Економічна теорія (2003)
18.2. Кадри в системі менеджменту. Теорія і практика прийняття рішень
Менеджер — це лідер, котрий має згуртувати людей, створити команду, націлити її на виконання загальної мети. Тільки гармонійно діюча команда породжує синергію, закон якої можна виразити кількісно: 2 + 2 - 5 чи 7, але не 4. Тут доречно згадати притчу про яблуко й ідею. Якщо є яблуко, і ви обмінялися ним із кимось, то в кожного лишилося по яблуку, обмінялися ідеями — у кожного стало по дві ідеї. Не завжди нова ідея під силу одній людині, команді це вдається краще. Згадаймо «П'ятнадцятий камінь саду Реандзю» Володимира Цветова: — кожен із десяти японців поступається кожному з десяти американців, але десять японців завжди перевершать десять американців. Колективна думка, помножена на самобутність японської культури, — унікальний досвід японського менеджменту.
У жодній галузі людської діяльності не можна досягти стійкого успіху без різнобічної, системної освіти. Але в менеджменті цю істину слід звести в я-ний ступінь, оскільки робота з людьми — найскладніша сфера діяльності. Тут можна покладатися на експромт лише в окремих життєвих ситуаціях. У менеджменті — це чітко вивірена, підрахована, продумана система, основана на законах економіки, психології, соціології, педагогіки та багатьох інших наук. Знову звернімося до «Кар'єри менеджера». Президент «Форд моторе» і «Крайслера» пише, що «знання з психології та психопатології я використовував в бізнесі більше, ніж інженерні». Але справа не тільки у знаннях, а й у вмінні їх використовувати при взаємодії з людьми, грати в команді і за команду. Лі Якокка зауважує: «Я бачив у житті занадто багато розумних і талановитих людей, котрі просто не здатні грати в команді. Я знаю людину високоосвічену, блискучого стратега, одного з найліпших фахівців у своїй компанії. І проте його ніколи не призначали на вищі посади, і тільки через те, що він не вмів поводитися з людьми». Характеристика «у нього не налагоджуються відносини з людьми» — убивча для менеджера, бо його призначення як керівника — спонукати до діяльності інших людей. Якщо він не вміє цього робити, значить посідає чуже місце. Не вмієте взаємодіяти з людьми — менеджмент не ваша сфера діяльності, шукайте іншу роботу.
Якості менеджера.
У літературі з менеджменту досить багато описів особистих якостей керівника і його здатності ефективно діяти у виробничій, управлінській, суспільній сферах.
Розгляньмо деякі з них. Щоб вести за собою людей, треба мати незвичайні якості.
Фізичне здоров'я, тренованість, фізична сила, активність, енергійність. Навіщо? — виникає запитання. Адже в менеджера вищого рівня є і секретар, і помічник, і маса усіляких привілеїв. І разом з тим виявляється, що такі якості необхідні керівнику. Наведемо розпорядок дня одного з віце-президентів автомобільної компанії США (за книгою Артура Хейлі «Колеса»), котрий працював по 12, а іноді й по 14 годин на добу, завжди у скаженому темпі і, як правило, 7 днів на тиждень. Коли багато хто ще спить, він уже летить до Нью-Йорка на літаку компанії та під час польоту проводить із Підлеглими нараду щодо збуту. Прибувши на місце, головує на зустрічі представників компанії в різних регіонах країни. Відразу після зустрічі він має важку розмову з торговцями автомобілями в Нью-Джерсі, в яких є серйозні претензії до гарантійного ремонту та обслуговування. Пізніше він буде присутній у Манхеттені на обіді, влаштованому з'їздом банкірів, і виступить там з промовою. Потім з нього будуть «тягти жили» кореспонденти на прес-конференції. Увечері того самого дня літак примчить його назад у Детройт, де він прийматиме відвідувачів у себе в кабінеті і займеться поточними справами. За вечерею на один поверх вище його кабінету вибухне дискусія з начальниками відділів із приводу нової моделі машин. А потім він заїде в каплицю при похоронному бюро віддати останню шану колезі, що вмер від коронарної недостатності внаслідок перевантажень. Нарешті, він відправиться додому з портфелем, повним паперів, які треба переглянути до завтрашнього ранку.
Приклад літературного героя непереконливий? Що ж, наведемо розпорядок дня реальної особи — Стіва Міллера, головного фінансового менеджера «Крайслера». Календарний графік Міллера неймовірно ущільнений. Його звичайний робочий день починався о 6 год ЗО хв ранку сніданком із одним з юристів. Потім протягом дня були зустрічі з банкірами та їхніми юристами. О шостій вечора він розмовляв з іншою групою банкірів. О восьмій вечора давав обід ще одній групі фінансистів. А о 10 вечора повертався додому, щоб підготуватися до завтрашніх зустрічей. Близько півночі телефонував до Японії і вів переговори з фірмою «Міцубісі» й японськими банкірами. В інші дні він літав то до Нью-Йорку, то до Вашингтона, а також до Оттави, Парижу, Лондону, десятків інших міст. Він мав блискучі особисті якості. Умів бути твердим і непоступливим, але знав також, коли треба послабити тиск — така характеристика цього менеджера.
Судіть самі. Які якості, яке здоров'я необхідні для виконання такого обсягу роботи. Якщо й потрібен коментар до наведеного розпорядку дня, то тільки для того, щоб зазначити: одних тільки гарних фізичних якостей для виконання функцій управління явно недостатньо.
Інтелект. Інтелектуальні якості — розум і загальна культура, творче начало, уміння прийняти рішення і нести відповідальність за нього. Практика свідчить: найважливіші рішення в корпораціях приймаються не колективними органами, а окремими керівниками. Вони, природно, і відповідають за них. А за цими рішеннями — багато мільйонів, а іноді й мільярди доларів. Визначте міру відповідальності!
Якби не відтягували прийняття рішення, рано чи пізно необхідно діяти. Уся справа в тім — рано чи пізно? І тут допомагає інтуїція, уміння піти на ризик.
Здібності — комунікабельність, тактовність, м'якість у спілкуванні, уміння говорити й уміння слухати, дипломатичність. Відомий економіст Володимир Терещенко називає 10 якостей менеджера: бути управлінцем, а не погоничем; впевненість у собі; вимогливість, уміння підтримувати дисципліну; критика підлеглих; уміння стимулювати і карати; уміння цінувати час; шанобливе, доброзичливе ставлення до підлеглих; уміння говорити і мовчати; почуття гумору, у тому числі щодо себе; уміння згуртувати команду. На жаль, багатьом знайомий тип керівника, що більше нагадує погонича, ніж управлінця. Це має своє пояснення. В адміністративній системі діяв принцип не командира — «роби, як я», а комісара — «роби, як я сказав». Цей тип керівника з низьким рівнем компетентності при невдачах завжди шукає інших винуватців. Він не може вести за собою людей. На першому місці його «я». Він категоричний у судженнях, любить підкреслити свою перевагу над підлеглими, але дуже чемний з тими, хто на сходинку вище за нього. Колектив при такому керівникові живе в інформаційному вакуумі. Чутки, плітки, недомовки — його стихія. У такій фірмі зовсім вивітрюється дух творчості, праця стає рутинною. Інша атмосфера у фірмі, яку очолює кваліфікований менеджер. Він ніколи не підкреслює своєї переваги, з усіма рівний у поводженні. Ніколи не буде кричати, а якщо необхідно зробити зауваження, зробить його наодинці й у такій формі, що людина намагатиметься відразу виправити свою помилку і не припускатися її надалі. Будь-яку помилку він не звалить на «стрілочника», а разом із усіма усуватиме її наслідки. У цьому разі в колективі — максимальна гласність. Тут немає мазунчиків та ізгоїв. Робота в такій фірмі, крім матеріального, дає робітникам і моральне задоволення.
Для того, щоб не було збоїв у системі управління фірмою, а це умова її «здоров'я», у західних країнах вдаються до ретельного добору керівників різного рівня. Так, у США існують банки даних на менеджерів. Письмовим рекомендаціям мало хто вірить. Обстеження можливих кандидатур триває місяцями. «Просвічують» у найретельніший спосіб. Освіта, здоров'я, родина, коло знайомств, погані звички, — усі йде в досьє кандидата. Виконуючи замовлення фірми, банк даних із 1000 кандидатів відбирає спочатку 50, потім 5 і тільки згодом пропонує 2-3 кандидатури. У Японії практикується тристороння оцінка менеджерських кадрів, за якої складаються три характеристики: оцінка менеджера вищою управлінською ланкою, оцінка самого себе, оцінка колег.
Численні анкети оцінюють менеджера за десятками параметрів — здатності, досвід роботи, риси характеру, творчий початок, схильність до самовдосконалення тощо.
Уміння приймати відповідальні рішення — одна з головних в арсеналі ефективних якостей менеджера. Приймати рішення, коли за ним стоять не тільки великі гроші, а й долі людей, персоналу фірми, можна тільки на підставі глибокого аналізу достатнього обсягу інформації. Президент «Форд моторе» Роберт Макнамара підкреслював: не слід приймати рішення, якщо за душею немає двох варіантів, а коли ціна цього рішення завелика, то й трьох. Приймаючи рішення, важливо визначити пріоритети: у яку сферу направити інвестиції, за яку ланку схопитись, аби витягти весь ланцюг? Це має значення, коли фірма має труднощі або потрапила до кризової смуги й за успішних часів необхідно уявляти перспективу, а отже, й інвестувати майбутні розвиток і успіх. Згуртувати людей у команду, поставити перед ними реальну мету, налагодити контроль за виконанням завдань — ці невід'ємні сторони діяльності менеджера оцінюються досить високо. Особливе місце посідає здатність вести переговори. Менеджер має бути і дипломатом, і рішучим керівником.
Слово «ні» він вимовляє лише в крайньому разі. Але коли такий випадок стався, потрібно проявити рішучість. Серед керівників нерідко укорінюється звичка працювати після закінчення робочого дня. Затримується шеф — сидить і апарат. «Коли це стає за правило, фірма для управлінців перетворюється на концентраційний табір», — зазначає Лі Якокка. Цінувати час підлеглих, як і свій,— не чеснота, а невід'ємна якість менеджера. Завзята робота весь тиждень, вважає Якокка, але ніколи увечері в п'ятницю, в суботу і неділю. Коли менеджер похваляється, що він так і не скористався відпусткою, «горів» на роботі, хочеться сказати: «Ну, й дурень же ти! Хочеш переконати людей, що здатен нести відповідальність за об'єкт у мільйони доларів, тоді як не можеш виділити два тижні для себе і родини».
Досвід — одна з найважливіших складових професіоналізму менеджера, особливо в японській моделі менеджменту. У керівництві автомобільними компаніями Японії вік старших менеджерів нерідко сягає 75 та більше років. Вважається, що вони володіють не тільки знаннями, досвідом, а й мудрістю: усе знають про фірму. Звісно, якщо такий керівник спрямований у майбутнє... Але тут важливий і сплав досвіду з молодістю. Кожна фірма дбає про те, щоб до управлінської ланки вливалася свіжа кров, формувався шар керівників, аби поповнити природний убуток. Цікавий метод застосовував Генрі Форд. Він особисто об'їжджав 50 університетів США і запрошував до своєї корпорації одного кращого випускника із кожного університету.
Риси характеру - дуже широка палітра. Чи здатен менеджер зберегти оптимізм у критичних умовах, чи виявляє старанність у рутинних процесах? Посміхається, чи маска похмурості не сходить з його обличчя. Увічливий, коректний з оточуючими, чи грубий і нетерпимий? Не треба бути надто таємничим чи балакучим. Егоїзм — не на-краща риса, дуже цінується почуття товариства. Скромність, прагнення триматися в тіні не мають бути надмірними, а й вискочка не може розраховувати на успіх.
Усі ці та інші, не згадані тут позитивні якості, є основою ефективного управління. Серцевину управління утворює теорія і практика прийняття рішень.
Прийняття рішень.
Що таке рішення? У повсякденному житті ми приймаємо щодня десятки, сотні рішень, не задумуючись про те, що це завжди є вибором. Із багатьох варіантів, вибираючи, як здається, оптимальний, журимося іноді, що він виявився зовсім не таким, як припускали. Виправити щось, змінити вже не можна — запізно.
Наскільки ж зростає відповідальність менеджера, коли доводиться приймати рішення, ціна якого — багато мільйонів грошей, благополуччя його самого та родини, а також усіх тих людей у компанії, що йому довірилися. Це не тільки економічний, а й важкий моральний тягар, що приречений менеджер нести протягом своєї кар'єри. Щоб прийняти оптимальне рішення, необхідно мати інформацію. Інформація надходить із різних каналів, але головне — всебічний економічний аналіз діяльності фірми, ринкової кон'юнктури, поведінки конкурентів тощо.
У теорії виділяють запрограмовані і незапрограмовані рішення.
Запрограмовані рішення застосовуються до ситуацій, що повторюються з певною регулярністю. Тут кількість можливих альтернатив обмежена. Скажімо, штатний розклад вузу, факультетів і кафедр визначається кількістю студентів на викладача. У співвідношенні 10:1 на 10 тис. студентів, що навчаються в університеті, необхідна 1 тис. викладачів.
Досвідчені менеджери називають ще один вид — інтуїтивні рішення. Вони часто покладаються саме на них. «Інтуїція — це щось біологічне, чого ми й дотепер не розуміємо. Я працюю з нею рука в руку і покладаюся на неї. Вона мій партнер», — пише доктор Іонас Сік. Але в основі більшості рішень — знання та досвід, а також здоровий глузд.
Але не можна не згадати й іншої думки, що вважає здоровий глузд не найкращим помічником при виборі оптимального рішення, бо часто те, що здається простим, око-видним, насправді виявляється гранично складним. Правда, буває і навпаки й усе геніальне — просте. Рішення проблеми — процес, що проходить певні етапи. Кожна проблема має свою специфіку. Отже, перший етап — діагноз проблеми, другий — формулювання обмежень і критеріїв для прийняття рішення, третій — виявлення альтернатив, четвертий — оцінка альтернатив, п'ятий — остаточний вибір. Складність прийняття рішення визначається невизначеністю, коли важко чи неможливо вірно оцінити потенційні наслідки. У таких випадках на допомогу приходять минулий досвід та інтуїція.
У теорії менеджменту існує безліч моделей і методів прийняття управлінських рішень: теорія ігор, модель лінійного програмування, економічний аналіз, прогнозування, метод експертних оцінок та ін.
У менеджменті широко використовуються групові методи прийняття рішень. Проте ефект від застосування таких методів дуже відчутний. Чому? Рішення, прийняте колективом, виконується людьми активніше. У фірмі створюється особливий морально-психологічний клімат, взаємини між членами колективу стають довірливими, доброзичливішими.
Існують різні стилі взаємодії керівника з колективом при прийнятті рішення. Розглянемо їх на прикладі графіка «Роль керівника — роль колективу».
Точки на графіку означають різну роль керівника і колективу у прийнятті рішень: 1 — точка, що характеризує автократичний стиль. Менеджер приймає рішення, не радячись із колективом, застосовуючи жорсткі методи; 2 — точка, що характеризує інформативно-автократичний стиль. Менеджер приймає рішення, інформує про нього колектив, пояснює, чому це рішення саме таке; 3 — точка мінімальної участі. Менеджер приймає рішення, вислуховує оцінку колективу, може скоригувати рішення з урахуванням цієї думки; 4 — точка рівноправної участі. Менеджер викладає проблему і разом з колективом шукає розв'язання; 5 — точка широкої участі. Колектив пропонує різні варіанти рішень, з яких менеджер вибирає один, який реалізується фірмою; 6 — точка ефективної участі. Менеджер викладає проблему. Персонал приймає рішення, з яким погоджується керівник; 7 — менеджер тільки підписує рішення колективу.
Роль колективу
Метод колективного прийняття рішення здобув назву методу номінальної групи. Його розробили Л. Дельбен і Г. Ванде Вей. Широко використовується для «мозкового» штурму. Базується на ідеї виявлення та зіставлення індивідуальних суджень. На такій основі відбувається вироблення загального рішення. Група поділяється на підгрупи у 5-10 чоловік. Ставиться проблема, як добитися конкурентоспроможності нового продукту, що випускається фірмою. Упродовж наступної чверті години обговорюються умови, завдання, уточнюються окремі деталі проблеми. Потім починається безпосереднє вироблення рішення, що передбачає ряд етапів. Перший етап — індивідуальна робота. Розмови не допускаються, члени групи мовчки шукають рішення, кожен з них записує своє розуміння проблеми і методи її розв'язання. Другий етап — на прохання керівника кожен учасник групи оголошує своє рішення, що фіксується. Діалог відбувається тільки з керівником групи. Пропозиції не оцінюються. Третій етап — допускається дискусія, уточнення ідей, але не їхня оцінка. Ідея відокремлюється від автора. Четвертий етап — ранжирування й голосування. Кожен одержує певну кількість карток та записує 7-8 пунктів, найважливіших із запропонованого списку. На картки записують зміст ідеї і ставлять її порядковий номер зі списку.
Далі учасники кладуть картки і ранжирують їх таким чином: 1) необхідно вибрати найважливіший пункт, написати букву п та відкласти; 2) з тих що залишилися, вибрати найменш важливий і позначити його цифрою «І»; 3) із решти пунктів знову вибирають найважливіший та позначають його п-1 і т.ін. Нумеруються усі картки, підраховуються голоси і результати ранжирування.
Цей метод дуже демократичний. Кожен учасник групи має змогу висловити свою думку, не зазнаючи тиску з боку керівника та колективу. Таким чином створюється основа безконфліктного співробітництва. Навіть якщо один з учасників і не згоден із кінцевим загальним рішенням, він не може його не підтримати. Створення у фірмі обстановки творчого пошуку, відповідного морального клімату потребує величезної роботи з формування персоналу, особливих прийомів управління ним.