Інноваційний менеджмент
8.2. Типи інноваційних стратегій
Деякі типи стратегій за цією класифікацією дещо подібні за підходами і відрізняються тільки об'єктом основної орієнтації — наприклад, на дослідження, продукт чи технологію.
Найчастіше використовується класифікація стратегій організацій, запропонована М. Портером [98]. Відповідно до неї виділяються дві основні групи інноваційних стратегій: наступальні (активно і помірно наступальні) та оборонні.
Активна наступальна стратегія (стратегія лідерства) — означає поставлення за мету стати першим, провідним підприємством у певній сфері діяльності та збуту. Зазвичай навіть великі та потужні підприємства не ризикують використовувати її в рамках широкого кола видів продукції. Як правило, вона застосовується лише відповідно до одного чи кількох окремо взятих продуктів, там, де існують сприятливі умови для здійснення такої стратегії (ресурси, науково-технічний потенціал). Активна наступальна стратегія є дуже ризиковою з точки зору завоювання та збереження ринкових позицій і пов'язана зі значними витратами ресурсів. Проте використання цієї стратегії може принести вагомі результати. Активну наступальну стратегію використовують атакуючі фірми. Дослідження, що проводяться в таких організаціях, спрямовані на те, щоб шляхом випуску унікальної продукції витіснити конкурента, зайняти домінуючі позиції в галузі, завоювати нові ринки.
Лідер — це фірма, яка робить найбільший внесок у розвиток базового ринку. Вона використовує стратегію інтенсивного зростання. Ця стратегія вибирається на початкових стадіях життєвого циклу продукту, коли ще розширюється глобальний попит, а взаємний тиск конкурентів, за наявності великого потенціалу зростання, ще незначний.
Технологічне і ринкове лідерство базується на розробленні базисних, радикальних інновацій. Реалізація стратегії лідерства потребує ґрунтовного науково-дослідного забезпечення: широкого фронту науково-дослідних робіт у суміжних галузях і постійного зв'язку з фундаментальними дослідженнями; постійного огляду найважливіших результатів НДР з метою впровадження їх у виробництво; оперативних змін пріоритетів фінансування залежно від очікуваних результатів маркетингу. У сфері дослідно-конструкторських робіт має бути створена потужна база, особливо важливою є наявність кваліфікованого персоналу, налагодження постійних зв'язків між усіма ланками в інноваційному процесі.
Особливої уваги потребують заходи у сфері ліцензування патентування. Максимально раннє патентування перспективних базових нововведень і допоміжних інновацій подовжує строк збереження конкурентних переваг. Не менш важливе інтенсивне ліцензування на тих ринках, де підприємство не має особливих переваг і патентного захисту.
Незважаючи на високі витрати і ризики, активна наступальна стратегія продовжує залишатись привабливою для досягнення таких цілей, як забезпечення швидкого зростання продажу та частки на ринку, одержання високих прибутків на інвестований капітал і завоювання стійкої бази споживачів.
Прикладом наступальної стратегії лідерства може бути діяльність міжнародної корпорації «Міннесота, майнінг енд меньюфек-чурінг» (ЗМ), яка розглядається у діловому світі як еталон новаторства, її досвід вивчається в школах бізнесу з підготовки менеджерів. Тільки в 1991 р. корпорація одержала 2135 млн дол. прибутку завдяки тому, що 1/3 обсягу продажу припадала на нову продукцію. Менеджери ЗМ належать до категорії «майстрів нововведень», вражаючи діловий світ якістю роботи й організацією управління. Нині корпорація випускає 60 тис. найменувань товарів: шліфувальні матеріали, клеючі стрічки, світлопровідні волокна, кінокамери, дискети для комп'ютерів, знаки з відбиваючим покриттям для автодоріг, медичне обладнання, новітню кераміку та ін. Наступальна стратегія корпорації — це проникнення в нові сфери діяльності на основі власних НДДКР, активного маркетингу, ноу-хау. При цьому використовується принцип неперервного організаційного розвитку та створення нових відділень, орієнтованих на перспективну нову продукцію і ринки збуту1.
До наступальних стратегій належить стратегія «кидання виклику». Мета цієї стратегії — посісти місце лідера. У цьому разі ключовими проблемами є такі:
• вибір плацдарму для атаки на лідера;
• оцінка його можливої реакції і захисту.
Фінансові або непрямі атаки можуть набирати різних форм: стратегії обходу, оточення, партизанської війни і т. ін.
Наступ на сильні сторони супротивника може вестись у будь-якому напрямі: зниження ціни; здійснення аналогічної рекламної кампанії; надання товару нових рис (характеристик), які зможуть привернути увагу споживачів конкурента; створення нових потужностей на території конкурента; випуску нових моделей товарів, що можуть замінити моделі конкурентів (модель проти моделі). Класичним випадком, як відзначає Ф. Котлер [58], є атака конкурентів фірмою, що пропонує аналогічний за якістю товар за нижчою ціною.
Стратегія «партизанської війни» передбачає здійснення фірмою торговельних «вилазок» і заплановану «збуреність» конкурента на їх власних ринках. Такі дії можуть спонукати конкурентів піти на відповідну домовленість (координацію торговельних дій, поділ ринків збуту тощо).
Проти агресивних стратегій конкурентів фірми-лідери висувають стратегію випереджувальних ударів, яка спрямована на захист вигідної позиції на ринку. Ця стратегія здійснюється за допомогою таких заходів: розширення виробничих потужностей у більшому розмірі, ніж потребує ринок; налагодження зв'язків з найкращими постачальниками ресурсів; збереження найкращого географічного положення; закріплення психологічного іміджу фірми в споживачів. Ці та інші підходи успішно використовуються компаніями-лідерами. Наприклад, «Де Бірс консолідейтед майнз» — найбільший світовий дистриб'ютор алмазів; «Дженерал міллз» — лідер ресторанного бізнесу, що встановив тісні зв'язки з постачальниками морських продуктів.
Крім того, до наступальних належать стратегії цінового лідерства, диференціації продукції, раціоналізації, освоєння і заповнення «ринкової ніші», злиття та придбання, стратегія орієнтації на малі наукомісткі фірми.
Стратегія цінового лідерства передбачає зниження витрат виробництва за рахунок масованого збільшення його обсягів і раціоналізації виробничих процесів.
Стратегія злиття та придбання має на меті покращити позиції організації на ринку за рахунок об'єднання з фірмами-користувачами, фірмами-постачальниками і фірмами-конкурен-тами. її переваги — швидке входження на ринок.
Стратегія диференціації продукції грунтується на здійсненні фірмою постійних удосконалень, модернізації і модифікації продукту з якісним дизайном, кращим, ніж у конкурентів. Застосування цієї стратегії можливе за умови наявності множини характеристик товару, які виділяються і ціняться споживачем, різноманітного попиту на продукцію даного асортименту.
У стратегії диференціації продукції підприємство ризикує відстати в технології виробництва, зниженні витрат і конкуруючі підприємства можуть перейти в атакуючу позицію. Зберігається небезпека імітації унікальних властивостей продукту.
Залежно від особливостей галузі, ринку, товару й інших умов наступальні стратегії можуть утілюватись у різних варіантах і їх комбінаціях.
На рис. 8.3 подається концепція стратегій конкурентних переваг М. Портера [98].
В основі концепції лежить ідея, що конкурентні переваги можуть формуватись за рахунок: інноваційної діяльності, проведення довгострокових НДДКР, монопольного становища підприємства в галузі, використання новітніх технологій, патентів, ноу-хау і т. д. Фірма має визначити свою стратегію і той тип конкурентних переваг, який хоче одержати, та в якій сфері це можливо. Наприклад, у суднобудуванні японські фірми обрали стратегію диференціації і пропонують широкий вибір високоякісних суден за високими цінами. Корейські суднобудівельні фірми обрали стратегію лідерства у витратах і також пропонують різноманітні типи суден, але не вищої, а просто гарної якості; проте собівартість корейських суден значно менша, ніж японських. Стратегія скандинавських судноверфей — сфокусована диференціація: на судноверфах будуються спеціалізовані типи суден, такі як криголами або круїзні лайнери. Для їх виготовлення використовуються новітні технології і продаються ці судна за високими цінами.
Стратегія освоєння і заповнення «ринкових ніш» полягає в проведенні наукових і технічних досліджень, активної інноваційної діяльності та маркетингу. Вона використовується з найбільшим успіхом в умовах швидкої зміни кон'юнктури ринку та структури виробництва. Цю стратегію називають ще стратегією активних НДДКР і наступального маркетингу, оскільки її використання потребує проведення ретельного вивчення ринку, організації рекламних заходів, забезпечення організаційної адаптації підприємства до змін середовища.
Стратегія, яку використовують малі наукомісткі фірми, є одним з різновидів стратегії захоплення «ринкових ніш».
Малі наукомісткі підприємства працюють у сфері новітніх високих технологій і називаються ризиковими або венчурними. Багато з них створюються або самими вченими, що розробляють нову інноваційну ідею, або за їхньою безпосередньою участю. Стратегія венчурних підприємств спрямована на розроблення нових технологічних рішень для реалізації стратегії зростання у формі інтенсифікації та диверсифікації ринку. Корпорації прагнуть створювати внутрішні венчурні підрозділи, основою яких є самостійна новаторсько-підприємницька група («Спін-оф»), діяльність якої пов'язана з комерційним ризиком у сфері НДДКР. «Внутрішній» венчур є найбільш зваженим і разом з тим ефективною стратегією проникнення в нові галузі виробництва.
Оборонна стратегія — орієнтована на збереження стабільних позицій організації на ринку. До оборонних належать такі стратегії: імітації, захисту, оперативного реагування, очікування.
Стратегія імітації базується на використанні вже відомих технологій і їх розвитку згідно з вимогами специфічного ринку. Наприклад, фармацевтична промисловість, що виготовляє ліцензовані ліки або популярні ліки на закінчених патентах. Фірма, що проводить стратегію імітації, не несе витрат на дослідження (за винятком витрат на придбання ліцензій) і тому може досягати значного зниження витрат і високої рентабельності продажу. Головна увага при використанні стратегії імітації приділяється швидкому освоєнню технології і запуску товару у виробництво.
Творчий імітатор не робить винаходів продукту чи послуг, він удосконалює і розміщує їх на ринку. Наприклад, персональний комп'ютер «ІБМ» практично нічим не відрізняється від комп'ютера «Еппл», проте компанія «ІБМ» із самого початку разом зі своїм комп'ютером пропонує споживачу програмне забезпечення. Компанія «Еппл» дотримується традиційної системи розподілу комп'ютерів через спеціалізовані магазини. «ІБМ» — створила розгалужену мережу розподільчих каналів, при цьому вона не відмовилась і від спеціалізованих магазинів, великих підприємств роздрібної торгівлі типу «Сире», «Робак» і т. ін. Такий підхід до збуту продукції полегшує придбання комп'ютерів і користування ними. Ось такі скоріше організаційні, ніж технічні заходи є тими нововведеннями, які дають змогу компанії «ІБМ» бути лідером на ринку персональних комп'ютерів. Тому, на думку П. Друкера, стратегія імітації саме починається з ринку, а не з виробників. Творча імітаційна стратегія орієнтується на ринок і керується ринковими законами. Стратегія імітації потребує швидкозростаючого ринку. Імітатори досягають успіху тим, що забирають споживачів у авторів нового продукту чи послуги своїм обслуговуванням; творча імітація задовольняє вже існуючий попит, а не створює новий. Проте стратегія імітації також не вільна від ризику, причому значного. Загрозою може бути неправильна оцінка ситуації та імітація того, що не має перспектив з точки зору ринкових відносин.
Захисна стратегія використовується у формі короткострокових тактичних дій зі створення конкуруючим фірмам несприйнятливих умов на ринку шляхом перебудови виробництва на випуск модернізованої продукції.
Стратегія очікування здійснюється в умовах невизначеності ситуації і попиту споживачів. У цьому разі фірма займає очікувальну позицію до прояснення ситуації на ринку, а потім нарощує виробництво і збут нового продукту.
На ранній стадії розвитку будь-якої галузі фірма ставить собі за мету уважно спостерігати за цим процесом. Спостереження дає змогу фірмі одержати інформацію про вимоги до технології та персоналу, визначити перспективи галузі з погляду прибутковості й потенціалу зростання, оцінити власні можливості. Коли галузь «дозріє», проясняться її перспективи і чинники успіху для очікуваної фірми, тоді фірма вдається до тактичних дій: розгортає власні НДДКР, купує ліцензії, створює спільне підприємство з фірмою-новатором або купує його. «Дженерал-електрик» тільки за 1981—1982 pp. скупила 118 малих новаторських фірм, витративши на це 1 млрд дол. За допомогою цих фірм вона започаткувала виробництво ЕОМ, електроніки, медичної апаратури, засобів комунікації [23].
Стратегія оперативного реагування притаманна спеціалізованим малим фірмам, які працюють за індивідуальними замовленнями і володіють здатністю швидко перебудовуватись на створення нового продукту.
Великі підприємства використовують спільні інноваційні стратегії (наступально-захисні), що забезпечує гнучкість їх поведінки серед конкурентів на ринку.
Вищезазначені інноваційні стратегії в тій чи іншій мірі зв'язані з інноваційним ризиком. Ступінь цього ризику спрощено (схематично) можна визначити, виходячи з того, що в загальному вигляді будь-яка інноваційна стратегія розпадається на три типи нововведень:
відносно продукту — існуючий / новий;
щодо ринку — існуючий / новий;
стосовно технології — існуюча / нова.
Відповідно, можливі шість варіантів поєднання даних змінних (рис. 8.4).
Переміщення з лівого верхнього кута рисунка в правий нижній характеризує нарощення ризику інноваційної стратегії. Слід зазначити, що в сучасних ринкових умовах України найменш контрольованим і потенційно найризикованішим чинником є вихід на нові ринки. В економічній літературі достатньо широко висвітлюються підходи до процесу управління ризиком [74]. Ризик та непередбачені витрати враховуються завжди, проте в сучасних умовах їх коло значно збільшилось і може бути зведеним до таких п'яти взаємопов'язаних груп:
економічний ризик — недостатній ступінь точності оцінки ресурсів або витрат, рівня інфляції та ін.;
екологічний ризик — непередбачені законодавчі обмеження екологічних нормативів у процесі реалізації проекту або недостатній ступінь обліку природоохоронних вимог під час передінвес-тиційних та передпроектних обґрунтувань;
технічний ризик— недостатній ступінь точності аналізу надійності технологій, які будуть використані;
політичний ризик — зміна політики державного регулювання у сфері податків, амортизацій тощо, виникнення політичної нестабільності або форс-мажорних обставин.
Наявність чинника ризику має бути сильним стимулом до заощаджування коштів і ресурсів та змушувати підприємство дуже ретельно аналізувати рентабельність проекту, відповідально розробляти стратегії, інвестиційні смети, купувати ресурси, наймати кадри і т. д.