Международные экономические отношения

По сведениям известного английского журнала «Экономист», в список международных корпораций, закончивших 80-е гг. хуже, чем начали, вошли такие американские монстры, как «Боинг», «Катер-пиллер», «Вестингауз», «Ксерокс», «Дженерал моторе», голландская «Филипс», германский концерн «Даймлер-Бенц». На основании этих данных некоторые ученые обвиняют ТНК в экономической несостоятельности и предсказывают их неизбежный крах в ближайшем будущем. Однако транснациональные корпорации и без критиков понимают необходимость повышения эффективности функционирования своих структур и совершают соответствующие действия.

За последние десять лет международные производственные фирмы провели тщательную проверку своего организма и прежде всего приняли меры по снижению числа занятых. Так, американская корпорация «Дженерал моторе» в 1992 г. сократила свой бюрократический аппарат с 13 до 2 тыс. человек. «Форд» уменьшил число уровней управления с 10 до 7. И даже японские компании, гордившиеся системой пожизненного найма, идут на значительные сокращения, так как, по их мнению, многие работники среднего звена управления не приносят реальной пользы, и лучше перевести их на

265

контрактную систему. Японская корпорация «Тошиба» планировала до 1997 г. уменьшить свой персонал на 30%, рассчитывая передать больше полномочий тем, кто трудится непосредственно на производстве1.

Транснациональные корпорации, сокращая персонал, в то же время уделяют больше внимания профессиональной подготовке своих работников, стремясь получить их большую поддержку в выполнении стратегических задач, стоящих перед компаниями.

В целях повышения эффективности функционирования международные фирмы не только сокращают персонал, но и совершенствуют всю систему управления. В последнее время, особенно в 90-е гг., многие транснациональные корпорации стали переходить к созданию не одной штаб-квартиры, а, как правило, трех управленческих центров, расположенных в США, Западной Европе и Японии. Например, японские компании «Мацусита» и «Тошиба» являются три-полярными корпорациями, т.е. имеют три региональные штаб-квартиры. Каждый из этих руководящих пунктов, не отказываясь от корпоративной централизации, в то же время управляет своими дочерними предприятиями и филиалами, учитывая специфику локальных рынков и местных потребителей.

В порядке совершенствования системы управления возникло деление международных компаний на более мелкие подразделения. Так, многонациональная швейцарско-шведская корпорация ABB, специализирующаяся в области машиностроения и электронной инженерии, разделилась на 1100 местных компаний2. Эти подразделения могут быть сгруппированы по территориальному признаку для удобства финансовой отчетности и налогообложения, а также для решения каких-то конкретных задач. Это означает, что меняется система осуществления судьбоносных мер. Если раньше все решения принимались представителями элитной верхушки ТНК, то теперь происходит передача важных полномочий тем, кто непосредственно занимается данным участком работы.

Одним из вариантов улучшения деятельности международных корпораций является дифференцированное использование рекламных пособий. Если прежде транснационалы не уделяли большого внимания местным различиям, полагая, что продукт одной фирмы всюду должен быть одинаковым, то теперь они не гонят один и тот же товар на весь мир и в соответствии с этим подходом меняют свою рекламу. Так, учитывая местные условия «Филип Моррис» убрал в Аргентине знаменитого ковбоя с рекламных щитов, ибо в этой стране ковбои считаются мотами низкородного происхождения, а в Гонконге от всего рекламного логотипа оставили только лошадь, так как там ковбой напоминает слугу-рабочего. Приспосабливаясь к требованиям конкретных рынков, меняют свою рекламу ИБМ, «Макдональдс» и другие фирмы.

В настоящее время транснациональные корпорации стали больше учитывать специализацию стран на производстве отдельных продуктов высокого качества. Известно, что Япония славится высоким качеством электроники, Соединенные Штаты — хорошими фильмами и компьютерами, Германия обладает высшим стандартом в области машиностроения и химической промышленности, Англия — в сфере книгоиздательства и поп-музыки и т.д. Так вот, в связи с существованием нескольких признанных центров производства товаров высокого качества транснациональные компании не столько стремятся к глобализации, сколько начинают группировать свой бизнес вокруг таких центров, рассматривая этот метод лучшим гарантом своей успешной деятельности на старых рынках мира.

ТНК намериваются повысить эффективность своего функционирования, выходя на новые рынки, среди которых первостепенное внимание уделяется Китаю. Пробиться на китайский рынок раньше других стремятся все крупные компании мира. Для достижения этой цели транснациональные корпорации широко используют этнических китайцев, родившихся на Западе и получивших образование в западных университетах, которые помогают им устанавливать тесные контакты с местными предприятиями. Сегодня Китай получает больше иностранных капитальных вложений, чем любая другая страна мира. Достаточно сказать, что за один 1994 г. рост иностранных инвестиций составил 11%, что в значительной степени объясняется большой активностью китайских специальных экономических зон1.

Таким образом, из всего вышесказанного следует, что делать пессимистические выводы относительно дальнейшего существования транснациональных корпораций, по крайней мере, преждевременно. Сокращая бюрократический аппарат, совершенствуя систему управления и рекламную деятельность, глубже осваивая старые и проникая на новые внешние рынки, ТНК могут продолжать эффективно функционировать. Мобилизуя все свои финансовые ресурсы, технологические и конструкторские возможности, они способны производить продукт, удовлетворяющий потребности населения разных стран мира. В то же время им под силу разрабатывать не-

сколько типов продуктов, хотя и не все из них могут быть успешно реализованы на мировом рынке. Конечно, такой риск могут позволить себе только те транснационалы, которые занимают лидирующие позиции в списке 500 компаний, публикуемом американским журналом «Форчун».