Фінансовий менеджмент (2005)

Дієвість бюджетування в практиці планування значною мірою залежить від організації цього процесу. Необхідно чітко визначитися з процедурою планових робіт, включаючи встановлення порядку формування бюджетів, відповідальних виконавців і їхніх повноважень, термінів початку і завершення робіт, форм надання інформації. Загальну структурно-логічну схему бюджетування представлено на рис. 11.3.

За вибором підприємства бюджетування може здійснюватися за двома схемами. Перша передбачає, що робота зі складання бюджетів починається "зверху", а потім деталізовані показники доводяться до всіх підрозділів фірми і включаються до складу їхніх бюджетів.

За другою схемою робота над складанням бюджетів починається "знизу" з наступним їх зведенням на рівні фірми. Може бути змішаний варіант, який включає елементи двох попередніх схем.

Вибір схеми розробки бюджетів залежить від розмірів фірми і її організаційної структури. На великих фірмах вище керівництво, як правило, визначає загальний напрямок розвитку фірми, а саме: обсяги виробництва і прибутку, напрями і структуру капіталовкладень, а також встановлює обмеження у вигляді лімітів. Такий підхід до планування значно розширює самостійність підрозділів і має підтверджуватися відповідальністю і матеріальною зацікавленістю в результатах своєї діяльності.

Складання бюджетів — це поточний процес, в якому необхідно постійно здійснювати координацію бюджетів різних підрозділів. Можливий склад бюджетів підприємства наведено у табл. 11.5.

З цієї таблиці видно, що бюджет структурного підрозділу — це розгорнута характеристика фінансування всіх витрат, пов'язаних з виробничою діяльністю, виконанням інших функцій. За кожного виду витрат (оплата праці, матеріальні витрати та ін.) складається свій бюджет, більш деталізований. Наприклад, бюджет з оплати праці містить розрахунки оплати праці за категоріями працівників, за видами виплат, за термінами виплат, за нарахуваннями на заробітну плату.

Фактором якості розробки бюджету є наявність обґрунтованих норм і нормативів, наприклад, норм витрат матеріалів, трудових витрат, нормативів відрахувань до спеціальних фондів тощо.

Затверджені бюджети є обґрунтуванням для виділення структурним підрозділам обсягів фінансування. Таким чином, помісячне планування бюджетів структурних підрозділів дає більш точні показники обсягів і структури витрат, ніж нині діюча система бухгалтерського обліку. В межах затверджених місячних бюджетів структурним підрозділам буде надана більша самостійність у витратах і економії за бюджетом фонду оплати праці, що підвищить матеріальну зацікавленість працівників у виконанні планових завдань. До переваг бюджетування відносять також мінімізацію кількості контрольних параметрів, що приводить до скорочення невиробничих витрат робочого часу працівників економічних служб.

Таким чином, бюджетування доповнює загальну систему фінансового планування на підприємстві і дає можливість спрямовувати діяльність всіх підрозділів на досягнення запланованого рівня дохідності.

Висновки до розділу

За допомогою фінансового планування підприємство втілює розроблені стратегічні завдання у форму конкретних фінансових показників, виявляє внутрішні резерви збільшення доходів і способи їх мобілізації, обґрунтовує фінансові взаємовідносини з бюджетом, банками та іншими суб'єктами господарювання.

Система фінансового планування охоплює: фінансове прогнозування, поточне планування, бюджетування та оперативне фінансове планування. Якщо фінансове прогнозування — це розробка ймовірних шляхів розвитку фінансів підприємства, альтернатив реалізації фінансової стратегії, то поточне фінансове планування конкретизує прогнози і втілює їх у показники доходів та витрат і забезпечує досягнення фінансової стійкості підприємства.

Бюджетування — це ефективний спосіб планування діяльності структурних підрозділів підприємства, за допомогою якого доводяться показники витрат та джерел їх покриття.

Оперативне фінансове планування розглядається як процес синхронізації у часі грошових надходжень та витрат, визначення послідовності здійснення всіх розрахунків та забезпечення платоспроможності підприємства.

До методів планування відносять: балансовий, розрахунково-аналітичний, нормативний, коефіцієнтний, економіко-математичні методи. Вибір методу планування залежить від тривалості планового періоду, цілей і завдань плану, кваліфікації управлінців, наявності технічних засобів і програмних продуктів.

Підприємства розробляють такі види фінансових планів: план фінансових результатів, плановий баланс, баланс доходів і витрат, план грошових потоків, платіжний календар. У плановій практиці зарубіжних корпорацій широко використовується система бюджетів, які можна об'єднати в такі групи: кошторис доходів і витрат, кошторис капітальних витрат, касовий бюджет, балансовий кошторис.

Внутрішньофірмове фінансове планування базується на системі взаємопов'язаних бюджетів, що включає бюджети окремих операцій, бюджети структурних підрозділів та зведений бюджет по підприємству.

Організація складання бюджетів структурних підрозділів передбачає: визначення структури бюджетів; формування бюджетів; узгодження, затвердження та контроль за їх виконанням; призначення відповідальних за формування і виконання бюджетів. Залежно від розмірів фірми, її організаційної структури застосовуються різні схеми складання бюджетів: "зверху-вниз", "знизу-вгору" та змішана.

Бюджет структурного підрозділу — це розгорнута характеристика фінансування всіх витрат, пов'язаних з виробничою діяльністю, виконанням інших функцій. Він доповнюється бюджетами, які більш деталізовано розкривають склад за кожним видом витрат.