library.if.ua

Планування на аграрному підприємстві (2004)

3.4. Обґрунтування ринкової стратегії підприємства, забезпечення його конкурентоспроможності

Власникові підприємства, його менеджерам при обґрунтуванні ринкової стратегії підприємства слід добре орієнтуватись у його зовнішньому середовищі, передусім у ринках продукції, яку продає чи може продавати підприємство і яку воно купує. При цьому чим ширший і глибший такий аналіз, тим ефективнішими будуть його результати. В ідеалі він має охоплювати:

— аналіз і прогнозування макроекономічних і стратегічних перспектив у світі та його окремих регіонах;

— аналіз і прогнозування світових цін та торгівлі сільськогосподарською продукцією;

— аналіз і прогнозування виробництва сільськогосподарської продукції в Україні, її споживання та торгівлі.

Звичайно, такий аналіз не під силу власникові чи менеджеру окремого підприємства. Однак обов’язковими умовами ефективного підприємництва є, з одного боку, можливість доступу до потрібної інформації, а з другого, — навички кваліфікованого її використання.

У розвинених країнах держава бере на себе функцію підготовки і розповсюдження подібної інформації. Так, у міністерстві сільського господарства США основний обсяг робіт з аналізу і прогнозування розвитку сільського господарства виконує спеціальна служба економічних досліджень (ERS). По суті це наукова установа економічного профілю, яка для виконання своїх функцій використовує статистичні звіти Національної сільськогосподарської статистичної служби (NASS), зведення ринкових новин сільськогосподарської маркетингової служби (AMS), дані посольств і представництв США за кордоном, дані про експорт-імпорт міністерства торгівлі США, статистичні огляди і бюлетені інших країн світу, публікації тощо.

У складі міністерства сільського господарства існує служба збору і розповсюдження інформації (EXT). На основі інформації із зазначених джерел формується розподілена база даних EXT за розділами: сільськогосподарська торгівля, природні ресурси та навколишнє середовище, економіка села, економіка кормів та споживання, енергетика. Державна система інформації побудована таким чином, що інформація є доступною для всіх без винятку користувачів; вона є об’єктивною, незалежно від інтересів окремих груп, та безоплатною (оплачуються лише послуги з копіювання та пересилання). Існує багато напівдержавних, кооперативних, приватних підрозділів і формувань, а також є служба популяризації знань міністерства сільського господарства США, яка функціонує при університетах, коледжах, сільськогосподарських дослідницьких центрах. Вони використовують різноманітні способи обробки даних.

Так, Інститут стратегічних досліджень продовольчої і сільськогосподарської політики (Food and Agricalture Policy Research Institute — FAPRI) у 1997 р. підготував прогноз до 2007 р. макроекономічних та стратегічних перспектив у світі і його окремих регіонах, який охоплює темпи зростання ВВП, у тому числі в окремих країнах Східної Азії, Латинської Америки, Росії та України, а також прогноз змін валютного курсу [74]. Крім того, був розроблений прогноз виробництва та торгівлі сільськогосподарською продукцією у світі до 2007 р., виробництва, споживання та запасів зерна, чистого продажу м’яса, світових цін на молочні продукти.

Власники і менеджери українських аграрних підприємств для обґрунтування їхньої ринкової стратегії повинні мати доступ до подібної інформації. Наприклад, господарствам Лісостепу і Північного Степу, що спеціалізуються на вирощуванні соняшнику, слід ураховувати:

— тенденції виробництва насіння соняшнику та інших олійних культур, а також прогнози їхнього розвитку. Незважаючи на різкий спад дохідності галузі (у 1995 р. рівень рентабельності в цілому по країні становив 172%, у 1996 р. — 54%, у 1997 р. — 19,4%) сільськогосподарські товаровиробники змушені розширяти, порушуючи раціональну структуру сівозмін, площі посіву соняшнику через відсутність інших джерел отримання доходів. У 1998 р. площі посіву становили 2,5 млн га, або в 1,5 раза більше, ніж у 1990 р. Урожайність при цьому знизилась з 15,8 до 9,3 ц/га.

Національною програмою розвитку агропромислового виробництва і соціального розвитку села на 1999—2010 рр. [50], проект якої підготував Кабінет Міністрів України, передбачається в 2010 р. порівняно з 1997—1998 рр. збільшити виробництво насіння олійних культур на 22%, у т. ч. соняшнику лише на 5%, а ріпаку та інших олійних культур — у 5,6 раза. Посівні площі соняшнику планується зменшити до науково обґрунтованих і водночас розширити площі під ріпаком, соєю та рициною. Питома вага насіння соняшнику в загальному виробництві олійних культур зменшиться з 96% до 82%;

— тенденції в експорті та імпорті насіння олійних культур, рослинної олії, а також виробництва останньої. У 1997—1998 рр. виробництво олії порівняно з 1990—1991 рр. зменшилось у два рази. Головною причиною цього є різке збільшення експорту насіння: у 1997—1998 рр. було експортовано 45% вирощеного насіння соняшнику. У той же час експорт соняшникової олії має чітку тенденцію до зниження: у 1996 р. він складав 204 тис. т, у 1997 р. — 187, у 1998 р. — 111 тис. т. При цьому виробничі потужності підприємств олійно-жирового підкомплексу використовувались лише на 40—45%.

З огляду на це Національною програмою передбачається у 2010 р. з 2,9 млн т насіння олійних культур 2,33 млн т переробити на вітчизняних підприємствах, виробити 770 тис. т олії і довести її експорт до 350 тис. т.

Вибір базової стратегії підприємства здійснюється шляхом вивчення стратегічних альтернатив, в основі яких у свою чергу лежить обґрунтування місії і цілей підприємства, аналіз сильних і слабких сторін його зовнішнього і внутрішнього середовища (рис. 3.1). Метою такого вибору є максимальне підвищення довгострокової ефективності організації. Тому стратегічний вибір має бути повним та однозначним. Прихильність до конкретного вибору, як правило, обмежує майбутню стратегію, отже рішення слід приймати, виходячи з детального дослідження та оцінки.



При цьому використовують так звані портфельні моделі аналізу стратегій (аналіз набору варіантів), які дозволяють визначити теперішнє і майбутнє становище бізнесу з погляду привабливості ринку і здатності бізнесу конкурувати всередині його. Класичною портфельною моделлю є матриця росту — матриця БКГ (бостонської консультативної групи) (рис. 3.11), що її було розроблено в кінці 60-х років [15]. У ній зіставляються різні стратегічні зони господарювання (СЗГ) — окремі сегменти ринку, в яких працює або хоче працювати підприємство. На вертикальній лінії матриці відкладаємо діапазон зміни розміру ринків збуту продукції, а на горизонтальній — діапазон зміни відносної ринкової частки СЗГ (у напрямку від найбільшого до найменшого).

Поле матриці, яке ми отримали, необхідно розділити на чотири квадрати. Для кожної СЗГ робиться оцінка майбутніх темпів росту, підраховуються частки ринку і одержані дані записуються у відповідні клітини матриці.

Для кожної СЗГ пропонується свій окремий набір рішень:

— «дійні корови» — СЗГ підприємства, товари яких досягли фази зрілості і приносять підприємству основні прибутки за незначних потреб у фінансуванні (оскільки ринок не зростає). Вони вимагають постійного контролю, використовуються для розширення і передавання частини заробленого там прибутку в інші зони — «зірки» чи «дикі кішки». Стратегічні альтернативи щодо «дійних корів»: підтримання існуючого стану; стратегія «збору урожаю»;

— «зірки» — СЗГ, які є ринковими лідерами, — висококонкурентний бізнес на швидкозростаючих ринках. Вони приносять підприємству певний прибуток, але потребують ще більших капіталовкладень. Якщо ріст ринку уповільнюється, «зірки» перетворюються на «дійних корів». Основна маркетингова стратегія щодо «зірок» — підтримання конкурентних переваг; «зірок» потрібно оберігати і зміцнювати;

— «дикі кішки» — СЗГ, які діють на швидкозростаючому ринку збуту, але не мають на ньому конкурентних переваг (їхня ринкова частка невелика). Як правило, ці СЗГ виробляють товари, що перебувають на початковій стадії життєвого циклу і тому вимагають великих фінансових витрат. Найважливіше питання, котре необхідно вирішувати щодо «диких кішок», — чи є можливість у підприємства збільшити їхню ринкову частку. Маркетингові стратегії щодо «диких кішок»: інтенсифікація зусиль — вкладати кошти у розвиток цих СЗГ і в перспективі вони можуть стати «зірками» або «дійними коровами»; вилучення цих СЗГ зі складу портфеля бізнесу підприємства, оскільки великі фінансові витрати підприємства не супроводжуватимуться ринковим успіхом;

— «собаки» — СЗГ підприємства, товари яких перебувають на стадії спаду і не мають конкурентних переваг (їхня ринкова частка невелика). Вони приносять підприємству незначний прибуток, який бажано інвестувати в розвиток «диких кішок» або підтримання «зірок». Якщо «собака» потрапляє в зону збитків, необхідно вилучити її зі складу портфеля бізнесу підприємства. Маркетингові стратегічні альтернативи щодо «собак»: стратегія «збору врожаю»; стратегія виключення (елімінації); стратегія розвитку (дуже рідко, якщо ринок має перспективу до збільшення).

Переваги матриці БКГ:

— дозволяє порівняти конкурентні позиції СЗГ і СГП (стратегічних господарських підрозділів) у складі портфеля бізнесу підприємства і визначити стратегії їх подальшого розвитку;

— дає можливість раціонально розподілити ті фінансові ресурси, які має підприємство;

— їй властива певна простота використання: визначення ринкової частки і темпів росту ринку не потребують надто великих зусиль.

Недоліки матриці БКГ:

— вона враховує лише два фактори — ринкову частку і темп росту ринку, а інші важливі чинники, що можуть впливати на стратегічний стан і розвиток підприємства (якість товарів, витрати на маркетинг, інтенсивність інвестицій тощо), залишаються поза увагою. Так, невелика овочева галузь сільськогосподарського підприємства може оцінюватись як «собака», але в 90-х роках погіршення екологічної ситуації і особливе ставлення до «чистих» продуктів створили нові перспективи для цього бізнесу;

— це двомірна матриця, яка дає ефект у порівняно стабільних умовах господарювання. Якщо ж перспективи і умови конкуренції набагато складніші (можлива дестабілізація навколишнього середовища), то показник темпів росту виробництва (реалізації) продукції чи одержаного прибутку потрібно замінити показниками, що характеризують концепцію привабливості зони і замість показника відносної частки ринку використати інші характеристики майбутніх позицій підприємства на ринку. При цьому слід виходити з того, що в умовах конкуренції не можна всі розрахунки будувати на одному припущенні — що сьогоднішня рентабельність виробництва залежатиме від росту обсягів виробництва і цін. Це особливо характерно для нинішнього кризового економічного стану сільськогосподарських підприємств.



Більш складним варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця «МакКінсі — дженерал електронікс» (матриця привабливості ринку), що була розроблена в 70-х роках. Основою матриці є два фактори — привабливість ринку і конкурентоспроможність СЗГ. Показники, що відтворюють сутність цих факторів, наведено в табл. 3.7.

Правила прийняття рішень щодо вибору позиції підприємства стосовно СЗГ наведено на рис. 3.12. Методику та етапи побудови цих двох матриць детально розглянуто в [45, с. 91—107].

Порівняно з матрицею БКГ остання матриця є більш детальним методом стратегічного аналізу, бо пропонує більше стратегічних альтернатив розвитку СЗГ, указує напрям пріоритетного інвестування портфеля бізнесу підприємства.



Реалізацію розглянутих методів визначення СЗГ сільськогосподарських підприємств України в умовах глибокої економічної кризи і дестабілізації їх зовнішнього середовища показано на прикладі великих КСП (підрозд. 7.1 і 7.2), фермерських господарств (розділ 4) і особистих господарств населення (підрозд. 7.7).

В останні роки в плануванні широко застосовується так званий SWOT-аналіз (S — stregth — сила; W — weakness — слабкість; O — opportunities — можливості; T — threats — загрози). Цей прийом планування особливо придатний для сільськогосподарського виробництва, оскільки в ньому, як у жодній іншій галузі економіки, переплітаються найрізноманітніші, часто непрогнозовані, впливи. Він передбачає аналіз:

— сильних сторін підприємства: позитивні характеристики об’єкта і суб’єкта підприємництва (ефективна технологія, розміщення, ноу-хау, патент, кваліфікація, досвід, традиції, вигідні партнери), які можуть створити сприятливі умови для успіху;

— слабких сторін, які за певних умов можуть ускладнити підприємницьку діяльність, створити загрозу успіхові, підвищити ризик: низька кваліфікація, відсутність досвіду, дисципліни, застаріла технологія, недостатнє технічне оснащення, нестача фінансів, капіталу, неврегульованість юридичних питань, відсутність землі, потужні конкуренти і т. д.;

— можливостей: спеціальних, властивих даному підприємству характеристик, що можуть забезпечити успіх;

— загрозливих чинників, які за певних умов унеможливлюють підприємницьку діяльність. Наприклад, поширення хвороб, проти яких нема ефективного засобу боротьби, неврегульованість юридичних питань, ненадійні партнери, входження в ринок потужного конкурента, орієнтація на товар, що має тимчасовий попит, тощо.

Кваліфіковане застосування SWOT-аналізу дозволяє правильно зорієнтувати підприємство та його діяльність, обрати відповідну тактику і стратегію. Цю методику широко використовують у практиці планування в більшості країн з ринковою економікою.

Практично для кожного підприємства, що обґрунтовує свою стратегію, одним із важливих питань є пошуки балансу між короткостроковим ефектом та довгостроковою рентабельністю виробництва. Графічне порівняння діяльності двох фірм, що мають різне співвідношення між короткостроковими та довгостроковими ефектами, показано на рис. 3.13.

Якщо спостерігається збіг життєвих циклів (лівий рис.), то підприємство може опинитись раптом перед кризовою ситуацією, коли майже вся продукція не користується попитом і є збитковою. У сучасних умовах це явище дуже поширене серед наших великих підприємств. Збалансування життєвих циклів продукції (правий рис.), що виробляється, суттєво зменшує ймовірність збитковості підприємства, бо попит ніби підхоплює реалізацію іншого виду продукції після завершення реалізації старої.



Зменшити стратегічну вразливість можна за рахунок стратегічної гнучкості: підприємство обирає такі СЗГ, зони стратегічних ресурсів і групи зовнішнього впливу, які залежать від різних технологій та умов і непідвладні несподіванкам, що можуть позначитись на всіх сферах одразу.

Управління стратегічним набором тісно пов’язане з таким поняттям, як синергізм (від грецького synergos) — спільна, сумісна дія всіх складових частин підрозділів у одному напрямі з єдиною метою. Переваги синергізму визначають як 2 + 2 = 5, тобто сумарна віддача, наприклад, усіх капіталовкладень підприємства вища, ніж сума показників віддачі в усіх її відділеннях чи СЗГ без урахування переваг використання загальних ресурсів. Джерелом синергізму може бути використання тих самих виробничих площ чи загальногосподарських служб (бухгалтерії, маркетингу, інженерної служби та ін.), а також взаємодоповнюваність підрозділів в управлінні.

Яскравим прикладом ефекту синергізму можуть стати рослинницько-тваринницькі кооперативи (див. підрозд. 2.2) на противагу загальноприйнятій нині організаційній структурі великих сільськогосподарських підприємств — окремо тракторно-рільничі бригади і тваринницькі ферми, що формально об’єднані під одним дахом КСП чи державного підприємства.

Концепція синергізму виникла в 60-х роках як концепція поведінки підприємства в умовах диверсифікації. Вона протилежна концепції конгломерату — поєднання в одній фірмі декількох виробництв без прямої виробничої кооперації. Наприклад, створення в сільськогосподарських підприємствах промислових цехів з виробництва будівельних матеріалів, переробки деревини, виробництва швейних виробів, сувенірів та художніх виробів.

До особливостей, що зумовлюють вибір стратегічної позиції підприємств АПК в Україні порівняно з країнами ЄС і Північної Америки, належать такі:

— більшість підприємств другої і третьої сфер АПК мають колективно-пайову форму власності. А ці підприємства, за Хайєком [87], на перше місце ставлять не максимум прибутку і рентабельності, а максимум валового доходу (v + m) і добробут членів колективу;

— сільськогосподарські підприємства і більшість переробних підприємств розміщені в сільській місцевості, де можливості нових професій і робочих місць дуже обмежені.

Тому для підприємств другої і третьої сфер АПК України велику роль, поряд з синергізмом, має відігравати конгломерат, тобто поєднання різних видів діяльності без прямої виробничої кооперації.