Менеджмент (2003)

Неодмінною складовою ефективного управління є функція контролювання. Контролювання дає змогу суб'єкту управління регулярно отримувати інформацію про стан справ у керованій системі, на основі чого він приймає управлінські рішення, спрямовані або на закріплення досягнутого успіху, або на усунення причин, що перешкоджають його досягненню.

Місце контролювання у системі управління

Контролювання завершує цикл управління. Суть його полягає у своєчасному виявленні відхилень в роботі, зумовлених низькою виконавчою дисципліною персоналу або впливом чинників зовнішнього середовища, внесенні коректив, а отже, створенні належних умов для реалізації стратегії організації.

Контролювання — вид управлінської діяльності, спрямований на забезпечення досягнення цілей організації за допомогою оцінювання та аналізу результатів її діяльності і внесення необхідних коректив у разі відхилення фактичних результатів від запланованих.

Контролювання передбачає:

оцінювання результатів діяльності організації загалом і її структурних підрозділів зокрема;

оцінювання гнучкості управління, його здатності адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища і пристосовуватися до них;

виявлення і аналіз факторів, які перешкоджають досягненню запланованих результатів; запобігання виникненню і накопиченню помилок;

враховування конкретних внесків кожного у забезпечення кінцевого результату;

формування зворотного зв'язку для інформування та заохочення персоналу;

мінімізацію витрат;

подолання проблем, пов'язаних зі зростанням організації тощо.

Контролювання як завершальна стадія процесу управління безпосередньо впливає на ефективність здійснення інших управлінських функцій — планування, організування, мотивування. Так, навіть найкращі плани не будуть здійснені, якщо не забезпечити контроль за їх реалізацією. Ефективне функціонування організаційної структури можливе лише за умови належного контролю за роботою її підрозділів менеджерами вищої ланки. Нарешті, функція мотивації буде виконуватися лише за умови відповідності розміру винагороди досягнутим результатам, для чого необхідно їх оцінити.

Контроль — елемент і чинник управління економічними суб'єктами, процесом, який полягає у нагляді за ними з метою перевірки відповідності їх стану законодавчим нормам, стратегіям, цілям тощо.

Функція контролювання належить до тих обов'язків керівника, які не підлягають делегуванню. На практиці здійснюється контроль і третіми особами, тобто управлінцями, що спеціалізуються винятково на контролі. Вони вирішують, які види контролю необхідні фірмі, розробляють та впроваджують системи контролю і вживають заходів, що ґрунтуються на отриманій інформації.

Види управлінського контролю

Для забезпечення ефективного функціонування організації контроль мусить охоплювати всю її діяльність. Переважно сфери контролю визначають за основними видами ресурсів, які використовує фірма, — матеріальними, людськими, фінансовими, інформаційними.

Залежно від ознак, взятих за основу класифікації, розрізняють декілька видів контролю (табл. 3.7).

1. За змістом:

фінансовий — зорієнтований на фінансову сферу підприємства і передбачає нагляд за надходженням і використанням його фінансових ресурсів;

виробничий — спрямований на підтримання перебігу виробничих процесів у запланованому режимі. Дає змогу ефективно керувати запасами матеріалів, забезпечувати високу якість продукції та її виробництво відповідно до планових завдань;

маркетинговий — спрямований на оцінку рівня реалізації та ефективності маркетингової концепції підприємства і передбачає зіставлення витрат на стимулювання збуту товарів і надходжень від збільшення їх продажу.

2. За характером відносин між керівниками та підлеглими:

внутрішній — виконавець сам контролює якість своєї роботи;

зовнішній — дії виконавця контролює безпосередній керівник або (якщо йдеться про діяльність усієї організації) незалежний суб'єкт управління (наприклад, аудиторська фірма).

3. За сутністю завдання:

лінійний — контролюється об'єкт загалом (наприклад, контроль з боку власника фірми);

функціональний — контролюється лише його частина (контроль з боку фінансового менеджера, комерційного директора, начальника виробництва тощо).

операційний — контроль лише однієї окремої характеристики стану та поведінки об'єкта (наприклад, контроль розмірів матеріальних витрат чи фонду оплати праці).

4. За якісними характеристиками:

одиничний — контроль одного параметра;

множинний -— контроль багатьох параметрів;

багатофункціональний — контроль даних, які використовують для оцінювання різних управлінських функцій.

5. За етапами проведення:

попередній контроль — реалізується ще до фактичного початку роботи і дає змогу оцінити якість ресурсів, які використовуватиме організація. Увага акцентується на тому, щоб не допустити на підприємство такі ресурси (сировину, обладнання, людей), які можуть завадити досягненню його цілей.

Попередній контроль може бути діагностичним або терапевтичним:

діагностичний контроль визначає ступінь відповідності характеристик об'єкта контролю стандартам (перевірка тканин, змотаних у рулони, перед їх подачею в цех дає змогу уникнути деяких видів дефектів готових виробів);

терапевтичний контроль не лише виявляє відхилення від нормативів, а й спрямовує на пошук способів зменшення негативних наслідків відхилення (наприклад, зміна розташування розкрійних лекал при виявленні дефектів на тканині);

поточний контроль — здійснюється в процесі роботи на певних її етапах. Увагу зосереджено на якості видів діяльності, що забезпечують процес перетворення вхідних ресурсів на готову продукцію. У процесі поточного контролю використовують систему зворотного зв'язку, яка передбачає надання керівництву інформації про виконану роботу. Зворотний зв'язок працює у вигляді періодичної звітності. Поточний контроль дає змогу швидко визначити причини виникнення проблем. Наприклад, на японських фірмах у процесі виготовлення продукції кожен працівник наступної операції перевіряє якість виконання попередньої. Отже, проблему виявляють одразу і ліквідовують.

Існує два види поточного контролю — спрямовуючий і фільтруючий:

спрямовуючий контроль триває від початку операції і до досягнення результату. Він охоплює систематичне вимірювання, зіставлення та оцінювання стану і поведінки контрольованого об'єкта, а також розроблення і застосування коригуючих дій. Дає змогу встановити, наскільки раціонально організована робота виконавців і наскільки дієвою є система її мотивації;

фільтруючий контроль має на меті виявлення бракованої продукції і її відокремлення від якісної; має періодичний (або епізодичний) характер;

підсумковий (завершальний) контроль — здійснюється після завершення трудової операції. Спрямований на оцінювання якості роботи, кінцевої продукції чи послуг. Дає змогу керівництву визначити, наскільки реальними є складені плани; сприяє формуванню дієвого мотиваційного середовища в організації, якщо її керівництво пов'язує винагороди з отриманням певного результату.

Отже, контролювання сприяє гнучкості організації, своєчасному виявленню змін у середовищі її функціонування і коригуванню відповідним чином її планів чи завдань, тим самим запобігаючи кризовим ситуаціям.

Сутність і етапи процесу контролювання

Сутність процесу контролювання визначається його змістом і технологією виконання. Зміст вказує на те, що саме підлягає контролюванню, на які параметри об'єкта контролю слід звертати увагу; технологія — описує, як саме його здійснювати, хто контролює, у якій послідовності.

Процес контролювання здійснюється в кілька етапів.

1. Встановлення стандартів і критеріїв. Стандарт — це норма, модель, які стають мірилом інших об'єктів. Критерієм контролю виступають конкретні цілі, вибрані з планів і стратегій організації. Стандарт вказує на те, яким має бути кінцевий результат, щоб досягти поставлених цілей (наприклад, досягти певного рівня витрат з розрахунку на одиницю продукції, щоб збільшити частку фірми на ринку). Вони також дають змогу керівництву порівняти виконану роботу із запланованою.

Ефективне функціонування організації передбачає дотримання не лише виробничих, технічних, фінансових, а й етичних стандартів (норм). Етичні норми — це система загальних цінностей і правил, яких повинні дотримуватися працівники фірми для забезпечення її позитивного іміджу і створення передумов для підприємницького успіху. У світовій практиці менеджменту порушенням етичних норм вважають:

надання чи отримання хабара;

виплату співучаснику незаконно отриманих грошей;

шахрайство;

розпалювання конфліктів на ґрунті зіткнення інтересів;

ухиляння від сплати податків;

продаж неякісної продукції;

розкриття таємниць компанії;

незаконне використання інформації, отриманої у довірливій розмові та ін.

Фірми, які дорожать своєю репутацією, доводять до своїх працівників ті етичні норми, що є звичними не тільки для власної країни, а й для всього світу. Врахування етичних норм у таких організаціях здійснюється ще при розробленні стратегії і забезпечується контролем етичної поведінки.

2. Вимірювання досягнутих результатів і зіставлення їх зі стандартами. Цей етап контролю передбачає:

визначення масштабу відхилень;

вимірювання результатів;

передавання інформації про отримані результати;

оцінювання досягнутих результатів.

Масштаб відхилень — відхилення від заданої траєкторії, яке необхідно фіксувати у процесі вимірювання. При цьому слід враховувати, що надто великий масштаб збільшує ризик несвоєчасного виявлення відхилень, а надто малий — спричиняє реагування системи контролю на незначні відхилення і потребує зайвих коштів на перевірку їх впливу на стан контрольованого об'єкта. Тому система контролю повинна спрацьовувати лише тоді, коли мають місце істотні для об'єкта контролю відхилення від стандартів.

Вимірювання результатів — це встановлення фактично досягнутих результатів, які характеризують стан об'єкта контролю. Система вимірювання повинна відповідати тому виду діяльності, який контролюють. Розрізняють фізичний та динамічний виміри. Фізичний вимір стосується розміру, форми, зовнішнього вигляду об'єкта контролю. Основні одиниці — штуки, тонни, кілометри, гривні тощо. Динамічний вимір характеризує рівень використання ресурсів за якістю чи властивістю (наприклад, фондовіддача, матеріаломісткість, продуктивність). При вимірюванні важливо, щоб швидкість, повторюваність і точність контролю узгоджувалися з діяльністю, що підлягає контролю. Недотримання цієї вимоги призводить до зайвих витрат.

Передавання інформації — це процес надсилання отриманої у процесі вимірювання інформації особі, що приймає рішення. Інформацію слід передавати у той момент, коли це потрібно для прийняття рішення. Тому необхідно з'ясувати, кому передавати інформацію, у якій формі, з якою регулярністю і як швидко вона має надходити; як забезпечити її повноту і достовірність. Часто ці питання вирішують, застосовуючи комп'ютерні інформаційні технології.

Оцінювання інформації — це зіставлення фактичних результатів зі стандартами і визначення ступеня їх досягнення. Передбачає обов'язкове з'ясування достовірності отриманої інформації особою, яка приймає рішення. Ця ланка у процесі контролю мусить бути чітко налагоджена, щоб уникнути прийняття неефективного рішення про коригування дій.

3. Прийняття рішень про коригування дій. Від правильності дій на цьому етапі залежить ефективність функціонування організації. З огляду на це менеджер може обрати три лінії поведінки:

а) не втручатись у перебіг процесу (коли фактичні результати відповідають установленим стандартам);

б) коригувати дії, знайшовши причини, через які стандартів не досягнуто. Існує два види коригую чого впливу — ліквідація причин відхилення (якщо вони можуть бути усунуті силами фірми) або ж пошуки кращих способів пристосування до нових зовнішніх умов (наприклад, зниження обсягу продажу продукції свідчить або про закінчення життєвого циклу продукту, тому його необхідно знімати з виробництва, або ж про неефективність тактики збуту, тому її слід змінити відповідно до нових тенденцій ринку);

в) переглянути стандарти, цілі, якщо вони нереальні. Такі випадки найчастіше трапляються, коли керівник ідеалізує ділові та професійні якості своїх підлеглих, занадто оптимістично оцінює ситуацію; за несподіваності зміни зовнішнього середовища в небажаному для організації напрямі (наприклад, скасування пільг, якими користувалась фірма). Часто зміна стандартів пов'язана зі зміною вимог споживачів до продукту, який випускає фірма.

Модель процесу контролю зображено на рис. 3.25.

Ця модель відображає не лише послідовність етапів контролювання, а і його двофункціональність:

усунення відхилень і причин, що їх зумовлюють;

підкріплення досягнутого успіху.

Отже, контроль є ефективним інструментом менеджерів у забезпеченні реалізації вибраної стратегії.

Система контролю та умови її ефективного функціонування

Система контролю складається з елементів, які взаємодіють між собою, утворюючи єдине ціле.

Система контролю — система, до якої належать суб'єкт, об'єкт та засоби контролю, що взаємодіють як єдине ціле у процесі визначення завдань, їх виконання, вимірювання, оцінювання стану об'єкта контролю та досягнутих результат/в, розроблення заходів коригуючого впливу.

Кожну систему контролю слід проектувати у такий спосіб, щоб вона виконувала не лише інформаційно-вимірювальні функції, а й аналітикокоригуючі. Проектування системи контролю передбачає: — визначення завдання контролю (досягнення цілей через моніторинг стану об'єкта управління);

визначення об'єкта і предмета контролю (який будуть контролювати і за якими параметрами);

визначення суб'єкта контролю (хто контролює і які повноваження він має для прийняття коригуючих дій);

вибір типу контролю (лінійний, функціональний, операційний);

вибір засобів контролю (яким чином оцінюють стан об'єкта контролю і як інформують про це суб'єкта контролю);

визначення межі відхилень, з огляду на яку слід здійснювати коригуючі дії;

визначення типових коригуючих дій, які можуть бути застосовані до об'єкта контролю в разі його відхилення від заданих параметрів (особливо якщо система контролю автоматизована).

Ефективна система контролю дає змогу успішно керувати фірмою і регулювати її діяльність. Характеристиками ефективної системи контролю є: точність і достовірність, своєчасність, економічність, гнучкість, обґрунтованість критеріїв і їх множинність, об'єктивність, стратегічна спрямованість, зв'язок із винагородою, орієнтованість на людський фактор.

Достовірність і точність інформації. Часто менеджери приймають рішення, що ґрунтуються на недостовірній або неточній інформації, яка здебільшого надходить від підлеглих і є способом приховання недоліків власної роботи й уникнення покарань. Таке явище має місце за відсутності взаєморозуміння між керівником та підлеглими. Ефективна система контролю має запобігати надходженню недостовірної інформації, використовуючи для цього як систему покарань, так і альтернативні інформаційні канали. Однак найкращим способом усунення цієї проблеми є формування відповідної організаційної культури.

Своєчасність контролю. За своєчасного виявлення недоліків у роботі проблему можна ліквідувати, не допустивши кризових ситуацій. Але своєчасність не означає поспішність. Залежно від характеру проблем контроль можна успішно здійснювати і на основі інформації, яка надходить з установленою періодичністю. Важливо визначити, які інтервали часу є допустимими для забезпечення керованості процесу. Досвідчений менеджер завжди знає, як визначити проміжні точки, на яких він зосередить контрольні дії. Протяжність у часі між цими точками доцільно вибирати з таким розрахунком, щоб виявити можливі відхилення на ранній стадії. Для менеджерів нижчого рівня цей інтервал є меншим, для вищого — більшим. Але в разі різких відхилень інформацію слід миттєво передавати особі, уповноваженій приймати рішення про коригування процесу.

Економічність контролю. Означає, що витрати на створення та впровадження системи контролю мають бути меншими, ніж вигода від її застосування. Значні витрати на придбання технічних засобів контролю, збільшення кількості осіб, які контролюють, і числа перевірок не є гарантією того, що ефективність контролю зросте. Більше того, служби контролю, справно повідомляючи про результати перевірок, відволікають керівника від нагальних завдань і навіть можуть мати зворотний ефект — сформувати у працівників фірми думку, що їм не довіряють, і викликати в них протидію, що негативно вплине на ефективність управління.

Гнучкість системи контролю. Передбачає її здатність швидко адаптуватися до змін і внести у систему контролюючих дій необхідні корективи. Наприклад, після аварії на Чорнобильській АЕС попередній контроль харчових продуктів при їх подальшій переробці обов'язково включає радіологічну пробу.

Обґрунтованість критеріїв контролю і їх множинність. Полягає у чіткому роз'ясненні виконавцям завдання. Досягнення мети фіксується за певними кількісними чи якісними критеріями. Якщо критерії необґрунтовані, то існує ймовірність того, що у виконавців виникатимуть сумніви щодо доцільності їхньої роботи. Це зумовить приховування реального стану речей від керівника. Однак кількість критеріїв, за якими контролюється стан об'єкта управління, має дати цілісну його картину. Особливо це стосується параметрів якості продукції фірми. Якщо хоча б деякі з них не відповідатимуть вимогам споживачів, то обсяги продажу суттєво скоротяться. Тому ефективний контроль має передбачати множинність критеріїв.

Об'єктивність контролю. Результати контролю мають якомога точніше відображати ситуацію, особливо коли незначні відхилення від параметрів можуть суттєво вплинути на кінцевий результат, провокуючи ефект «снігової кулі». Наприклад, якщо контролер у звіті вкаже, що кількість рекламацій на якість продукції майже не змінилась, то менеджер вирішить, що справи на фірмі йдуть як завжди. Якщо ж вкаже, що рекламацій надійшло на 1,2% більше, то це свідчитиме про погіршення її роботи і менеджеру слід вживати невідкладних заходів. Якщо ж кількість рекламацій зменшилась на 1,2%, то вжиті заходи були правильними і їх необхідно закріпити.

Об'єктивність контролю полягає також у тому, що його результати мусять мати однакові наслідки (як позитивні, так і негативні) для всіх, чию роботу перевіряли, незалежно від їхнього статусу в організації.

Стратегічна спрямованість контролю. Передбачає, що система контролю не може бути надто вузькою або ж занадто зосередженою на кількісних показниках. Вона повинна функціонувати таким чином, щоб створювати в організації сприятливі умови для реалізації її головних, стратегічних завдань. Наприклад, підхід до оцінювання знань студентів з певної дисципліни лише за результатами підсумкового іспиту налаштовує їх на те, щоб за всяку ціну (в тому числі й за допомогою шпаргалки) відповісти на запитання екзаменаційного білета. І дуже часто додаткові запитання, які дають змогу виявити, чи є знання студента системними, залишаються без відповіді. За такого підходу взаємини між викладачем та студентом не налаштовують на здобуття і засвоєння знань. Тому доцільно організувати навчальний процес так, щоб підсумкове оцінювання ступеня засвоєння дисципліни охоплювало роботу на семінарських заняттях, самостійне виконання індивідуальних практичних завдань, відвідування занять протягом навчального семестру, ініціювання студентом вивчення проблемних питань з дисципліни і, нарешті, осмислену відповідь на іспиті. Лише за такого підходу студенти можуть стати фахівцями, здатними творчо мислити і самостійно вирішувати проблеми, що виникатимуть у процесі їхньої практичної діяльності.

Зв'язок із винагородою. Контроль має бути не лише адміністративним важелем у руках керівника, а й підкріплюватися системою мотивацій. Особливо це важливо для підсумкового контролю.

Орієнтованість на людський фактор. Система контролю повинна брати до уваги індивідуальність виконавця — особисті якості, статус в організації, зв'язки у колективі. Вона мусить бути об'єктивною, доброзичливою, не перетворюватися на систему тотального стеження за всіма, не погіршувати морально-психологічного клімату в колективі. Надмірний контроль матиме дисфункціональні наслідки для фірми, оскільки формуватиме в ній атмосферу недовіри. Тому багато сучасних менеджерів, створюючи систему контролю, прагнуть вводити у неї якомога більше елементів самоконтролю. Зокрема, якщо відхилення в роботі об'єкта управління незначні, то підлеглі можуть самостійно виправити становище, не повідомляючи про це керівника. Така позиція менеджера дасть йому змогу не відволікатись на дрібниці, скоротити кількість рішень, а підлеглим — виявити свої здібності. Проте тривала відсутність контролю може погіршити ситуацію, оскільки може сприйматися як байдуже ставлення керівника до фірми і підлеглих. Часто контроль стає початком ділового спілкування керівника і підлеглого, що сприяє довірі, а значить, і партнерській взаємодії.

Отже, система контролю має бути чітко регламентованою. Водночас вона не повинна бути жорсткою — менеджери можуть творчо підходити до вибору методів і засобів контролю для підвищення їх дієвості і результативності. Це дасть змогу сформувати систему контролю, адекватну цілям і завданням організації, і забезпечити високу ефективність.

Основні види управлінського контролю

Найважливішими видами управлінського контролю є фінансовий та виробничий. їх належне здійснення дає змогу ефективно використовувати фінансові та матеріальні ресурси підприємства.

Фінансовий контроль та його інструменти

Кожна організація повинна керувати своїми фінансами так, щоб їх надходження були достатніми для покриття витрат і забезпечували прибуток власникам. Для цього використовують фінансовий контроль, у процесі якого досліджують ефективність усіх фінансових операцій, які здійснює організація.

Фінансовий контроль — контроль, який полягає у нагляді за використанням коштів, що надходять у фірму (виручка від реалізації продукції, акціонерний капітал), перебувають у її розпорядженні (поточні активи, нерозподілений прибуток) та виходять за її межі (оплата витрат, сплата податків).

Фінансовий контроль передбачає:

оцінювання ефективності використання фірмою своїх ресурсів, рівня прибутковості та рентабельності окремих видів діяльності та фірми загалом;

оцінювання платоспроможності фірми, її фінансової стійкості, яка визначається величиною накопичуваних протягом певного періоду власних фінансових ресурсів;

визначення межі, до якої фірма може здійснювати фінансування за рахунок позичкових коштів.

Фінансовий контроль підприємства базується на бюджетній системі, що складається з бюджетів і процедури бюджетного контролю. Це дає змогу визначити використання фінансових коштів відповідно до складеного бюджету.

Основними інструментами фінансового контролю є: бюджетний контроль, фінансовий аналіз, контролінг, аудит.

Бюджетний контроль — аналітичний інструмент, який передбачає: зіставлення реальних результатів із плановими, відображеними у бюджеті; аналіз розбіжностей; інформування керівництва про результати аналізу; розроблення рекомендацій щодо регулюючих заходів; оцінювання результатів роботи керівників, відповідальних за різні бюджети.

Він забезпечує менеджерів достовірною інформацією про використання фінансових ресурсів керованих ними підрозділів і їх відповідність обсягам виконаних робіт. Щоб такий підхід був дієвим, на підприємстві доцільно визначити підрозділи, які розроблятимуть бюджет і стежитимуть за його виконанням.

Найчастіше бюджет є річним, однак його можуть поділяти на квартали та місяці.

Підприємствам рекомендується розробляти три типи бюджетів — фінансовий, операційний та негрошовий (табл. 3.8).

Фінансовий бюджет відображає надходження і використання коштів.

Операційний бюджет стосується запланованої операційної діяльності всередині організації. Він відображає обсяги продукції і/або послуг, які організація очікує виготовити за певний період, і ресурси, які будуть для цього використані.

Негрошовий бюджет — це бюджет не у грошовому вираженні, а в одиницях випуску, годинах праці робітників, годинах роботи устаткування, площі в квадратних метрах тощо. Такий бюджет частіше використовують менеджери нижчих рівнів. Наприклад, менеджер цеху може планувати роботу ефективніше, знаючи, що у його розпорядженні перебуває 20 робітників, тижневий ресурс часу яких становить 800 год, а загальна трудомісткість запланованої до випуску продукції протягом тижня дорівнює 820 нормо-годинам. Отже, його завдання — розробити заходи для підвищення продуктивності праці в цеху або передбачити виконання частини робіт понадурочно, для чого слід внести корективи в операційний бюджет у його витратній частині (збільшення витрат на заробітну плату).

Традиційно бюджет складають менеджери вищого рівня, а виконання його покладається на менеджерів нижчих рівнів. Однак багато сучасних компаній залучають до бюджетного процесу всіх менеджерів.

Складання бюджетів стимулює ефективний контроль. Однак бюджетний контроль неспроможний надати керівникові всебічну інформацію про причини відхилень, а особливо про можливий розвиток подій. Тому він доповнюється фінансовим аналізом.

Фінансовий аналіз — аналітичний інструмент оцінювання фінансових результатів діяльності підприємства, спрямований на виявлення резервів поліпшення використання його основних і оборотних засобів, власних і залучених грошових коштів.

Складовими фінансового аналізу є фінансова звітність та аналіз фінансових показників.

Фінансова звітність. Відображає деякі аспекти фінансового стану організації. Фінансові звіти складають і подають відповідно до правил бухгалтерської звітності. Основними фінансовими звітами є баланс і звіт про прибутки та збитки.

Баланс — це фінансовий звіт організації на конкретний час, зазвичай на останній день фіскального року, у якому записані всі активи та пасиви. Більшість балансів поділяють на поточні активи (активи, які порівняно ліквідні або їх легко конвертувати у готівку); постійні активи (довготермінові активи, тому менш ліквідні); поточні зобов'язання (борги та інші зобов'язання, які потрібно сплатити у найближчому майбутньому); довготермінові зобов'язання (які не обов'язково виконувати у поточному році); акціонерний капітал (претензії власників щодо активів).

Звіт про прибутки та збитки (фінансовий звіт) підсумовує фінансову діяльність підприємства за конкретний період, найчастіше за рік. Цей звіт відображає доходи та витрати фірми, а також чистий її дохід (прибутки або збитки) за даний період.

Дані фінансових звітів використовують для фінансового аналізу, першим кроком якого є розрахунок найважливіших фінансових показників, що характеризують ліквідність, платоспроможність, фінансову стійкість фірми та структуру її капіталу. їх наступний аналіз допомагає менеджерові оцінити величину відхилень фінансового стану фірми чи її підрозділів від запланованого і прийняти правильне рішення щодо коригуючих дій.

Аналіз фінансових показників. Це розрахунок одного чи кількох фінансових показників для відображення деяких аспектів фінансового стану підприємства. Найважливіші з них заносять у таблицю загальних показників (зазвичай 5—10), які необхідні керівникові для прийняття рішення. Наприклад, показник ліквідності відображає, наскільки ліквідними є активи організації; показник заборгованості — здатність фірми виконувати довготермінові фінансові зобов'язання; коефіцієнт окупності капіталовкладень інформує менеджерів та інвесторів про прибуток організації від своїх активів. Коефіцієнт покриття дає змогу оцінити спроможність фірми покрити витрати за відсотками на позичений капітал.

Таблиця загальних показників не лише допомагає оцінити стан справ, а й сприяє виявленню негативних тенденцій розвитку. Тому в таблиці мають бути вказані останні дані; водночас вона має давати картину їхнього розвитку, що часто допомагає передбачити тенденції. Деякі з цих показників полегшують прийняття рішення, за допомогою інших — оцінюють результати.

Вибір типу показників та способу їхньої подачі має важливе значення. Слід уникати надмірності й формувати таблицю фінансових показників таким чином, щоб менеджер міг швидко знайти потрібну інформацію. Тому перелік і кількість показників можуть бути різними, залежно від того, для якого рівня менеджменту їх складають. Таблиця керівника вищого рівня має охоплювати дані, які узагальнюють дані підлеглих.

Важливою є і періодичність складання таблиць, що забезпечує належне використання вміщеної інформації. Цей період має відповідати періоду між прийняттям керівником рішення і отриманням результатів, адже нелогічно намагатися змінити рішення, не оцінивши його наслідків. Тому періодичність залежить від характеру діяльності керівника. Як правило, чим вищий рівень керівника, тим рідше оновлюється інформація. Продавець має підбивати підсумки своєї роботи щотижня або й щодня. Натомість керівник відділу збуту підприємства користується місячними, квартальними, а часом і даними за півроку, щоб оцінити наслідки своєї комерційної політики.

Усі перелічені інструменти фінансового контролю є складовою загальної системи контролю за результатами діяльності фірми, контролю за веденням бізнесу загалом. Такий контроль дістав назву «контролінг».

Контролінг — система управління процесом досягнення кінцевої мети підприємства та результатів його діяльності через систему управління прибутком підприємства.

Виник у відповідь на збільшення потоків інформації (як із внутрішнього, так і зовнішнього середовища), яка надходить до сучасного менеджера. Контролінг дає змогу цю інформацію систематизувати і спрямувати у ті структурні підрозділи, де вона потрібна для прийняття управлінських рішень.

На відміну від простого контролю, спрямованого на виявлення помилок, контролінг зорієнтований у майбутнє. Його завдання — так керувати процесами поточного аналізу і регулювання роботи фірми, щоб передбачити хід наступних подій і не припуститися помилок. Тому в процесі контролінгу слід відстежувати й оцінювати:

тенденції змін, що склались у минулому;

тенденції змін, що передбачаються в майбутньому;

причини змін тенденцій;

вірогідність очікуваних змін;

можливі у майбутньому «загрози» діяльності фірми;

прогнози «нових можливостей» для фірми;

вірогідні наслідки майбутніх змін для працівників фірми, постачальників, споживачів, інвесторів, суспільства загалом;

необхідні захисні дії для фірми;

необхідні стимулюючі заходи в діяльності фірми;

економічну доцільність стратегічних заходів.

Для того щоб уможливити такий моніторинг, контролінг мусить спиратися на певні рубіжні контрольні точки — показники ефективності використання об'єктів управління: оцінювати динаміку цих показників і забезпечувати отриманою інформацією керівників тих структурних підрозділів, яким вона необхідна для прийняття рішень.

Оскільки контролінг охоплює всі сфери господарської діяльності підприємства (постачання, виробництво, збут продукції), то система показників повинна охоплювати найважливіші для відповідної сфери. Так, для виробничих підрозділів основними є показники, які відображають обсяги виробництва продукції, величину матеріальних витрат, використання засобів виробництва та живої праці. Фінансова служба оцінює ефективність роботи підприємства, тому вона має оперувати такими показниками, як собівартість, прибуток, рентабельність, фінансова стійкість тощо.

Часто менеджерам вищого рівня необхідно перевірити достовірність інформації, яка надходить до них звичними каналами. Для цього використовують ще один інструмент фінансового контролю — аудит.

Аудит — системний процес отримання й оцінювання об'єктивних даних про економічні дії та процеси, що відбуваються на підприємстві, їх відповідність певному критерію та доведення наслідків перевірки до зацікавлених користувачів.

Він є незалежною оцінкою бухгалтерської, фінансової та операційної систем. Виділяють три види аудиту:

аудит фінансових звітів;

аудит на відповідність вимогам;

аудит господарської діяльності.

Аудит фінансових звітів — це перевірка звітів суб'єкта господарювання з метою визначення правильності їх складання за загальновизнаними критеріями та правилами ведення бухгалтерського обліку. Результатами аудиту фінансових звітів користуються акціонери, кредитори, органи державного регулювання, банки, потенційні інвестори тощо для прийняття рішень щодо подальших партнерських відносин з даним економічним суб'єктом.

Аудит на відповідність вимогам забезпечує перевірку окремих видів робіт або господарської діяльності економічного суб'єкта з метою визначення їх відповідності встановленим законам, правилам, процедурам.

Аудит господарської діяльності полягає в систематичному аналізі господарської діяльності з метою:

оцінювання ефективності діяльності (зіставлення фактичних даних з програмами, стандартами, прогнозами);

виявлення можливостей поліпшення діяльності (можливість скорочення витрат на виробництво, підвищення продуктивності праці, підвищення економічної ефективності використання ресурсів та ін.);

надання рекомендацій для поліпшення діяльності підприємства.

Цей вид аудиту ще називають аудитом ефективності роботи. Він здійснюється як по фірмі загалом, так і в окремих філіях, відділах, секторах.

Аудит проводять з ініціативи дирекції або на вимогу третьої сторони. Залежно від того, хто здійснює аудит, розрізняють два його типи — зовнішній та внутрішній.

Зовнішній аудит — це фінансове оцінювання експертами, які не є працівниками організації. Його здійснюють для визначення правильності та об'єктивності виконання бухгалтерських операцій і складення фінансових звітів. Передбачає залучення для його проведення незалежних сертифікованих бухгалтерів (аудиторів). Зовнішній аудит знижує імовірність отримання недостовірної інформації зовнішніми її користувачами і дає їм змогу приймати рішення щодо купівлі акцій, укладання договорів, надання позик тощо. На наданні цього виду послуг спеціалізується багато фірм.

Внутрішній аудит здійснюють штатні працівники фірми. Внутрішні аудитори перевіряють не тільки відповідність фінансових і бухгалтерських процедур, а і їх ефективність. Штатні працівники, що добре ознайомлені зі специфікою діяльності фірми, можуть легко проконтролювати роботу бухгалтерії, пов'язану із формуванням грошових потоків. Особливо це необхідно в корпораціях, де структурні підрозділи мають значну автономію. Тому великі західні фірми зазвичай тримають внутрішній штат аудиторів, які перевіряють діяльність різних її підрозділів та функціональних дільниць. Невеликі фірми можуть формувати внутрішні аудиторські групи на тимчасових або ротаційних засадах.

Отже, фінансовий контроль дає змогу вищому менеджменту не тільки контролювати надходження і витрачання фінансових ресурсів підприємства, а й знаходити шляхи їх ефективнішого використання. Це забезпечує його фінансову стабільність, підвищення кредитоспроможності, розширення можливості інвестування у власний розвиток і сприяє зміцненню конкурентних позицій.

Виробничий контроль

Виробничий контроль здійснює нагляд за процесами трансформації вихідних ресурсів фірми у готовий продукт. Найважливішими його видами є контроль виконання виробничої програми, контроль руху та використання матеріальних запасів, контроль якості продукції.

Контроль виконання виробничої програми. Застосовується для нагляду за перебігом виробничих процесів, забезпечення їх ритмічності та виконання запланованих обсягів робіт у встановлені терміни.

Контроль виконання виробничої програми (реалізації проекту) —

інструмент оперативного управління, який передбачає складання планів-графіків реалізації програми (проек