію;
підвищуються вимоги до управлінської компетентності працівника, його професіоналізму, здатності залучати технологічні та інформаційні новації тощо;
сучасний менеджмент постає як своєрідна культура зі своїми цінностями і традиціями. Цілі фірми набувають вторинності у цій системі цінностей, за шкалою яких і визначаються конкретні цілі.
Отже, на сучасному етапі зросла роль людського фактора в діяльності організацій, що зумовлює необхідність формування в кожній із них певної організаційної культури, яка б поєднувала інтереси її працівників і бажаний тип виробничих відносин.
Організаційна культура
У мінливому зовнішньому середовищі організація повинна бути максимально гнучкою, чого не можливо досягти лише шляхом змін, ініційованих керівництвом. Великою мірою це залежить від організаційної (корпоративної) культури.
Організаційна культура — сукупність норм, цінностей, традицій, поглядів, які часто не підлягають формулюванню і бездоказово приймаються й поділяються всіма членами колективу.
Вона забезпечує гармонізацію колективних та індивідуальних інтересів працівників, мобілізовує їх ініціативу, виховує відданість організації, поліпшує комунікаційні процеси, морально-психологічний клімат.
У межах організаційної культури кожен працівник підприємства усвідомлює свою роль у загальній системі виробничих відносин і очікування від його роботи; знає, що він отримає від підприємства, якщо належним чином виконуватиме свої обов'язки; розуміє, що коли порушить «писані» або «неписані» норми, то буде покараний, причому не обов'язково керівництвом, а колегами по роботі. Отже, організаційна культура — це своєрідна закрита мораль, покликана зміцнювати згуртованість соціальної групи, спрямовувати її діяльність у потрібному руслі, що забезпечує успішне функціонування і розвиток організації.
Складові організаційної культури. До них відносять:
філософію існування організації та її ставлення до співробітників і клієнтів;
домінуючі цінності, на яких ґрунтується організація і які стосуються мети її існування і засобів досягнення цієї мети;
норми, що приймаються членами організації і визначають принципи стосунків у ній;
правила, за якими ведеться «гра» в організації;
психологічний клімат в організації, який виявляється у характері стосунків між працівниками та при контактах із зовнішнім середовищем;
поведінкові ритуали (церемонії, використання певних виразів тощо).
Рівні організаційної культури. Переважно виділяють три рівні організаційної культури (рис. 1.19).
При цьому кожен наступний є все менш видимим.
Перший рівень. Охоплює видимі об'єкти, артефакти культури: манери, одяг, правила поведінки, фізичні символи, організаційні церемонії, дизайн і розміщення офісів. Так, фірма IBM ввела у практику використання девізів, які вказують співробітникам, що має спрямовувати їх дії у кожному конкретному випадку. Це такі девізи, як: «Експериментуй першим», «Соромно, якщо гарне обслуговування є винятком», «У кожному працівникові треба вбачати джерело ідей, а не тільки пару рук», «Не починай справу, якщо не знаєш, як її вести» тощо.
Другий рівень. До нього відносять загальні цінності, що знаходять відображення у словах і справах співробітників організації, ними визнаються і свідомо культивуються. Наприклад, фірма «Toyota» свідомо насаджує своїм працівникам такі цінності: «Toyota» буде розвиватися, збираючи всі сили всередині і поза компанією»; «Гарантуємо якість кожному автомобілю «Toyota»; «Будуємо автомобіль «Toyota» для епохи, що змінюється»; «Фірма — це я».
Західні фірми все частіше зі своїх систем цінностей вилучають такі, як: дисципліна, слухняність, ієрархія, досягнення, кар'єра, достатність, влада, централізація та ін. їх заступають: самовизначення, участь, колективізм, розкриття особистості, творчість, здатність іти на компроміси, децентралізація тощо, тобто цінності, орієнтовані на якість людських ресурсів.
Третій рівень. Це базові, основоположні переконання, які є сутністю організаційної (фірмової) культури. Саме вони керують поведінкою і рішеннями людей на підсвідомому рівні. Наприклад, якщо на підприємстві ставлення керівників до підлеглих ґрунтується на переконанні, що всі люди мають глибоку антипатію до праці, а значить, за будь-якої нагоди ухилятимуться від її виконання, то тут панує загальна підозрілість, обмежується свобода дій підлеглих, встановлюється жорсткий контроль за виконанням дорученої роботи. У тих організаціях, де керівництво переконане, що кожна людина прагне бути відповідальною, працівники мають більшу свободу, довіряють один одному і працюють спільно. Базові посилання, як правило, мають у своїй основі глибокі переконання засновників фірми чи її перших керівників.
Цінності корпоративних культур. Вони знаходять своє вираження у символах, міфах, переказах, девізах, церемоніях тощо.
Символи — це об'єкти, дії чи події, наповнені певним змістом. Наприклад, символічний «Ключ знань», який підносять першокурсникам на посвяченні у студенти; фірмові куртки, у які одягнені учасники рекламних акцій провідних компаній.
Міфи, перекази — це часто повторювані оповідання, основані на реальних подіях, що відбувалися в компанії. Зазвичай вони відображають основні цінності корпоративної культури. Так, у торговій компанії Nord-storm можна почути переказ про те, як одному з покупців повернули гроші за неякісну автомобільну шину, хоча в її магазинах шини ніколи не продавалися. Ця розповідь наголошує на прийнятому в компанії правилі про приймання всіх неякісних товарів від покупців. У компанії Dayton Hudson популярна сага про виконавчого директора, що розпорядився подарувати покупниці нову пральну машину через те, що в старій зламалася пряжка її улюбленого пояса (заохочення самостійних рішень співробітників усіх рівнів щодо скарг покупців).
Девіз (слоган, лозунг) — у ньому лаконічно сформульовано основну цінність корпоративної культури. Наприклад, Харківська бісквітна фабрика своїм девізом обрала: «Ми працюємо для Вас сьогодні, завтра і завжди». Цей девіз, розміщений у всіх фірмових магазинах, наголошує на пріоритетності для фірми інтересів покупців. Компанія Electronic Data Systems намагається приймати на роботу тільки найкращих працівників, але оскільки знайти їх непросто, компанія керується лозунгом: «Орли не літають зграями. Більше одного за раз не спіймати». А компанія Pepsi Co, що намагається створити молодим працівникам, які подають надії, всі умови, щоб вони стали першокласними менеджерами, керується іншим лозунгом: «Ми відбираємо орлів і вчимо їх літати зграями».
Церемонії — особливі планові заходи для всіх членів колективу, покликані зміцнити віру працівників у цінності організації, сприяти їх об'єднанню тощо. Це, наприклад, урочисте вручення премій чи нагород, що здійснюється на загальних зборах і має велике виховне значення — працівники розуміють, що компанія цінує тих, хто досяг успіхів.
Формування організаційної культури. Відбувається під впливом багатьох чинників, які умовно поділяють на первинні та вторинні.
До первинних чинників належать:
точки концентрації уваги вищого керівництва. Дуже часто предмет уваги керівників стає предметом уваги і турботи всіх співробітників організації, включається до норм, які утворюють базу критеріїв поведінки людей у ній;
реакція керівництва на критичні ситуації, що виникають в організації. Від того, як керівництво підходить до вирішення кризової ситуації, чому саме воно надає перевагу, залежить формування системи цінностей в організації;
ставлення до роботи і стиль поведінки керівників. Працівники організації свідомо чи несвідомо підлаштовують свої дії під ритм роботи керівника, дублюють його підхід до виконання своїх обов'язків і тим самим формують стійкі норми поведінки в організації;
критеріальна база заохочень співробітників. Працівники організації, отримуючи винагороду чи покарання, формують для себе уявлення про те, що добре, а що погано в цій організації. Усвідомивши це, вони стають носіями певних цінностей, закріплюючи тим самим в організації певну організаційну культуру;
критеріальна база відбору, призначення, просування і звільнення. Критерії, за якими керівництво відбирає працівників в організацію, просуває і звільняє, помітно впливають на те, які саме цінності поділятимуть співробітники організації.
До вторинних чинників належать:
структура організації. Залежно від будови організації, розподілу завдань і функцій між підрозділами і окремими співробітниками, рівня делегування повноважень у працівників організації формується думка про те, якою мірою вони користуються довірою в керівництва, наскільки організації притаманний дух свободи і як цінується ініціатива співробітників;
система передавання інформації та організаційні процедури. В організації поведінка співробітників регламентована процедурами і нормами: працівники заповнюють різні циркуляри і форми звітності, за певною періодичністю і в певній формі доповідають про виконану роботу тощо. Всі ці процедурні моменти створюють певний клімат в організації;
зовнішній і внутрішній дизайн приміщення організації. Дизайн приміщення, принципи розташування в ньому робочих місць формують у працівників організації певне уявлення про її стиль, ціннісні орієнтири, про їхній статус;
міфи та історії. Сприяють тому, що система стійких уявлень про «дух» організації зберігається у часі і доходить до членів організації у яскраво емоційній формі;
положення щодо філософії та сенсу існування організації. Доведення до всіх членів колективу положень про філософію і цілі організації у вигляді принципів її роботи, цінностей, заповідей, яких необхідно дотримуватись, щоб зберігати і підтримувати дух організації, сприяє формуванню організаційної культури, адекватної місії організації.
Отже, усвідомлення використання менеджментом підприємства наведених чинників дасть змогу сформувати організаційну культуру, адекватну оточенню фірми, яка сприятиме реалізації її стратегії.
Типологія організаційних (корпоративних) культур. Залежно від основних завдань компанії у західному менеджменті найчастіше виділяють такі типи організаційних культур: «бейсбольна команда», «клуб», «академія» і «фортеця», кожна з яких має певний потенціал для розвитку компанії і по-своєму впливає на задоволення потреб і кар'єру працівників.
Культура «бейсбольна команда». Формується в компаніях, що працюють у динамічних галузях, рівень ризику в яких великий (реклама, розроблення програмного забезпечення) і майбутнє яких визначається рівнем новизни продукту, проекту. Цінуються (і винагороджуються) талант, новаторство і продуктивна праця. Найефективніші співробітники стають «вільними агентами», за їхні послуги борються різні компанії. Така культура притаманна багатьом успішним українським фірмам, що працюють у рекламному та інформаційному бізнесі (рекламна агенція «Чотири плюс», що завоювала багато престижних нагород; фірма «УкрСат», яка працює у сфері інформаційних технологій і, заявивши про себе у 1994 р. створенням мережі супутникового зв'язку для всіх українських митниць, нині є не лише провідним провайдером Інтернет-зв'язку, а й швидкозростаючим технополісом, що здійснює багатогранну діяльність у сфері високих технологій).
«Клубна» культура. Характеризується вірністю, відданістю і бажанням працівників належати до певної групи. У стабільному і захищеному середовищі цінуються вік і досвід. Співробітники з великим стажем р