library.if.ua

Управління розвитком персоналу (2002)

1.3. Взаємозв’язок стратегії розвитку персоналу та стратегії управління організації

Наприкінці ХХ століття у теорії управління відбулася зміна загальної парадигми управління. Персонал почали розглядати як основний ресурс фірми, що визначає ефективність діяльності організації, забезпечує її конкурентоспроможність в умовах глобалізації економіки. Ці зміни посилили увагу до стратегічних питань управління розвитку персоналу на всіх рівнях управління.

Як відзначає О. Н. Громова, на зміну теорії, яка розглядала персонал у якості витрат, що необхідно скорочувати, з’явилася теорія управління людськими ресурсами, у відповідності з якою персонал є одним з ресурсів організації, котрими необхідно раціонально управляти, створювати сприятливі умови для його розвитку, вкладати в розвиток персоналу значні кошти [12]. Саме існування компанії на ринку, не кажучи вже про її зростання і збагачення, у вирішальній мірі визначається тим, як вона реалізує власну стратегію розвитку персоналу.

Стратегія розвитку персоналу тісно взаємопов’язана зі стратегією управління персоналом, зі стратегією управління організації. Причому в основі перших двох стратегій лежить саме стратегія управління організації.

Під стратегічним управлінням розуміється управління, що спирається на трудовий потенціал як на основу організації, орієнтує виробничу діяльність чи надання послуг у відповідності до попиту споживача, здійснює гнучке регулювання та своєчасні зміни в організації, які відповідають виклику оточення, і дозволяють добиватися конкурентних переваг [12]. Стратегічне управління дає можливість організації зміцнити своє становище на ринку шляхом реалізації поставлених цілей.

Кожному варіанту стратегії управління організації відповідає адекватний варіант стратегії розвитку персоналу. Почнемо з розгляду цих співвідношень з стратегії підприємництва.

Стратегія підприємництва характерна для організацій, що розвивають нові напрями діяльності. Такі підприємства або починають своє життя на ринку (у них багато проектів, але вони мають мало коштів на реалізацію нових напрямів діяльності), або це підприємства, які можуть собі дозволити вкладати кошти в напрямки діяльності з високою часткою фінансових ризиків.

Успішна реалізація стратегії підприємництва вимагає для організації персоналу-новаторів, які повинні мати гнучке мислення, бажання брати на себе відповідальність за прийняття управлінських ризиків, працювати понад встановлену законодавством тривалість робочого дня, вміти співробітничати у групах, постійно підвищувати рівень професійної майстерності. Зазначеному варіанту стратегії управління організації відповідає така стратегія розвитку знань, умінь та практичних навичок персоналу, що дає йому можливість освоїти нові напрями діяльності компанії. Це забезпечує гнучкість мислення і дій працівників, активну їх участь в розробці та реалізації нових проектів організації щодо виробництва товарів чи надання послуг.

Таким чином, стратегія підприємництва створює значні можливості для професійного розвитку особистості. Підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу заохочуються всіма наявними у підприємства засобами, оскільки сама стратегія підприємництва ґрунтується на високих індивідуальних можливостях особистості.

Стратегія динамічного росту передбачає зміну цілей і структури організації. Завдання в даному випадку полягає у знаходженні балансу між потрібними змінами та стабільністю. В таких умовах працівники організації повинні швидко адаптуватися до змін, інтенсивно оволодівати тими знаннями, уміннями і практичними навичками, які необхідні персоналу для вирішення задач стратегії динамічного росту.

Завданням стратегії розвитку персоналу за вказаним варіантом стратегії управління організації є забезпечення безперервного підвищення кваліфікації працівників, здійснення їх професійної перепідготовки відповідно до змін цілей та структури підприємства. Внаслідок розширення сфер і обсягів діяльності особлива увага приділяється плануванню трудової кар’єри персоналу, його професійно-кваліфікаційному просуванню, формуванню резерву на нові посади керівників структурних підрозділів компанії.

Стратегія прибутку проводиться організаціями, що знаходяться на стадії зрілості та розраховують одержувати сталий прибуток за рахунок реалізації товарів чи надання послуг, які користуються стійким попитом на ринку. Основним завданням організації за такою стратегією управління є збільшення випуску продукції чи надання послуг при мінімізації витрат, а система управління складається з чітких процедур, правил, котрі направлені на регулярний і жорсткий контроль, на максимально можливе усунення невизначеності у виробничому процесі.

Відповідно до цих умов стратегія розвитку персоналу ґрунтується на відносно сталих вимогах до рівня професійної майстерності працівників, завдання служби управління персоналом зводяться в основному до підтримки досягнутого рівня для недопущення зниження обсягів прибутків або погіршення якості товарів чи послуг шляхом здійснення безперервного підвищення кваліфікації працівників. Стабільними також залишаються обсяги первинної професійної підготовки робітників. Водночас програми з професійної перепідготовки не мають для кампанії вирішального значення і тому проводяться в обмежених обсягах.

Стратегія ліквідації вибирається організацією у тому випадку, коли всі або основні напрями діяльності збиткові, товари чи послуги не користуються попитом на ринку. За таких обставин стратегія розвитку персоналу орієнтується, насамперед, на соціальний захист працівників, підвищення їх конкурентоспроможності на ринку праці. Це повинно нейтралізувати негативний вплив очікуваних скорочень чисельності персоналу організації на розвиток трудового потенціалу суспільства. Тому заходи щодо професійної перепідготовки та підвищення кваліфікації вивільнюваних і вивільнених працівників набувають важливого значення.

Професійна перепідготовка та підвищення кваліфікації зазначених категорій населення повинні проводитися організаціями, службою зайнятості, навчальними закладами не тільки з рахунок коштів організацій, але й шляхом залучення коштів страхових фондів, державного і місцевих бюджетів тощо.

Стратегія зміни курсу застосовується організаціями, що зорієнтовані на швидке зростання обсягів прибутку, освоєння нових або розширення вже наявних ринків збуту своїх товарів чи послуг. Ця стратегія вимагає від фірми зміни всієї системи управління та відносин на підприємстві. За таких умов посилюється роль кожного працівника організації у пошуку нових нестандартних рішень для реалізації стратегії.

Запровадження нових напрямів діяльності, зміна курсу організації, виходячи з її внутрішніх ресурсів, вимагає в стратегії розвитку персоналу головні акценти змістити на оволодіння працівниками нових знань, умінь і навичок. Професійна перепідготовка та підвищення кваліфікації набувають виняткове значення для реалізації стратегії зміни курсу.

Організація нових напрямів діяльності дозволяє компанії запропонувати персоналу професійно-кваліфікаційне просування, нові більш привабливі і складні за змістом праці робочі місця. Враховуючи те, що без ентузіазму, активної участі більшості працівників здійснити на практиці дану стратегію неможливо, важливе місце у стратегії розвитку персоналу займає матеріальне та нематеріальне стимулювання розвитку робітників, фахівців з вищою освітою й керівників.

Досвід застосування різними компаніями стратегій управління організації та стратегій розвитку персоналу показує, що вони рідко зупиняють свій вибір на якомусь одному варіанті. Частіше загальна стратегія управління є комбінацією перерахованих стратегій. Хоча їх послідовність визначається значимістю і очікуваними результатами кожної стратегії управління організацією, у любому випадку компанія повинна проводити активну політику щодо розвитку персоналу.

Наприклад, якщо підприємство в якості стратегії управління організацією вибере максимальне використання у виробництві високих технологій, об’єднуючи таким чином стратегію підприємництва та стратегію прибутку, той тоді для досягнення успіху організація вимушена здійснювати активні заходи не тільки стосовно професійної перепідготовки працівників і первинної підготовки робітників, але й підвищення кваліфікації персоналу. Не залишаться поза увагою також заходи з планування трудової кар’єри працівників, їх професійно-кваліфікаційного просування тощо.

Стратегія розвитку персоналу повинна забезпечити протягом 5 років підготовки працівників для виконання цілей стратегії управління організацією. Забезпечення взаємозв’язку стратегій розвитку персоналу з стратегією управління організацією здійснюється у формі участі керівників служб управління персоналом в розробці стратегічних рішень компаній.

Дослідження, проведені на крупних французьких підприємствах, засвідчили, що більше 80 % їх керівників вважають таку участь керівників служб управління персоналом доцільною і навіть обов’язковою. Однак на практиці менше половини керівників служб управління персоналом французьких фірм приймають активну участь у розробці стратегічних рішень в сфері управління організацією та розвитку персоналу, зокрема.

Подібні дослідження на підприємствах України показують, що питома вага заступників директорів фірм по кадрах, які відіграють активну роль у розробці стратегії розвитку персоналу не перевищує 15 %. Це є однією з причин низької ефективності роботи вітчизняних підприємств, тривалого та глибокого спаду обсягів виробництва протягом 1990—1999 років.