Менеджмент (2003)

Функція менеджменту «організування» спрямована на побудову організації і формування у ній системи відносин. Побудова організації відбувається шляхом організаційного проектування, у процесі якого визначається кількість та функціональний склад підрозділів, посадові обов'язки персоналу, формується система зв'язків для ефективної взаємодії організаційних елементів.

Сутність функції «організування». Організаційна структура і принципи її побудови

Ефективність діяльності кожної фірми великою мірою залежить від того, наскільки професійно виконується функція менеджменту «організування». Сутність її полягає у формуванні певної системи відносин між окремими підрозділами підприємства, що дає змогу їм ефективно співпрацювати і досягати поставлених цілей, обираючи для цього відповідні засоби.

Організування — вид управлінської діяльності, спрямований на формування структури управління організацією, встановлення у ній системи зв'язків та відносин, що дає змогу ефективно працювати для досягнення поставлених цілей.

Системний підхід у менеджменті розглядає організацію як певну цілісність, систему, що складається із взаємопов'язаних елементів. Тобто організація як система може бути утворена лише за можливості формування і об'єднання її складових, побудови її структури, яка забезпечить стійкість, стабільність системи, дасть їй змогу реалізувати властивості, необхідні для бажаного функціонування.

Організаційна структура — упорядкована сукупність стійко взаємопов'язаних елементів, які забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого.

Вона характеризує будову організації, просторово-часове розташування її складових, взаємозв'язки між ними і тісно пов'язана з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом повноважень між ними. Від її ефективності залежить успішне функціонування організації.

На ефективність організаційної структури впливають:

існуючі взаємозв'язки, що виникають між людьми у процесі виконання ними роботи, що знаходить відображення у схемах організаційних структур і посадових обов'язках;

філософія та політика керівництва і методи його впливу на поведінку людей;

повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління.

При побудові організаційної структури необхідно дотримуватися певних принципів.

Структура управління має насамперед відображати цілі та завдання організації, а значить, бути підпорядкованою виробництву та його потребам.

При формуванні структури слід передбачати оптимальний розподіл праці між органами управління та окремими працівниками, який забезпечує творчий характер роботи, нормальне навантаження та необхідний рівень спеціалізації.

Формування структури управління ґрунтується на визначенні повноважень і відповідальності кожного працівника та органу управління з установленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

Обов'язкове підтримування відповідності між функціями та обов'язками, з одного боку, і повноваженнями та відповідальністю — з іншого.

Структура управління має бути адекватною соціально-культурному середовищу організації, яке істотно впливає на рішення щодо централізації та децентралізації, розподілу повноважень і відповідальності, рівня самостійності та масштабів контролю менеджерів.

Отже, побудова структури управління організацією передбачає поділ її на певні складові і делегування їм загального управлінського завдання через повноваження та відповідальність, визначення інтеграційних та координаційних механізмів взаємодії.

Процес побудови організаційної структури відбувається поетапно: від задуму щодо майбутньої організації — до визначення завдань поточного адміністрування. При цьому функціональне наповнення кожної фази організаційного процесу суттєво змінюється (табл. 3.3).

Наведені фази мають місце не лише при створенні організації, а й при здійсненні організаційних змін, оскільки зміна стратегії зумовлює зміну функціональних та виробничих завдань, а значить, перерозподіл повноважень і відповідальності між виконавцями, введення нових ланок, встановлення нових комунікаційних зв'язків для координування їх діяльності тощо. Незалежно від того, проектується нова чи реформується існуюча організація, необхідно забезпечити її структурну відповідність вимогам ефективного управління. П. Друкер зазначав: «Хороша організаційна структура сама по собі не забезпечує високої ефективності... Але за поганої організаційної структури хороша робота неможлива, незалежно від того, наскільки хорошим є кожен менеджер сам по собі».

Побудова організаційної структури передбачає:

формування виробничої структури та структури управління організацією;

визначення схеми взаємозв'язків між підрозділами, що забезпечують бажаний рівень централізації чи децентралізації;

регламентацію управлінських функцій і виробничих завдань, визначення повноважень і обов'язків посадових осіб;

затвердження положень про роботу відділів та посадових інструкцій;

формування штату працівників організації.

Найраціональнішою структурою є така, яка сприяє

ефективній взаємодії організації із зовнішнім середовищем, продуктивному й доцільному розподілу і спрямовуванню зусиль працівників, а також задоволенню потреб клієнтів.

Ключовими поняттями організаційної структури є її елементи, зв'язки (стосунки), рівні та повноваження.

Елементами організаційної структури є працівники (керівники, спеціалісти, службовці), служби або органи апарату управління, в яких зайнята певна кількість фахівців, що виконують відповідні функціональні обов'язки. Зв'язки поділяють на горизонтальні та вертикальні. Горизонтальні є однорівневими і мають характер узгодження. Найчастіше співвідносяться з певними функціями менеджменту за потреби узгодити цілі чи завдання окремих функціональних відділів. Потреба у вертикальних зв'язках виникає за наявності різних рівнів управління. Це відносини підпорядкованості, завдяки яким реалізуються владні повноваження керівників. Повноваження лінійних керівників дають право вирішувати всі питання розвитку керованих ними організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити чи допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати розпорядження. Якщо працівнику управлінського апарату надають право приймати рішення і здійснювати дії, які зазвичай виконують лінійні менеджери, він отримує функціональні повноваження.

Між усіма складовими організаційної структури існує взаємозалежність: зміни в одній із них зумовлюють необхідність перегляду інших. Це особливо слід мати на увазі при здійсненні організаційних перетворень, оскільки функціонування організації в умовах мінливого зовнішнього оточення спричиняє постійні зміни в її структурі.

Ускладнення структури, впорядковування зв'язків між елементами, зміна їх просторового розташування, розвиток специфічних зв'язків між елементами та їх групами — все це характеризує організацію, що розвивається. Так, якщо керівництвом організації прийнято рішення про введення в організаційну структуру нового органу, функції якого раніше ніхто не виконував, слід детально продумати: які завданню вирішуватиме новий відділ; кому він буде підпорядкований; які органи й підрозділи організації будуть доводити до нього необхідну інформацію; на яких ієрархічних рівнях буде представлена нова служба; якими повноваженнями наділятимуться працівники нового відділу тощо.

Зі збільшенням кількості елементів та рівнів в організаційній структурі зростає кількість і складність зв'язків у процесі прийняття управлінських рішень. Внаслідок цього процес управління сповільнюється, тобто погіршується його якість. З огляду на це формування організаційної структури має відбуватися з урахуванням функціонального, елементного та організаційного аспектів.

Функціональний аспект полягає у визначенні кола функцій системи і у виокремленні її підсистем (функціональних підрозділів).

Елементний аспект доповнює функціональний і передбачає виділення у системі окремих елементів з чітким визначенням їх функцій. Для цього функції групують за спорідненістю і закріплюють за окремими елементами — більш-менш автономними частинами системи. За великих масштабів діяльності організації такі відділи поділяють на менші частини для забезпечення керованості ними. При створенні нової фірми виокремлення підрозділів з урахуванням їх функціонального складу не викликає труднощів. Але при реструктуризації діючої фірми необхідно зберегти її елементний склад, особливо ті підрозділи, у яких використовують спеціальне та дороге обладнання (наприклад, виробничі цехи). У цьому випадку функціональний та елементний аналіз повинні мати зустрічний характер: від функцій визначають необхідні елементи, а від наявних елементів — їх можливі функції. Результати аналізу зіставляють. Критерієм вибору функції стає економічна доцільність збереження чи ліквідації елементу.

Організаційний аспект формує зв'язки між елементами системи, тобто остаточно визначає її структуру. Ці зв'язки об'єднують елементи в єдине ціле і дають змогу їм взаємодіяти. Отже, створюються передумови для ефективного управління організацією: вирішуються питання щодо ієрархічного підпорядкування і формулюються необхідні вимоги щодо взаємодії однорівневих підрозділів.

Такий методологічний підхід до організаційного проектування передбачає дотримання певних правил:

первинною є реалізація функціонального аспекту;

якщо при реалізації елементного аспекту виникають труднощі з підбором елементів певного функціонального призначення, необхідно повернутися до функціонального аналізу;

якщо виникають труднощі при реалізації організаційного аспекту, слід повернутися до елементного, а за потреби — до функціонального аналізу.

Отже, проектування організаційної структури має на меті раціоналізацію розподілу функцій між складовими організації (елементами) і формування системи зв'язків для їх ефективної взаємодії. Це вимагає всебічного обґрунтування кількості і складу структурних елементів організації, щоб мінімізувати витрати на їх утримання і водночас забезпечити кваліфіковане здійснення всіх видів управлінської діяльності.

Формування підрозділів організаційної структури

Організаційні структури створюють з метою забезпечення координації і контролю діяльності підрозділів фірми та її співробітників. Вони різняться між собою складністю (мірою розподілу діяльності за певними функціями), формалізацією (ступенем використання встановлених правил і процедур), співвідношенням централізації та децентралізації (рівнями, на яких приймаються управлінські рішення).

Роботу кожного підрозділу організації слід організувати так, щоб була повною мірою забезпечена її діяльність. Кількість підрозділів збільшується при зростанні масштабів діяльності та її урізноманітненні і зменшується за невеликих обсягів робіт. У такому разі значно розширюється коло повноважень управлінських працівників, їх відповідальність за кінцеві результати роботи. Важливо досягти оптимального співвідношення між повноваженнями працівників та їх спроможністю виконувати необхідний обсяг робіт. Це можливо через раціоналізацію поділу видів діяльності і їх закріплення за певними організаційними підрозділами, тобто у процесі департаментизації.

Департаментизація (франц. departir — ділити) — поділ організації на підрозділи.

Розрізняють такі види департаментизації: функціональну, територіальну, виробничу, проектну, змішану.

Функціональна департаментизація. Найпоширеніша, передбачає поділ персоналу відповідно до виконуваних функцій (виробництво, маркетинг, фінанси, управління персоналом). Такий поділ забезпечує кваліфіковане обґрунтування управлінських рішень і дає змогу ефективно вирішувати проблеми. Недоліком є зосередження функціональних менеджерів на проблемах свого відділу, що шкодить загальноорганізаційним інтересам.

Територіальна департаментизація. Застосовують у великих організаціях, які працюють у різних регіонах, що ускладнює координацію робіт. Підрозділи створюють для обслуговування певної території, при цьому їх керівник несе повну відповідальність за роботу компанії в регіоні. Це дає змогу йому набувати навичок топ-менеджера, готувати себе до кар'єрного зростання. Але в менеджерів територіальних підрозділів може з'явитися бажання відокремитися, особливо коли справи йдуть успішно.

Виробнича департаментизація. Доцільна у великих компаніях, що мають диверсифіковане виробництво. Діяльність функціональних груп ускладнюється необхідністю одночасного управління виготовленням та реалізацією продукції. Тому доцільніше здійснювати поділ організації за виробничою ознакою, що сприяє зосередженню персоналу на особливостях розроблення, виготовлення та збуту певного виду продукції і ефективному координуванню всіх видів діяльності.

Проектна департаментизація. Передбачає створення тимчасових проектних груп, керівники яких несуть відповідальність за розроблення і реалізацію певного проекту чи його частини. По завершенні проекту групу розформовують. Такий підхід є доцільним для компаній, які випускають продукти з коротким життєвим циклом і тому потребують постійного оновлення асортименту, над чим і працюють проектні групи. Але тимчасовість роботи у проектних групах зумовлює труднощі для персоналу, які полягають у необхідності компромісу між роботою над проектом та своїми прямими функціональними обов'язками у відповідних відділах. Тому така департаментизація потребує більшої уваги вищого керівництва для визначення пріоритетів у роботі та запобігання можливим конфліктам між керівниками проектів та керівниками функціональних відділів.

Змішана департаментизація. Застосовується, коли компанія опиняється перед проблемою, зумовленою поточними змінами на ринку (необхідність нарощування випуску певного виду продукції, зовнішнє регулювання тощо); у такому разі в усталену структуру вносять зміни, які допомагають розв'язати її.

Отже, вибираючи схему департаментизації, необхідно передусім визначити, як саме організація буде реагувати на зміни зовнішнього середовища, і на основі цього оцінювати доцільність застосування певної схеми.

Важливим кроком при формуванні організаційної структури є встановлення її кількісних характеристик, тобто визначення кількості підрозділів. Це здійснюється за такою схемою:

Визначення для кожного підрозділу необхідної кількості робочих місць. Вихідними даними для цих розрахунків є загальна трудомісткість виконання робіт у межах підрозділу за фіксований проміжок часу (найчастіше за рік). При цьому для виробничих підрозділів, де технологія чітко детермінує витрати часу, використовують аналітико-розрахункові методи, які дають змогу точно визначити загальну трудомісткість робіт на основі витрат часу і річного обсягу робіт на кожній технологічній операції. Для функціональних підрозділів, праця в яких має творчий та індивідуальний характер, методи точного нормування не придатні, тому для розрахунків беруть середні показники витрат праці за результатами фотографії робочого часу, моментних спостережень або використовують досвід аналогічних фірм.

Встановлення ефективного фонду робочого часу одного працівника за той період часу, для якого був розрахований обсяг робіт, з урахуванням нормованих перерв у роботі.

Розрахунок необхідної кількості робочих місць (працівників) на кожній операції технологічного процесу і загалом у підрозділі, який здійснюють діленням загальної трудомісткості виконання встановленого обсягу робіт на ефективний фонд робочого часу одного працівника. Отриманий результат показує загальну кількість працівників, що будуть зайняті у цьому підрозділі. 4. Визначення кількості та підпорядкованості менеджерів, які керуватимуть сформованими підрозділами. Надто велика кількість підлеглих ускладнює роботу керівника, оскільки вимагає додаткових зусиль для створення ефективної системи контролю і призводить до інформаційного перевантаження. Якщо ж кількість підлеглих невелика, то це зумовлює зростання ієрархічності в управлінні, посилює його централізацію, збільшує витрати на утримання управлінського персоналу. Тому важливим завданням є встановлення оптимальної кількості керівників і визначення їх ієрархії. Для цього використовують норми керованості.

Норма керованості — допустима кількість виконавців, які підпорядковуються одному керівнику.

Для її визначення застосовують дослідно-статистичні методи (порівняння зі штатною кількістю персоналу аналогічного підрозділу) і розрахунково-аналітичні (враховують характер робіт, обсяг інформації, витрати часу, кількість взаємозв'язків тощо). Звичайно, розрахункова кількість підлеглих, що припадає на одного керівника, не є догмою. Вона може бути різною навіть у межах однієї фірми.

Американська Рада Національної промислової конфедерації рекомендує при визначенні оптимальної кількості підлеглих брати до уваги:

рівень компетентності керівника та підлеглих;

інтенсивність взаємодії між групами та окремими підлеглими;

межі, в яких керівник виконує роботи неуправлінського характеру, і потреби в часі на контакти з іншими людьми й організаційними одиницями;

подібність чи відмінності в діяльності підлеглих;

новизна проблематики очолюваного підрозділу;

поширеність стандартизованих процедур у межах організації.

З урахуванням цих чинників розроблено норми керованості: для менеджера вищого рівня — 3—6 осіб; для середньої ланки — 7—15 осіб; для нижчого рівня — 20—35 виконавців. При цьому слід мати на увазі, що іноді конкретна ситуація може перешкоджати дотриманню вказаних норм. У такому разі доцільно вводити посаду заступника. Досвід свідчить: якщо навантаження керівника у 1,5 раза вище від рекомендованої норми, то ефективність його праці підвищиться із введенням посади заступника і передачі йому деяких повноважень і відповідальності.

Централізація і децентралізація

організаційної структури. Повноваження і обов'язки

Важливим завданням при формуванні підрозділів організаційної структури є вибір ефективного способу розподілу повноважень і відповідальності в межах однорідної функціональної діяльності.

Повноваження — обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля працівників на виконання визначених завдань.

Повноваження завжди передбачають відповідальність.

Відповідальність — необхідність, обов'язок посадової особи відповідати за свої дії, виконуючи поставлені завдання.

Повноваження делегують відповідній посаді, а не індивіду, який її обіймає. Через делегування встановлюються формальні відносини працівників в організації.

Делегування повноважень — передавання прав щодо прийняття рішень з вищого рівня до нижчого.

Залежно від ступеня делегування повноважень розрізняють централізовані та децентралізовані організації.

Централізована організація. Усі повноваження та відповідальність із певної функції зосереджені в одному підрозділі і є прерогативою керівника цього підрозділу. Це сприяє:

підвищенню контролю та координації спеціалізованих функцій;

зменшенню кількості помилкових рішень;

забезпеченню збалансованого розвитку всіх структурних підрозділів.

Однак така раціональність ефективна лише на ранньому етапі життєвого циклу організації. Зі зростанням масштабів діяльності раціональність втрачає сенс через неможливість координації дій, зумовлених природним розширенням комунікаційних зв'язків. Як зауважував український філософ С. Кримський, у централізованій організації коефіцієнт брехні зростає з переходом на вищі ієрархічні рівні, оскільки кожен наступний рівень, який подає інформацію нагору, намагається її прикрасити. Отже, чим більша організація, тим важче нею керувати, бо важче зберегти достовірність інформації при проходженні її через управлінські рівні.

Децентралізована організація. Передбачає делегування повноважень на нижчі рівні управління. Високий рівень децентралізації в організації означає, що:

переважна більшість рішень приймається на нижчих рівнях управлінської ієрархії;

рішення, що приймаються на нижчих рівнях, є важливими для організації;

послаблюється централізований контроль за рішеннями, прийнятими управлінським персоналом.

Розширення автономності у децентралізованих організаціях підвищує відповідальність підрозділів за їх прибутковість чи збитковість, і сама організація стає гнучкішою і динамічнішою.

Перехід до децентралізованих організаційних структур певною мірою зумовлений зростанням складності й мінливості зовнішнього середовища, підвищенням ролі стратегічних і маркетингових функцій в умовах гострої конкурентної боротьби, а також поширенням інформаційних технологій в управлінні. Внаслідок цього в організаціях відбувається розподіл функцій: менеджери вищого рівня зосереджуються на стратегічних завданнях, а менеджери середнього і нижчого приймають поточні рішення.

Тенденція до децентралізації в управлінні зумовила перехід від ієрархічних (пірамідальних) до плоских (горизонтальних) організаційних структур (рис. 3.11).

За ієрархічних структур процес управління здійснюється по вертикальних рівнях, а за плоских -— кількість рівнів управління скорочується, зате розширюється діапазон управління.

Плоска структура є ефективнішою від пірамідальної, тому більшість зарубіжних фірм саме їй віддають перевагу. Це відповідає вимогам сьогодення, а також прагненню персоналу до самостійності в роботі, відчуттю значущості та відповідальності за фірму. З огляду на це сучасний менеджер, проектуючи організацію, повинен враховувати існуючі тенденції до децентралізації в управлінні, делегуючи частину своїх повноважень на нижчі рівні управління.

Делегування повноважень може бути:

тривалим (керівник доручає працівнику самостійно виконувати завдання). У такому разі завдання оформляють як посадові обов'язки;

частковим (разовим) дорученням (саме завдання залишається у функціональній сфері керівника).

Ефективне делегування має такі переваги:

розширює можливості керівника у вирішенні важливих справ, звільняючи його від рутинної роботи;

стимулює розвиток здібностей, ініціативи, самостійності та компетенції підлеглих, сприяє застосуванню їх професійних знань і досвіду;

підвищує оперативність прийняття та обґрунтованість управлінських рішень, оскільки їх приймають на тому рівні, де відомі подробиці виконуваної роботи;

позитивно впливає на мотивацію праці підлеглих, на їх задоволення роботою.

Проте делегування повноважень не завжди однозначно сприймають підлеглі. У них може виникати сумнів, чи не перекладає керівник на них виконання своєї роботи. З огляду на це делегування можна здійснювати лише за таких умов:

якщо у менеджера надто багато роботи і він не може ефективно виконати її сам;

якщо завантаження менеджера поточними справами перешкоджає вирішенню системних чи концептуальних завдань організації;

якщо менеджер хоче дати підлеглому змогу розвиватися;

якщо менеджер впевнений, що підлеглий зможе виконати роботу належним чином.

Для забезпечення успішної діяльності організації необхідне розуміння підлеглими завдань керівника, з одного боку, і вміння керівника делегувати повноваження — з іншого. Ефективність делегування залежить від:

бажання керівника делегувати;

здатності керівника делегувати.

Основними причинами небажання керівників делегувати свої повноваження є:

перебільшення власної значущості, тобто дотримання принципу «я це зроблю краще»;

здатність керувати;

брак довіри до підлеглих;

страх ризику;

відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.

Небажання підлеглих брати на себе відповідальність пов'язане з:

відсутністю ініціативи, страхом перед необхідністю самостійно вирішувати проблему;

панічним ставленням до можливої критики;

браком необхідної інформації і ресурсів;

перевантаженістю роботою;

невпевненістю в собі;

відсутністю додаткових стимулів.

Здатність керівника делегувати повноваження залежить від уміння:

підібрати виконавця;

подолати опір підлеглого;

зацікавити підлеглого у виконанні дорученої роботи;

чітко визначити межі, в яких підлеглому можна приймати самостійні рішення;

проконтролювати виконання роботи.

При делегуванні повноважень слід впевнитись у тому, чи розуміє підлеглий, чого саме від нього вимагають:

для чого роботу необхідно виконати;

чому саме йому доручають її виконання;

у які терміни робота мусить бути виконана;

на які самостійні рішення він має право;

на який попередній досвід він може спиратися;

які звіти про роботу він зобов'язаний представити;

на які засоби і яку допомогу він може розраховувати;

яким чином менеджер спостерігатиме за виконанням роботи.

З огляду на це умови делегування бувають з жорсткими або м'якими. За жорстких умов чітко визначається, що саме, у який спосіб і в які терміни має бути виконано. Завдання у формі розпорядження оформляють письмово і контролюють результати і терміни виконання. М'які умови передбачають окреслення результату в загальних рисах і надання підлеглому можливості самому визначити спосіб його досягнення. Однак з підлеглим необхідно узгодити межі його повноважень, визначити, які рішення залишаються за керівником, і вказати, яким чином перевірятиметься виконання роботи. Даючи доручення, керівнику слід поцікавитися, як саме підлеглий планує виконувати роботу, і висловити власну думку з цього приводу. Контроль за «м'яких умов» не передбачає постійного втручання у хід роботи, але при цьому керівник тримає її в полі зору. Глава корпорації Safeway Food Stores P. Магавен, вступаючи на посаду, сказав керівникам відділів: «Я нічого про бакалію не знаю, а ви знаєте. З цього часу ви керуєте своїм відділом так, нібито це особисто ваше підприємство. Ви не можете виконувати нічиїх наказів, крім моїх, а я не збираюся вам нічого наказувати. Я хочу, щоб у вас було почуття власної відповідальності».

Отже, ефективне управління сучасними організаціями неможливе без делегування повноважень. Децентралізація управління підвищує його оперативність, збільшуючи адаптивність організації. Однак надзвичайно важливо визначити допустимий рівень децентралізації, поза яким організація втрачає керованість.

Чинники, що впливають

на побудову організаційної структури

Структура управління має забезпечити не лише життєздатність, а й розвиток організації, синергічний ефект взаємодії її елементів. Тому в процесі побудови організаційної структури необхідно враховувати всі фактори, що впливатимуть на організацію, з метою забезпечення максимальної відповідності структури управління середовищу господарювання.

Виділяють чотири основні групи ситуаційних факторів, які впливають на формування організаційної структури: зовнішнє середовище; технологія роботи в організації; стратегія фірми щодо її цілей; поведінка працівників.

Зовнішнє середовище. Впливає на структуру організації складністю і мінливістю. Тому організаційна структура має бути гнучкою, щоб забезпечити високу оперативність прийняття управлінських рішень, а отже, кращі адаптаційні властивості фірми.

Технологія роботи. Здійснює вплив на побудову організаційної структури у двох напрямах:

розподіл праці та групування робіт;

взаємозалежність робіт.

Роботи в організації можуть здійснюватись у суворій послідовності (складальний цех, вимірювальна лабораторія тощо) або за умов невизначеності щодо змісту, часу і місця виникнення (відділи маркетингу, постачання, фінансів, ремонтна служба тощо). Отже, кількість структурних одиниць і їх взаємне розташування суттєво залежить від того, яку технологію використовує організація. Організаційна структура має бути побудована таким чином, щоб сприяти виникненню та поширенню ідей технологічного розвитку і здійсненню технологічного оновлення фірми.

Між роботами в організації існує чотири типи взаємозалежності: підсумкова, послідовна, пов'язана та групова (обопільна).

Підсумкова взаємозалежність. Передбачає відносну автономність кожного підрозділу і певний його внесок у загальну справу. Так, центри обслуговування комп'ютерної фірми, як правило, не дуже пов'язані один з одним, але сукупність їх робіт дає фірмі відчутні результати.

Послідовна взаємозалежність. Виникає за умови, коли один підрозділ повинен закінчити свою роботу раніше, ніж вона надійде до іншого підрозділу (механічний цех має надіслати деталі у цех складання).

Пов'язана взаємозалежність. Виникає, коли кінцевий результат роботи одного підрозділу є початком роботи іншого, і навпаки. Це часто стосується розроблення нової продукції (виробничі підрозділи та відділи НДПКР поетапно беруть у цьому участь).

Групова взаємозалежність. Є найскладнішою. Вона з'являється у випадках, коли робота характеризується високою мірою невизначеності і для її виконання потрібні постійні консультації, наради всіх учасників.

Наявність багатьох пов'язаних та групових взаємо-залежностей у роботі вимагає від фірми великих зусиль для інтеграції роботи її підрозділів, ускладнення загальної структури аж до переходу до цільових чи проектних груп.

Сучасні інформаційні технології істотно змінили структуру багатьох успішних компаній, давши змогу їм ефективно вирішувати проблеми взаємозалежності робіт. Особливо це стосується фірм, у яких переважають послідовна та пов'язана взаємозалежності робіт, що потребують обміну інформацією. Інформаційні технології створюють можливості для впровадження гнучких виробничих систем, які поєднують у межах одного виробничого процесу всі типи виробництв — дрібносерійне, масове, експериментальне.

Стратегія фірми. Зі зміною стратегії перед організацією виникають нові проблеми, розв'язання яких безпосередньо пов'язане з перепроектуванням організаційної структури фірми. Наприклад, перехід організації від стратегії, орієнтованої на виготовлення продукції (що мало місце у більшості вітчизняних підприємств донедавна), до стратегії, націленої на задоволення потреб клієнтів, вимагає від неї радикальної перебудови і зміни основ своєї діяльності. Головними розпорядчими елементами уже будуть не підрозділи, які виробляють продукцію, а підрозділи, що виявляють потреби споживача. Змінюється й ідеологія управління — заохочуються ініціативність, розвиваються горизонтальні зв'язки, зростає рівень децентралізації тощо.

Поведінка працівників фірми. її вплив на формування організаційної структури полягає в тому, що залежно від їх здатності та бажання брати на себе відповідальність за вирішення організаційних проблем організація будується на засадах або централізації, або децентралізації.

Здійснюючи організаційне проектування, необхідно дослідити особливості впливу на організацію кожного із ситуаційних чинників, враховуючи динаміку їх розвитку. Це дасть змогу створити оптимальну конфігурацію організації, яка забезпечуватиме ефективне використання її ресурсного потенціалу.

Види організаційних структур та їх застосування

Аналіз практики функціонування як зарубіжних, так і вітчизняних фірм дає змогу виділити певні види організаційних структур, які, в свою чергу, можна об'єднати у дві групи: механістичні та органічні (рис. 3.12).

Механістичні організаційні структури. їх ще називають ієрархічними, формальними, бюрократичними, класичними, традиційними. Характеризуються жорсткою ієрархією влади, формалізацією правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, об'єктивними критеріями відбору кадрів, об'єктивною системою винагороди. Вони функціонують як чітко злагоджений механізм. Застосовувати механістичні оргструктури доцільно за умови, коли зовнішнє середовище стабільне. До цього типу відносять лінійну, функціональну структури та їх симбіоз — лінійно-функціональну і дивізійні структури управління.

Лінійна організаційна структура. У її межах залежно від довжини ієрархічного ланцюга виділяють елементарну організаційну структуру та лінійну управлінську ієрархію.

Елементарна організаційна структура. Це найпростіша дворівнева структура, яка формується на невеликому підприємстві. Зумовлена необхідністю відокремлення управління від безпосереднього виконання роботи. Наявність невеликої кількості виконавців і одного керівника, який здебільшого і є власником бізнесу, забезпечує погодженість у взаємозв'язках між співробітниками. Доцільна на підприємствах, працівники яких виконують приблизно однакові дії (виготовляють один товар чи надають однотипні послуги, обслуговують один сегмент ринку тощо). Перевагою цієї структури є можливість швидко приймати рішення, реагувати на зміни у зовнішньому оточенні і забезпечувати неформальний підхід до мотивації і контролю діяльності співробітників. Але така структура може ефективно працювати лише за умов незначних масштабів діяльності.

Лінійна управлінська ієрархія. Формується при зростанні підприємства. У ній домінують вертикальні інформаційні потоки (рис. 3.13).

Дотримуючись усталених правил, менеджери нижчих рівнів усі свої дії узгоджують з вищим керівництвом. Оперативність управління, а отже, і його ефективність, при цьому знижується, оскільки при кількісному збільшенні рівнів ієрархії ускладнюється процес оброблення даних і передавання інформації. У такому разі фірма втрачає можливість своєчасно реагувати як на внутрішні проблеми, так і на вимоги ринку. Зростання обсягів інформації зосереджує увагу керівника на поточних справах, не даючи йому змоги приділяти належну увагу майбутньому. Отже, за умов нарощування масштабів і урізноманітнення видів діяльності така конфігурація організаційної структури стає малоефективною.

Функціональна організаційна структура. Формується в організаціях з функціональним розподілом праці і функціональною спеціалізацією. Ґрунтується на «шахтному» принципі побудови і спеціалізації управлінського процесу за функціональними підсистемами (рис. 3.14).

Найважливіші для діяльності організації функції (виробництво, маркетинг, фінанси) закріплені організаційно. Для кожної з них формується ієрархія служб («шахта»), за якої основні функціональні служби поділяються на дрібніші підрозділи, що вирішують вузькоспеціалізовані завдання. Це дає змогу підібрати у відділи кваліфікованих фахівців, що забезпечує організації мінімізацію виробничих витрат.

Результати роботи кожної функціональної служби оцінюють за відповідними показниками. Наприклад, робота виробничого відділу характеризується показниками виконання графіка випуску продукції, витрат ресурсів, продуктивності праці, використання обладнання тощо. Відповідно будується і система матеріального стимулювання, яка зорієнтована на досягнення високих показників кожної служби. При цьому кінцевий результат ніби відходить на задній план, оскільки вважається, що всі служби працюють на його отримання.

Перевагами функціональної структури є:

ефективний централізований контроль за досягненням результатів у відповідних сферах діяльності;

висока якість управління операціями у відносно стабільних сферах бізнесу;

— ефективне досягнення ефекту масштабу на базі функціональної спеціалізації.

Однак надмірне зосередження на вдосконаленні закріпленої функції звужує управлінське мислення, спричиняє розмежування в роботі окремих функціональних служб, ускладнює міжфункціональну координацію, перешкоджає залученню в організацію інновацій. Крім того, у працівників функціональних відділів розвивається «синдром вищості» щодо персоналу інших підрозділів, який проявляється у постійному намаганні втрутитися в їхню роботу. Це спричиняє надходження у виробничі цехи суперечливих вказівок з різних функціональних служб і виникнення міжфункціональних конфліктів. Порушується принцип єдиновладдя, ефективність управління знижується. Тому функціональна структура придатна для вел