Менеджмент (2003)

4.1. Формування і розвиток колективу

Формування колективу, здатного ефективно вирішувати поставлені перед ним завдання — одна з найважливіших функцій менеджера. Груповій діяльності притаманні взаємозалежність, динамізм, упорядкованість, доцільність та результативність. Необхідно цілеспрямовано впливати на розвиток стосунків у групі для створення сприятливого психологічного клімату і плідної співпраці.

Людина та організаційне оточення

Кожна організація являє собою соціотехнічну систему, ключовою ланкою якої є люди. Для налагодження ефективних стосунків в організації менеджеру необхідно знати:

сутність проблеми взаємодії людини та організаційного оточення;

характеристики, які визначають поведінку людини в організації;

характеристики організаційного оточення, які впливають на процес виконання людиною своїх обов'язків.

Приймаючи рішення про входження в групу (організацію), індивід розуміє, що йому доведеться чимось поступитися, відмовитися від звичного способу життя. Натомість він отримає певні можливості для задоволення власних потреб. Тобто людина укладає своєрідну психологічну угоду з організацією.

Психологічна угода — сукупність очікувань особи щодо Ті внеску в організацію і того, що організація надаватиме їй взамін.

Психологічна угода не зафіксована на папері й умови її нечіткі. Сутність такої угоди зображено на рис. 4.1.



Внесок працівника в організацію — це його зусилля, здібності, можливості тощо. Цей внесок задовольняє вимоги і потреби організації. Отже, наймаючи працівника, фірма очікує, що він застосує своє вміння у роботі. Натомість фірма інформує працівника про винагороду за умови, якщо він добре виконуватиме виробничі завдання. І внесок, і винагорода мають задовольняти обидві сторони. Якщо ж одна зі сторін відчує певний дисбаланс між внеском і винагородою, рішення про співпрацю може бути переглянуто.

Управління психологічними угодами є одним із найважливіших завдань організації. Кожна сторона повинна бути задоволена. Якщо працівник відчує, що розмір винагороди не відповідає його внеску, то відданість фірмі знизиться: він працюватиме гірше або підшукуватиме собі іншу роботу. Якщо ж керівник оцінить внесок працівника як неадекватний розміру обумовленої винагороди, він може прийняти рішення про звільнення такого працівника.

Поведінка індивіда в організації залежить від багатьох чинників: економічних, соціально-психологічних, соціальної зрілості, світогляду, творчого потенціалу, психологічного клімату в колективі, стилю керівництва тощо. Концептуально поведінку людини в організації можна подати у вигляді двох моделей — з позиції взаємодії людини з організаційним оточенням, за якої людину розглядають як винятково важливий ресурс (рис. 4.2), і з позиції організації, що розглядає людину як один із кількох видів ресурсів, що мають для організації рівноцінне значення (рис. 4.3).





У першій моделі (4.2) усі елементи організаційного середовища взаємодіють з людиною. Стимулюючі дії охоплюють весь спектр можливих стимулів (усні та письмові сигнали, дії інших людей тощо). Людина в моделі постає як біологічна та соціальна істота зі своїми потребами, досвідом, знаннями, мораллю, системою цінностей тощо. її реакція на стимулюючу дію передбачає сприйняття цих стимулів, їх оцінку та усвідомлене чи неусвідомлене прийняття рішення про дії у відповідь. Результати роботи — це те, чого людина досягла для себе, реагуючи на стимули, і те, що вона зробила для організаційного оточення у відповідь на стимулюючі дії організації.

Друга модель (рис. 4.3) розглядає людину як трудовий ресурс, один із рівноцінних складових організації, яка взаємодіє із зовнішнім середовищем. Людина може бути замінена іншою людиною, яка так само виконуватиме доручену роботу.

Якщо порівняти наведені моделі за ступенем їх спроможності ефективно використовувати людський потенціал, то перевага буде за першою. Формуючи систему стимулів відповідно до потреб індивіда, організація посилює мотивацію, що сприяє поліпшенню результатів роботи працівника, оскільки в міру задоволення одних потреб з'являються інші, а прагнення їх задовольнити змушує працівника підвищувати свою цінність для організації.

Однак виявлення індивідуальних потреб кожного працівника і розроблення відповідної системи стимулів є надто затратною процедурою. Це економічно невигідно для організацій, особливо в умовах високого рівня безробіття, де домінуючим стимулом є матеріальна винагорода — заробітна плата, надбавки, премії (наприклад, в Україні). Тому першу модель використовують переважно для залучення в організацію осіб найвищої кваліфікації. Застосування другої моделі є доцільним для працівників пересічних професій і низької чи середньої кваліфікації, серед яких конкуренція на ринку праці особливо велика. Організація визначає свою потребу в працівниках, здатних виконувати певну роботу, вказує, на яких умовах вона згодна зарахувати їх до свого складу. Відсутність вибору змушує працівників погоджуватися на ці умови, навіть якщо вони не зможуть задовольнити свої потреби. Однак не слід надмірно захоплюватися цією моделлю, оскільки особи, що погодилися виконувати роботу на невигідних для себе умовах, ніколи не будуть надійними.

Отже, формуючи колектив, менеджери повинні усвідомлювати, що співпраця членів колективу буде ефективною лише за добре налагоджених відносин між керівництвом і підлеглими, дієвої системи заохочення, атмосфери доброзичливості і взаємної підтримки.

Сутність, види і характеристика колективів (груп)

Кожна організація складається з невеликих груп (колективів), які взаємодіють між собою.

Група (колектив) — дві особи чи більше, які мають спільну мету і для її досягнення взаємодіють між собою таким чином, що кожна особа впливає на інших і одночасно перебуває під їхнім впливом.

Взаємодія членів групи відбувається на основі стабільних рольових стосунків і з дотриманням певних норм та правил поведінки. У межах організації щодо груп людей, які формуються для виконання виробничих завдань, доречно вживати термін «колектив».

Колектив характеризується такими ознаками:

спільною метою. Вона може формуватися внаслідок взаємного впливу індивідуальних цілей членів групи або визначатися ззовні, відповідно до місії організації, але завжди буде єдиною для всіх;

психологічним визнанням членами колективу один одного і ототожнення себе з ним. У його основі — спільні інтереси, ідеали, принципи, подібність характерів тощо;

практичною взаємодією людей у процесі досягнення спільної мети. Внаслідок такої взаємодії потенціал колективу стає істотно більшим від суми потенціалів його членів (синергічний ефект), що досягається підсиленням інтелектуальних можливостей членів колективу, підвищенням продуктивності їхньої праці внаслідок раціонального розподілу робіт, кооперації тощо.

Колектив відіграє важливу роль у житті людини, даючи їй змогу задовольнити соціальні потреби — у спілкуванні, взаємодії, причетності до певного соціуму і беручи на себе частину її турбот про безпеку та благополуччя. Він впливає і на розвиток та становлення людини як особистості, формування її світогляду, системи цінностей тощо.

За характером зв'язків усередині організації розрізняють формальні та неформальні об'єднання працівників.

Наслідком структурування фірми по горизонталі та вертикалі є формальні групи. їх кількість відповідає кількості структурних одиниць (підрозділів) фірми.

Формальні групи — об'єднання людей у межах організації, створені за рішенням вищого керівництва для виконання певних виробничих чи управлінських функцій.

До формальних груп відносять:

керівні групи (топ-менеджери та їхні команди, які розробляють стратегічні рішення і вирішують ключові питання);

робочі групи (постійні групи, об'єднані виконанням спільного завдання: колективи виробничих цехів, функціональних відділів);

цільові групи, або комітети (мають право на групове прийняття рішень і створені для реалізації певних завдань чи проектів; вони можуть бути тимчасовими і постійними — ради, комісії, проектні команди тощо).

Виникнення цільових груп пов'язане з появою в організації певної проблеми, яка не може бути ефективно вирішена у межах існуючої організаційної структури. Цільові групи усувають формальні відомчі перешкоди, що існують між різними підрозділами організації і перешкоджають координуванню їхньої діяльності. До їх складу вводять осіб, які мають великий досвід роботи у відповідній галузі. Це сприяє концентрації інтелектуальних зусиль і швидкому вирішенню проблеми. На період роботи в цільовій групі цих осіб, як правило, звільняють від основної роботи, а після вирішення проблеми вони повертаються до своїх постійних обов'язків. Діяльність таких груп зазвичай є ефективною. Однак за відсутності чітко визначених прав та обов'язків її членів, особливо за умов постійного функціонування (наприклад, якогось комітету), робота групи може виявитися малорезультативною.

Формальні групи взаємодіють між собою і утворюють організацію як систему. Тому ефективне управління ними має для організації вирішальне значення. Однак досить часто реальна поведінка членів формальних груп відрізняється від змодельованої її керівниками. Найсуттєвішими причинами цього є:

недосконала модель поведінки працівників у спланованій ситуації. Як правило, визначаючи виробничі завдання, керівник групи наголошує на основному — результатах, яких потрібно досягти, та ресурсах, які можна використати. Поза його увагою залишаються методи виконання роботи і взаємодія людей, які у процесі роботи групи формуються спонтанно, з огляду на досвід, знання, звички членів групи. З часом вони набувають усталеності та стійкості й виходять за межі формальних відносин;

конфлікти між формальною та неформальною структурами. Досвід та знання окремих індивідів дають змогу їм виділитися із загалу і конкурувати з формальними лідерами за вплив на групу. Це трапляється тоді, коли планові завдання занадто деталізовані й доведені до абсурду, або ж коли запропоновані керівником методи роботи йдуть врозріз зі звичними чи порушують певні традиції, що склались у групі. Якщо дії такої людини підтримують інші, формується соціальне середовище, яке починає діяти не за приписами керівництва, а навпаки, протистояти йому і значно послаблювати його вплив. Тобто утворюється неформальна група.

Неформальні групи виникають спонтанно і зумовлені різними обставинами, але передусім прагненням задовольнити певні потреби, які не можуть бути реалізовані у межах формальних груп.

Неформальна група — спонтанно утворене об'єднання людей, які вступають у взаємодію для досягнення певних цілей.

Менеджери мусять усвідомлювати відмінності утворення і функціонування обох видів груп, оскільки від цього залежить ефективність управління ними.

На рис. 4.4 наведено схему, яка відображає механізм виникнення і взаємодії формальних і неформальних груп в організації.



Утворення формальних груп зумовлено організаційними процесами, спланованими вищим менеджментом відповідно до місії і стратегії фірми (виробничі підрозділи, функціональні відділи, допоміжні служби тощо). Неформальні групи виникають уже згодом, у міру функціонування фірми.

Організація, проектуючи формальні групи, а також люди, що згоджуються у них працювати, мають однакові цілі, хоча й бачать їх під різними кутами зору. З погляду організації групи формуються з метою створення оптимальних умов для виконання виробничих завдань, забезпечуючи необхідний рівень продуктивності праці її членів і високі економічні показники. З погляду членів групи спільна праця, завдяки її раціональному розподілу і кооперації, розширює фізичні можливості людини, дає змогу їй досягти кращих результатів роботи, а це, у свою чергу, підвищує рівень винагороди, яку вона отримає від організації. Отже, обидві сторони вбачають у колективній діяльності передусім економічну й фізичну доцільність. І лише згодом, у процесі спільної роботи, члени формальної групи посідають у ній певне місце, набувають певного статусу, що розвиває в них потреби вищого рівня — у належності саме до цього колективу, у повазі, успіхові, визнанні. Якщо соціально-психологічні фактори є комфортними для індивіда в межах даної групи, він цінуватиме свою причетність до неї і не шукатиме способів задоволення вищих потреб в іншій організації. В іншому разі індивід прагнутиме їх реалізувати через участь у неформальних об'єднаннях (але тільки тоді, коли влаштовують фізичні й економічні умови співпраці; якщо ж не влаштовують, то індивід шукатиме зручної нагоди вийти зі складу формальної групи).

Поява неформальних груп зумовлена різними чинниками: бажання урізноманітнити коло інтересів, не обмежуючи їх лише діловими стосунками (спільні інтереси, симпатія, задоволення від спілкування тощо); захист та відстоювання економічних інтересів, що йдуть урозріз з інтересами формальної групи чи організації загалом тощо.

Зважаючи на причини виникнення, неформальні групи по-різному (як позитивно, так і негативно) впливають на результати діяльності формальної організації. Тому завданням менеджерів є така організація співпраці у трудових колективах, щоб діяльність неформальних груп мала не антагоністичний, а підтримуючий характер.

Між формальними та неформальними групами існують істотні відмінності як у меті, з якою вони створюються, так і формах впливу її лідерів на інших членів групи (табл. 4.1).



Метою формальних груп є передусім виконання виробничих завдань та функцій у межах встановлених нормативів. Мета неформальних груп — задоволення певних потреб, що перебувають поза межами інтересів формальної організації і можуть бути як індиферентними (такими, що не впливають) її цілям та завданням (хобі, дозвілля, дружба тощо), так і суперечити їм, бути антагоністичними (відстоювання вищої зарплати, превентивного (preventivus — запобіжний; той, що випереджає дії суперника) розподілу ресурсів тощо).

Паралельне існування формальних і неформальних груп в організації ускладнює систему владних відносин. Якщо призначений вищим керівництвом лідер не відповідатиме певним вимогам керованої ним групи, не відстоюватиме її інтереси, то група може висунути неформального лідера і стати менш керованою. Тому менеджери мають уважно ставитися до обґрунтованих вимог працівників, щоб не викликати протидії. Слід зважати і на те, що комунікаціям, які відбуватимуться неформальними каналами, співробітники фірми схильні більше довіряти, ніж формальним. Тому приховування керівником важливої інформації може викликати до нього недовіру, що знизить його здатність впливати на поведінку колективу.

На відміну від формальних зв'язків, зумовлених переважно виробничими завданнями, неформальна взаємодія передбачає спілкування на особисті (захоплення, сім'я, політичні вподобання) чи загальнолюдські (події у світі, екологія тощо) теми. На основі спільності поглядів формується духовна близькість, що є основою для тіснішої взаємодії і у сфері виробничих відносин. У багатьох фірмах з метою створення згуртованих колективів заохочують розвиток неформальних відносин між співробітниками через спільний відпочинок, організацію дозвілля не лише працівників фірми, а й їх сімей. Особливо це характерно для японського менеджменту.

Водночас зближення працівників через неформальні взаємини може бути деструктивним (наприклад, в організації планують якісь зміни і це безпосередньо торкнеться членів неформальної групи). У цьому разі цілком можливе протистояння між неформальною групою і представниками корпоративних інтересів, що негативно вплине на стан справ фірми загалом.

Отже, менеджери мусять докладати зусиль, щоб напрями діяльності неформальних груп не суперечили цілям та завданням фірми, а мали підтримуючий характер.

Відмінності у формах впливу на поведінку членів формальних та неформальних груп полягають у різноманітності важелів. У межах формальних груп використовують переважно адміністративні та економічні важелі впливу, хоча досвідчений керівник доповнює їх і методами соціально-психологічної дії. В основі впливу всередині неформальних груп переважає психологічний фактор, який підсилюється персональною взаємодією. Вагоміше значення має не законність вимог керівника (як у формальних групах), а прагнення бути харизматичним лідером. Тому в управлінні неформальними групами багато важать емоції. Першим наголосив на цьому американський учений Дж. Хоманс. Розроблену ним модель подано на рис. 4.5.



Емоції можуть стосуватися як колег по роботі, так і керівництва, бути позитивними або негативними. Позитивні емоції вносять елементи неформальності у взаємини співробітників, негативні — занадто формалізують відносини, призводять до погіршення роботи, зумовлюють плинність кадрів. Як свідчить досвід, під впливом позитивних емоцій працівники досягають значних успіхів у своїй професійній діяльності, що забезпечує успіх організації загалом.

Модель Дж. Хоманса ілюструє, як у межах формальної групи під впливом емоцій, що виникають внаслідок взаємодії між її індивідами, розвиваються неформальні стосунки, що може зумовити виникнення неформальної групи. Для того щоб вона була доброзичливою щодо формальної організації, слід дотримуватись таких рекомендацій:

— визнати існування неформальної групи й усвідомити, що боротьба з нею може загрожувати існуванню формальної організації;

знати позицію неформальної групи і її лідера щодо формальної організації, для чого постійно контактувати з ними;

плануючи зміни в організації, з'ясувати, яким чином це стосуватиметься неформальної групи і чи не відреагує вона на них негативно;

залучати неформальних лідерів або членів групи до участі у прийнятті рішень, оскільки це допоможе ослабити їх опір змінам;

з метою уникнення негативних чуток слід оперативно надсилати підлеглим об'єктивну інформацію про майбутні зміни в організації, пояснюючи їх мету.

Ефективний менеджер повинен тонко відчувати психологічний клімат у колективі і запобігати утворенню антагоністично налаштованих щодо цілей і завдань організації неформальних об'єднань. Це забезпечить згуртованість колективу і підвищить ефективність його роботи.

Чинники, що впливають на ефективність роботи групи

Групова діяльність здійснюється за тією ж схемою, що й індивідуальна. Вона охоплює процеси планування, організування, мотивації, контролю, координації. Однак групова робота характеризується певними особливостями. Передусім вона ефективна там, де потрібно оперативно вирішити проблему, яка виникла в організації. Тому істотне значення має спроможність групи виявити можливі альтернативи, вибрати найкращу, дійти згоди щодо способу її реалізації тощо. Для цього слід створити відповідні умови, врахувавши, що знаходження альтернативи можливе лише у процесі обговорення ситуації, аргументування позицій, обміну думок між членами групи.

Отже, ефективність групової діяльності залежить від багатьох чинників, найважливішими серед яких є: розмір, склад групи, групові норми, згуртованість групи, конфліктність усередині групи, статус членів групи, групові ролі.

Розмір групи. Вважають, що оптимальною для управління і міжособистісного спілкування в процесі діяльності є група, котра налічує 5—9 осіб. Такий колектив найменш конфліктний і найбільш оперативний. У групі, до якої належить менше п'яти осіб, творчий потенціал знижується, що зумовлено не лише зменшенням кількості ідей, а й відмовою від ризикованих рішень, оскільки відповідальність за прийняті рішення стає більш персоніфікованою. Групу, у якій більше 9— 10 осіб, складно координувати, її члени можуть відчувати труднощі у висловленні та обґрунтуванні своїх думок перед іншими, що негативно позначається на вивченні проблем, які не мають однозначного вирішення. Крім того, збільшення кількості людей у групі посилює тенденцію до ухиляння від роботи, з'являються неформальні угрупування, дії і наміри яких часто є суперечливими.

Склад групи. Досвід свідчить, що група має складатися з людей з різними позиціями, ідеями, мисленням тощо. Така група працює ефективніше, висуває і розглядає більше альтернатив, а значить, приймає обґрунтованіші рішення.

Групові норми. Прийняті групою норми суттєво впливають на поведінку кожної особи. Норми підказують працівникам, якої поведінки і якої роботи очікують від них. Тільки дотримання норм дає змогу кожному розраховувати на причетність до групи, її визнання і підтримку. Однак групові норми можуть мати не лише позитивний, а й негативний характер (прогули, деструктивна критика діяльності фірми тощо). Тому керівнику слід формувати такі групові норми, які створювали б сприятливе для фірми мотиваційне середовище (відданість фірмі, захист її інтересів, турбота про якість продукції та обслуговування споживачів, колективна робота тощо). Досвід підтверджує, що добре приживаються і культивуються ті норми, які відповідають менталітету працівників, і погано — ті, що їм суперечать. Так, відданість фірмі й орієнтація на колективну роботу надзвичайно розвинуті у японському менеджменті (що відповідає переважно общинному характерові стосунків серед японців) і слабо — в американському. Там заохочується індивідуальна робота, оскільки вона забезпечує вищі результати, що є основою розвитку будь-якої фірми. Тому американський працівник змінює місце роботи, якщо не може себе реалізувати достатньою мірою на старому. Якщо групові норми і правила визнаються всіма членами групи беззастережно, то це свідчить про високу згуртованість групи.

Згуртованість групи. Високий рівень згуртованості групи підвищує ефективність діяльності всієї організації, якщо цілі обох узгоджуються. У згуртованих групах менше проблем у спілкуванні, менше непорозумінь, напруженості, недовіри, вища продуктивність. Водночас згуртованість може набути характеру групової одностайності, коли тиск групи на окремих її членів стає надмірним. Груповий тиск •— чи не найсильніший спосіб впливу на поведінку індивіда в межах колективу, який, навіть маючи рацію, змушений поступитися, щоб не вступити у конфлікт.

Індивіди, залежно від характеру, по-різному ставляться до групових норм і групового тиску. Одні цілком їх приймають і намагаються їм відповідати. Інші, в душі не погоджуючись, змушені на практиці дотримуватись їх, щоб не втратити прихильності колективу, але лише доти, доки їм це вигідно (про таких кажуть, що вони мімікрують (лат. mimicrus — удавання — здатність змінювати свої погляди залежно від кон'юнктури)). Треті їх не приймають і не приховують цього, що спричиняє високу конфліктність. Такі працівники або йдуть із колективу, або колектив змушений до них пристосовуватись, якщо вони мають для нього цінність.

Конфліктність групи. Наявність у групі несхожих людей сприяє підвищенню ефективності її роботи. Однак часто це є причиною конфліктних ситуацій. Щоб уникнути негативного впливу конфліктів на діяльність групи, необхідно скеровувати їх у функціональне русло.

Статус членів групи. Визначається місцем у службовій ієрархії, посадою, досвідом, інформованістю тощо. Ці фактори можуть впливати на підвищення або зниження статусу індивіда залежно від цінностей і норм групи. Як правило, на співробітників більший вплив має той, хто має вищий статус. Але не завжди його позиція є найкращою. Часто саме «новачки» мають цікаві, нестандартні ідеї, які можуть бути корисними організації. Тому для забезпечення високої ефективності роботи у групі необхідно створити такий клімат, щоб думка працівників з вищим статусом не домінувала над думкою інших.

Ролі членів групи. Поведінка кожного індивіда має сприяти соціальній взаємодії і досягненню цілей групи. Однак не кожна людина здатна до групової роботи. Є цілковиті індивідуалісти, котрі в команді працюватимуть нижче середнього рівня або навіть є причиною її руйнування. На групові ролі не призначають; вони зумовлені психологічними особливостями працівника.

З роллю завжди пов'язані певні права, обов'язки та очікування. Розрізняють три види групових ролей: цільові, підтримуючі і негативні ролі.

Цільові ролі. їх розподіляють таким чином, щоб була можливість відбирати і виконувати групові завдання, їх умовно називають: «голова», «генератор ідей», «Комунікатор-добувач інформації», «скептик-аналітик», «контролер-фінішер».

«Голова» — авторитетна людина з високою самодисципліною, яка вміє поставити перед командою стратегічні цілі та завдання. Досягає цього не за рахунок своїх прав і влади, а завдяки такій організації роботи, за якої члени команди реалізовують поставлені перед ними завдання як свої власні. Ініціює діяльність групи, відшукує нові сфери використання її можливостей, координує та інтегрує зусилля різних підгруп чи членів групи, керує виконавчою роботою, спрямовує творчий процес у потрібне русло.

«Генератор ідей» — індивід з найвищим рівнем інтелекту і найрозвинутішою фантазією. Автор оригінальних ідей, думок, пропозицій, нових підходів, нетрадиційних рішень. Радикальність його мислення, зорієнтованість на функціональні проблеми можуть «заносити» його в теоретичні хащі, з яких важко вибратися. Він може припускатися помилок у деталях через власну неуважність. Його основне завдання — ідеї. Може ображати інших членів колективу, особливо якщо їхні думки не збігаються з його. Інколи доводиться потурати певним його вчинкам, оскільки важливим для організації є кінцевий результат його діяльності.

«Скептик-аналітик» — людина з високим рівнем інтелекту і флегматичним характером. Рідко пропонує оригінальні ідеї, однак визначає критерії, за якими слід оцінювати подані ідеї, і обов'язково виявить допущені при їх обґрунтуванні помилки, що зробить обговорюваний проект реальнішим.

«Комунікатор-добувач інформації» — своєрідний розвідник з неабиякими здібностями і можливостями у міжособистісному спілкуванні. Інформує групу про всі події, підтримує стосунки з політиками і підприємцями, громадськістю і науковцями і в такий спосіб запобігає рецидивам групового мислення, коли рішення приймаються без урахування реалій навколишнього (для даної команди) світу.

«Контролер-фінішер» — це людина порядку, яка не любить розхристаності, змушує дотримуватись планів і відповідної якості в роботі. «Контролер» ніколи не заспокоїться, якщо сам не перевірить кожну деталь і не переконається, що все зроблено так, як слід. Має сильний характер і загострене відчуття ритму й часу. Орієнтований на кінцевий результат.

Підтримуючі ролі. Передбачають поведінку, яка сприяє підтримці та активізації діяльності групи. Таки ми умовними ролями є «секретар-оформлювач рішень»; «організатор»; «душа команди».

«Секретар-оформлювач рішень». Його основна функція — чітке оформлення результатів. Об'єднує всі ідеї і думки в один завершальний проект, тому заохочує усіх до участі у підведенні підсумків обговорення проекту, домагається чіткості формулювань, дбає про те, щоб висновки підтверджували реальність та вигідність проекту.

«Організатор». Його діяльність спрямована на практичне виконання завдань. Він раціоналізує виконання роботи і доводить справу до кінця.

«Душа команди». Індивід, який працює краще від інших і водночас добре знає і відгукується на проблеми своїх колег. Яскравий колективіст, дружелюбний, чуйний; «цементує» команду, емоційно підтримує ініціативу, позитивно оцінюючи внесок усіх в загальну справу. За його відсутності справи йтимуть значно гірше, особливо в кризових, стресових ситуаціях.

Негативні ролі. Виникають за обставин, коли позиція певних людей або властиві їм норми поведінки не збігаються з позицією більшості членів групи. Такими ролями можуть бути: «король», «кавалер», «красуня», «критикан», «блазень» тощо.

«Король» — це людина, яка звикла до головної ролі в групі і вважає, що має беззаперечне право на прийняття остаточного рішення, не зважаючи на сумніви інших: Своїм тиском придушує ініціативу і робить групу неспроможною до прийняття нестандартних рішень.

«Кавалер». У всьому підтримує лідера групи, перший підхоплює висунуті ним пропозиції. Внаслідок цього створюється враження, що рішення вже знайдено, тому робота групи завершується не оптимальним чином.

«Красуня» — претендує на роль «найкращого працівника». Охоче розповідає про досягнуті успіхи, про те, якими вдалими були її ідеї, наголошує, що готова із запалом взятись за вирішення нової проблеми. Але проект, яким займається група, їй нецікавий, тому вона не хоче витрачати на нього час. Така поведінка дезорієнтовує групу, оскільки її члени втрачають впевненість у перспективності справи, якою займаються.

«Критикан» — «скептик», який готовий заперечити будь-яку ідею, довести її ефемерність і неспроможність. Отримує задоволення від самого процесу критики, оскільки це викликає у ньому почуття самоствердження. Перетворення «скептика-аналітика» на «критикана» є небезпечним для групи, оскільки налаштовує її песимістично щодо можливості вирішити проблему.

«Блазень» — особа, що звикла завжди бути в центрі уваги. Якщо в групі вона не може виділитися своїми професійними здібностями, то бодай тим, що жартуватиме — доречно і недоречно. Це розмагнічує групу, зумовлює зниження ділової експресії, уповільнення роботи, роздратованість. «Блазнем» може стати людина, яка претендувала на роль «душі команди».

Отже, керівник групи мусить пам'ятати:

завжди існує вірогідність перетворень позитивних ролей на негативні, тому слід бути готовим вживати застережних заходів;

кількість людей у групі повинна приблизно відповідати кількості позитивних ролей;

надто велика кількість співробітників в одній ролі порушує баланс (претендування кількох осіб на одну роль породжує конфлікти); коли кількість людей для виконання всіх ролей замала — неефективно виконуватимуться групою поставлені завдання;

уся сукупність ролей потрібна, коли група працює в умовах швидких змін у зовнішньому оточенні; у стабільних умовах це не обов'язково.

Врахування впливу названих чинників на діяльність групи дасть змогу менеджеру уникати їх негативної дії і підсилювати позитивну.

Формування і розвиток колективу

Формування колективу відбувається під впливом багатьох чинників, незалежно від того, створення його є свідомим і цілеспрямованим чи спонтанним. До них належать:

уявлення про мету створення колективу. Якщо воно чітке і відповідає внутрішнім переконанням і прагненням людей, то вони готові заради її досягнення цілком чи частково підкоритися груповій владі;

позитивна оцінка організацією результатів діяльності колективу. Якщо колектив досяг певних успіхів і його оцінило керівництво, то члени колективу, впевнені у правильності свого рішення щодо входження у нього, з ентузіазмом працюватимуть далі;

психологічна і соціально-психологічна сумісність членів колективу. В основі психологічної сумісності — темперамент членів колективу. У разі несумісності характерів чи позицій окремих індивідів колектив стає конфліктним і малоефективним.

Соціально-психологічна сумісність передбачає:

відповідність особистих здібностей особи структурі й змісту її діяльності, що забезпечує нормальне виконання нею роботи та позитивне сприйняття успіхів інших;

однакові моральні позиції, що є основою довіри між людьми;

однорідність основних мотивів діяльності членів колективу, що сприяє їх кращому взаєморозумінню;

можливість реального взаємодоповнення й органічного поєднання можливостей і здібностей кожного у творчому процесі;

раціональний розподіл функцій між працівниками, що перешкоджає досягненню успіху за рахунок іншого;

наявність сильного лідера (керівника), якому люди готові підкорятися заради досягнення мети;

уміння колективу знаходити своє місце у формальній чи неформальній структурі організації, завдяки чому він міг би реалізувати свій потенціал і не перешкоджав у цьому іншим колективам.

Становлення і розвиток колективу має кілька стадій: формування, притирання, нормалізації і повної інтеграції.

1. Стадія формування. Починається з відповідного рішення, оформленого юридично. На цій стадії стосунки формуються стихійно. Спершу індивіди поводяться обережно, кожен намагається знайти собі роль, що забезпечила б збереження його індивідуальності і водночас відповідала б вимогам групи. Кожен перевіряє себе, чи годиться він для роботи в цій групі, чи відчуває себе повноправним членом цієї групи, чи можуть бути стосунки у цьому колективі дружніми чи тільки діловими, хто з ким взаємодіє, хто до нього ставиться добре, а хто — погано, хто в групі має найбільший вплив. Люди намагаються діяти, не дратуючи колег, і такої самої поведінки очікують від інших. Виникає своєрідний психологічний цейтнот, який може бути ліквідований активнішою, ніж інші, людиною, що прагне якось спрямовувати діяльність групи. Однак такого активіста за спиною засуджують та критикують, а до тих, хто самоусувається від проблем, ставляться доброзичливо. Такий стан називається груповим позиційним негативізмом, який необхідно перебороти за допомогою зовнішнього впливу. У цьому разі природним чинником, що об'єднує членів групи, є нагальна робота. Вона повинна бути всім достатньо знайома, проста і настільки швидко виконана, щоб не було часу вникати у психологічні проблеми. Ефективність виконання цієї роботи залежатиме від чіткості вказівок керівника. Тому на цій стадії використовується переважно вказівний стиль управління. У процесі трудової діяльності члени групи пізнають одне одного, між ними встановлюється психологічна спорідненість.

2. Стадія притирання. Настає тоді, коли група працює над завданням, яке передбачає трудовий внесок кожного. У цьому разі з'являються конкретні проблеми. Ефективну співпрацю можуть гальмувати відсутність чітко визначених цілей, нераціональний розподіл праці, несприятливі зовнішні обставини. Перед індивідами постають запитання: хто краще знає про найближчі цілі? хто має уявлення про найкращі способи їх досягнення? чий стиль роботи є найкращим? Між членами колективу формуються певні стосунки, подальший розвиток яких значною мірою зумовлює здатність людей ефективно співпрацювати. Це:

дружня кооперація, взаємодопомога, що ґрунтуються на повній довірі;

товариське суперництво в окремих сферах діяльності у межах позитивних відносин;

невтручання, дистанціювання одне від одного за відсутності і суперництва, і співробітництва;

агресивне суперництво, орієнтація на індивідуальні цілі навіть за умов спільної роботи, взаємна недовіра;

суперництво у межах спільної діяльності та негативне ставлення один до одного.

Для спрямування розвитку групи в необхідне організації русло потрібна авторитетна людина, лідер, який би брав на себе відповідальність за рішення і згуртовував людей для досягнення спільних цілей. Лідерство, як правило, завойовується професіоналізмом, компетенцією, досвідом, нестандартним мисленням тощо. Претендувати на лідерство можуть кілька осіб, кожна з яких прагне створити собі «групу підтримки». Це призводить до виникнення фракцій та коаліцій, боротьба між якими триває доти, поки не з'ясується картина лідерства у групі. Для управління групою на цій стадії доцільно застосовувати підтримуючий стиль керівництва, який допоможе швидше й чіткіше з'ясувати диспозиції.

3. Стадія нормалізації. На цій стадії група вже постає як команда, хоч і неідеальна. Командну роботу в сучасному менеджменті вважають ключовим чинником успіху багатьох фірм. Члени групи мають чіткі уявлення про інших працівників і їхні методи роботи. Ролі у групі часто пов'язані саме із завданнями, і всі прагнуть їх виконувати якнайкраще. На стадії нормалізації відпрацьовуються власні способи роботи, визначається взаємодія між працівниками, формується відповідна система стосунків. Група відзначається високою продуктивністю роботи, але менеджер прагне її ще підвищити, відшукуючи для цього резерви у сфері мотивації. Перед ним стоять питання: як підтримати досягнутий рівень продуктивності? як досягти більшої згуртованості команди? які цінності поділяють усі в групі? Який вид мотивації є дієвим для цієї команди? та ін.

Навіть якщо атмосфера у групі доброзичлива, і