library.if.ua

Інноваційний менеджмент (2004)

3.1. Значення та розробка стратегії

Вибір стратегії - запорука успіху інноваційної діяльності. Фірма може виявитися в кризі, якщо не зуміє передбачати обставини, що змінюються і відреагувати на них вчасно.

Вибір стратегії - найважливіша складова циклу інноваційного менеджменту.

В умовах ринкової економіки керівнику недостатньо мати гарний продукт, він повинен уважно стежити за появою нових технологій і планувати їхнє впровадження у своїй фірмі, щоб не відстати від конкурентів.

Стратегію можна визначити як процес прийняття рішень. В обох випадках є цілі (об'єкти) та засоби, за допомогою яких досягаються поставлені цілі (приймаються рішення).

Стратегія означає взаємопов'язаний комплекс дій в ім'я зміцнення життєздатності та мощі даного підприємства (фірми) по відношенню до його конкурентів. Це детальний всебічний комплексний план досягнення поставлених цілей.

Все більше число фірм визнає необхідність стратегічного планування та активно впроваджує його, що обумовлено зростаючою конкуренцією: не можна жити тільки сьогоднішнім днем, доводиться передбачати і планувати можливі зміни, щоб вижити і виграти в конкурентній боротьбі.

З вибором стратегії пов'язана розробка планів проведення досліджень і розробок та інших форм інноваційної діяльності.

Стратегічне планування переслідує дві основні цілі.

1. Ефективний розподіл і використання ресурсів. Це так звана внутрішня стратегія. Планується використання обмежених ресурсів, таких, як капітал, технології, люди. Крім того, здійснюється придбання підприємств у але

вих галузях, вихід із небажаних галузей, добір ефективного «портфеля» підприємств.

2. Адаптація до зовнішнього середовища. Ставиться задача забезпечити ефективне пристосування до зміни зовнішніх чинників (економічні зміни, політичні чинники, демографічна ситуація й ін.)

Стратегічне планування грунтується на проведенні численних досліджень, зборі та аналізі даних, дозволяючи мати постійний контроль за ринком. При цьому слід враховувати, що в сучасному світі обстановка стрімко змінюється. Отже, стратегію необхідно розробити так, щоб, якщо знадобиться, її можна було замінити інший.

Розробка стратегії починається з формулювання загальної цілі організації, яка повинна бути зрозуміла будь-якій людині. Постановка цілі грає важливу роль у зв'язках фірми з зовнішнім середовищем, ринком, споживачем.

Загальна мета організації враховує:

основний напрямок діяльності фірми;

робочі принципи у зовнішньому середовищі (принципи торгівлі, ставлення до споживача, ведення ділових зв'язків);

культуру організації, "її традиції, робочий клімат.

При виборі мети потрібно мати на увазі два аспекти: хто є клієнтами фірми і які потреби вона може задовольнити.

Після постановки загальної цілі здійснюється другий етап стратегічного планування - конкретизація цілей. Наприклад, можуть бути визначені наступні основні цілі:

1) прибутковість - домогтися в поточному році рівня чистого прибутку 5 млн ден. од.;

2) ринки (обсяг продажів, частка ринку, впровадження в нові лінії) - наприклад, довести частку ринку до 20% або довести обсяг продажів до 40 тис. шт.;

3) продуктивність - наприклад, середня годинна виробка на одного робітника 8 од. продукції;

4) продукція (загальний обсяг випуску, випуск нових товарів або зняття деяких моделей із виробництва та ін);

5) фінансові ресурси (розмір і структура капіталу; співвідношення власного і позикового капіталу; розмір оборотного капіталу та ін);

6) виробничі потужності, будівлі та споруди - наприклад, побудувати нові складські приміщення площею 4000 м 2;

7) НДДКР і впровадження нових технологій (основні показники, технологічні характеристики, вартість, терміни впровадження);

8) організація - зміни в організаційній структурі і діяльності, наприклад відкрити представництво фірми в певному регіоні;

9) людські ресурси (їхнє використання, рух, навчання тощо);

10) соціальна відповідальність - наприклад, виділити визна

поділені кошти на обладнання лікарні.

Щоб ціль могла бути досягнута, при її постановці необхідно враховувати наступні вимоги:

чітка і конкретна формулювання, виражена в конкретних вимірниках (грошових, натуральних, трудових);

обмеженість у часі, заданий термін досягнення (наприклад, налагодити серійний випуск нової моделі м'ясорубки до кінця третього кварталу).

Цілі можуть бути довгостроковими (до десяти років), середньостроковими (до п'яти років) і короткостроковими (до року). Вони уточнюються з урахуванням змін обстановки і результатів контролю;

повинні бути досяжними у принципі;

не повинні заперечувати один одного.

Стратегічне планування спирається на ретельний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища фірми:

оцінюються зміни, що відбуваються або можуть відбутися в планованому періоді;

виявляються фактори, які загрожують позиціям фірми;

досліджуються чинники, сприятливі для діяльності фірми.

Процеси і зміни в зовнішньому середовищі роблять життєво важливий вплив на фірму. Основні фактори, пов'язані із зовнішнім середовищем, - це економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція. Особливо важливим чинником є конкуренція, тому необхідно виявити основних конкурентів і з'ясувати їх ринкові позиції (частка ринку, обсяги продажів, цілі і т.д.). Доцільно для цього провести дослідження за наступними напрямками:

оцінити поточну стратегію конкурентів (їх поведінку на ринку; прийоми просування товарів і т.п.);

дослідити вплив зовнішнього середовища на конкурентів;

спробувати зібрати відомості про науково-технічних розробках суперників та іншу інформацію, скласти прогноз майбутніх дій конкурентів і намітити шляхи протидії.

Ретельне вивчення сильних і слабких сторін конкурентів і порівняння їх результатів із власними показниками дозволять краще продумати стратегію конкурентної боротьби.

До серйозних чинників зовнішнього середовища відносяться соціально-поведінкові та екологічні. Фірмі слід враховувати також зміни в демографічній ситуації, освітньому рівні та ін Наприклад, потреби підготовки кадрів для ринкової економіки, перехід до якої здійснюється в Росії, розширює ринки підручників з менеджменту та маркетингу.

Аналіз внутрішнього середовища проводиться з метою виявлення сильних і слабких сторін у діяльності фірми.

Стратегія є відправним пунктом теоретичних і емпіричних досліджень. Організації можуть різнитися тим, наскільки їхні керівники, що приймають ключові рішення, зв'язали себе зі стратегією використання нововведень. Якщо вище керівництво підтримує спроби реалізувати нововведення, можливість того, що воно буде прийнято до впровадження в організації, збільшується. В міру залучення в процес прийняття рішень вищого керівництва значення стратегічних і фінансових цілей зростає.

Розроблена стратегія рідко буває чисто формальною, базуючись частково на оцінках і інтуїції кількох працівників з вищого керівництва. Розробка стратегії здійснюється по наведеній нижче схемі (рис. 3.1).



Фаза А є найбільш складною. Механізм її реалізації наочно представлений на рис. 3.2.



Розглянемо методи вибору інноваційної стратегії.

Стратегії можуть розроблятися в різних напрямках. Для того щоб обгрунтувати вибір стратегії, доцільно охарактеризувати основні стратегії, які існують в сучасній ринковій економіці (див. табл. 3.1).

Стратегія заміщення вибирається, коли ринок досяг насичення.

У теорії менеджменту до стратегій заміщення відносять демпінг, імітацію поведінки конкурентів і профілізація. Про-філізація певною мірою пов'язана зі стратегією «фокусування» і передбачає фокусування уваги споживачів на особливих характеристиках торгової марки.

Стратегії розширення спрямовані на розширення обсягу попиту за рахунок нових груп споживачів або на інтенсифікацію попиту шляхом збільшення обсягу споживання даного товару існуючими групами споживачів.

Стратегія розширення вибирається на ранніх стадіях життєвого циклу продукції.

Основу вироблення інноваційної стратегії складає теорія життєвого циклу продукту, ринкова позиція підприємства і що проводиться ним науково-технічна політика. Інноваційна стратегія спрямована на вирішення довгострокових завдань підвищення техніко-економічного рівня виробництва, що вимагає прогнозних досліджень стану науково-технічного прогресу в тій чи іншій галузі. У залежності від мети









підприємства можуть бути обрані наступні види інноваційних стратегій (табл. 3.2).



Стратегія конкурентна обирається при прагненні домогтися переваги у витратах виробництва і збуту, диференціації продукції, концентрації на певних видах діяльності.

Стратегія маркетингу широкого проникнення обирається з метою швидкого виходу на ринок і захоплення максимально можливої його частки.

Американськими економістами М. Мескон і Ф. Хедоури розроблена класифікація глобальних стратегій розвитку фірми. Критерієм класифікації служить швидкість розвитку підприємства.

У матриці Мескон - Хедоури представлені наступні глобальні стратегічні ініціативи:

• стратегія зростання;

стратегія обмеженого зростання;

стратегія скорочення;

поєднання двох або трьох стратегій.

Стратегія зростання означає, що фірма має щорічно перевищувати планові показники стосовно стратегічних цілей в порівнянні з рівнем попереднього року.

У стратегії обмеженого зростання показників план стосовно стратегічних цілей встановлюється від досягнутого і означає його коригування з урахуванням інфляції.

Стратегія скорочення використовується, коли рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого в минулому.

Остання стратегія базується на поєднанні двох або трьох стратегій. У вирішенні цього завдання може застосовуватися матриця, розроблена Бостона консультативною групою, яка використовується для розробки перспективного плану випуску кожного товару з урахуванням відповідних матриць конкурентів. Вибору глобальної стратегії передує зіставлення ринкової позиції підприємства і конкурентів.

При цьому стратегії повинні бути узгоджені і тісно взаємодіяти один з одним. Процес розробки стратегії включає численні переговори між різноманітними рівнями, спрямовані на те, щоб різні цілі, стратегії, програми, бюджети і процедури були погоджені і підкріплювали один одного. Складний і суперечливий процес узгодження стратегічних рішень є важливим моментом стратегічного менеджменту.

Бізнес сьогодні - це не тільки конкуренція, але й співпрацю. Головним стають два завдання: пошук партнерів на ринку і створення команди на самій фірмі, що вимагає інших підходів до управління.

Сформульована стратегія реально втілиться у вигляді програм, планів, бюджетів, наприклад у вигляді виробничої програми випуску певної продукції. Іншими словами, стратегія буде конкретизовано за допомогою вибору кількісних характеристик або показників (оборот, обсяг виробництва, прибуток тощо), що й забезпечить можливість оцінки і контролю.

Порядок встановлення цілей може бути наступним:

докладний опис загальних цілей, що забезпечують отримання очікуваного результату, наприклад прибутку;

формування кожної цілі для всіх сфер діяльності фірми;

вибір системи показників, які дозволяють судити про досягнення поставленої мети;. встановлення нормативів або термінів виконання робіт у відповідних підрозділах.

визначення оптимальної товарної структури виробництва в даний момент часу з урахуванням досягнень науково-технічного прогресу;. проведення оперативного обліку ресурсів та гнучкого маневрування ними;. вибір форми контролю виконання планів і їх коригування у випадку необхідності. Важливо забезпечити ув'язку всієї сукупності планів: довгострокових, середньострокових і короткострокових, що потребує координації роботи менеджерів, що беруть участь у процесі розробки і реалізації проекту.