Конкурентоспроможність підприємства

Багато фірм діють у галузі, де попит зростає повільніше, ніж у середньому по промисловості, а іноді навіть спостерігається його падіння. Хоча в даній ситуації найбільш очевидними є стратегія «збору врожаю», що забезпечує одержання максимального обсягу наявних коштів за короткий період часу, продаж фірми або припинення її діяльності. Компанії, що міцно стоять на ногах, все-таки можуть домогтися в цих добрих гарних результатів. Однак стагнуючого попиту недостатньо, щоб зробити галузь непривабливою. Продаж фірми може бути доцільний, а може бути й недоцільний; припинення діяльності — це надзвичайний захід.

Компанії, що конкурують у галузях, які перебувають у стадії повільного зростання або спаду, повинні прийняти сувору реальність триваючого застою й спрямувати свої зусилля на формулювання цілей, що відповідають можливостям ринку. Показники, які характеризують рух готівки й рентабельність інвестицій, більш прийнятні, ніж абсолютні показники зростання, хоча збільшення обсягу продаж і частки ринку необхідно враховувати. Сильні компанії спроможні збільшити обсяг продаж за рахунок слабких конкурентів, а вихід останніх з ринку або їхнє злиття з іншими фірмами дозволять тим, що залишилися, захопити більшу частку ринку.

Компанії, які набули успіху в стагнуючих галузях, дотримуються в основному таких стратегій:

1. Орієнтація на стратегію фокусування шляхом виявлення, створення й розробки зростаючих ринкових сегментів. Ринки в стадії стагнації, або падіння попиту, як і всі інші, складаються з безлічі сегментів. Часто один або більше сегментів зростають швидкими темпами, тоді як галузь у цілому переживає застій. Проникливий підприємець, що першим сконцентрує свою увагу на самому вигідному сегменті, не тільки уникне спаду в продажах і доходів, а й досягне конкурентних переваг на цільовому сегменті.

2. Орієнтація на диференціацію на основі поліпшення якості й інновацій. Поліпшена якість або товарні нововведення можуть пожвавити попит створенням нових зростаючих сегментів або завоюванням більшої довіри в покупців. Вдале нововведення відкриває шлях для нецінової конкуренції. Диференціація, що базується на успішній інновації, дає ще одну перевагу: іншим фірмам протягом певного періоду буде складно й дорого самим розробити це нововведення.

3. Працювати ретельно й без перебоїв, щоб знизити рівень витрат. Якщо зростання обсягу продаж не призводить до зростання доходів, компанія може збільшити розмір свого прибутку й доход від капіталовкладень шляхом постійного скорочення поточних витрат і збільшення продуктивності.

Фірми можуть досягти скорочення рівня витрат за рахунок:

відмови від функцій і видів діяльності, які можуть бути виконані іншими фірмами з меншими витратами;

планування внутрішніх процесів;

консолідації невикористаних виробничих потужностей;

використання великої кількості збутових каналів для досягнення обсягу продаж необхідного для зниження рівня витрат;

відмови від дрібних і дорогих збутових точок;

виділення з ланцюжка цінностей прибуткових видів діяльності.

Ці стратегії не є взаємовиключними. Вихід на ринок модернізованого товару може створити швидкозростаючий ринковий сегмент. Аналогічне збільшення продуктивності дасть можливість знизити ціни, що спричинить зростання сегмента споживачів, чутливих до зміни цін. Варто взяти до уваги, що всі перераховані стратегії є похідними загальних конкурентних стратегій і пристосовані до складних зовнішніх умов галузі.

Найпривабливішими галузями, що перебувають у стадії спаду, є ті, де обсяг продаж зменшується повільними темпами: там завжди існують масовий попит і прибуткові ніші. Найбільш типові стратегічні помилки фірм, що працюють на стагнуючих ринках і тих, що скорочуються:

залученність у виснажливу й збиткову конкурентну боротьбу;

занадто швидке вилучення з обороту достатньої частини готівки, що в остаточному підсумку призводить до краху компанії;

занадто оптимістичне відношення до ситуації й пасивне очікування того, що справи підуть на виправлення.

15.5. Конкурентні стратегії в роздроблених галузях

Деякі галузі складаються із сотень і навіть тисяч дрібних і середніх фірм, більшість яких становлять приватні компанії, і жодна з них не відіграє істотної ролі в обсязі продаж. Головною відмітною рисою роздробленої галузі є відсутність лідерів, які володіли б величезною часткою на ринку й були визнаними покупцями. Приклади таких галузей — книговидання, танкерні перевезення нафти, ремонт автомобілів, ресторани й кафе швидкого обслуговування, бухгалтерські послуги на приватних фірмах, пошиття жіночого одягу, виготовлення картонних коробок, готелі й мотелі, виробництво меблів, упакування харчових товарів і т.д.

Будь-який з наступних факторів може слугувати поясненням, чому на цих ринках так багато виробників.

Низькі вхідні бар'єри дають можливість дрібним фірмам увійти в галузь швидко й без серйозних фінансових труднощів.

Відсутність економії на масштабах виробництва дозволяє дрібним фірмам конкурувати з великими при однаковому рівні витрат.

Покупцям потрібні порівняно невеликі кількості товарів, орієнтованих на їхні запити (з погляду організації бізнесу, призначення товару, реклами). Оскільки попит на який-небудь конкретний вид товару невеликий, обсяг продаж не може підтримувати виробництво, просування товару на ринок або його збут на рівні, необхідному для великих фірм.

Ринок використання товару/послуги обмежений географічно (хімічне чищення, будівництво житлових будинків, медичні послуги, ремонт автомобілів), тому місцеві виробники мають конкурентні переваги, оскільки вони краще знають смаки споживачів та особливості свого ринку.

Попит на ринку настільки великий і різноманітний, що потрібна величезна кількість фірм, щоб задовольнити запити споживачів (ресторани, енергетика, пошиття одягу).

Високі транспортні витрати обмежують економічно розумний радіус дії фірми (виробництво бетонних блоків, мобільних житлових будинків, молока, гравію).

Місцеві правила і звичаї відрізняють одну географічну зону від іншої.

Галузь ще настільки нова, і жодна з фірм не має достатнього досвіду й ресурсів для завоювання великої частки на ринку.

У деяких роздроблених галузях компанії поєднуються в міру розвитку. Тверда конкуренція, що супроводжує повільне зростання, послаблює слабкі й неефективні фірми й усталює позиції великих і впливових фірм. Деякі галузі так і залишаються з величезною кількістю дрібних фірм, оскільки така ситуація для них традиційна. Інші ж залишаються роздробленими, тому що існуючі фірми не мають достатніх ресурсів або наукового потенціалу, щоб дотримуватися стратегії, що веде до консолідації.

Конкурентна боротьба в роздроблених галузях може варіюватися в межах від помірковано сильної до запеклої. Низькі вхідні бар'єри перетворюють загрозу появи нових конкурентів у постійно діючий фактор. Конкуренція з боку то-варів-субститутів може відігравати значну роль, а може й не мати значення. Порівняно невеликі розміри фірм у роздроблених галузях ставлять їх у невигідне положення при переговорах з постачальниками й покупцями, що мають сильні позиції, хоча іноді дрібні компанії можуть поєднуватися, щоб спільними зусиллями досягти в процесі переговорів з постачальниками й покупцями більш вигідних умов для своїх фірм. У таких умовах максимум, чого може очікувати компанія, це домогтися визнання в покупців і розвиватися ледь швидше, ніж галузь у середньому. Конкурентні стратегії, засновані на низьких витратах або товарній диференціації, життєздатні, якщо товар не є найвищою мірою стандартизованим. Фокусування на чітко визначеній ринковій ніші або сегменті звичайно надає більше потенційних конкурентних можливостей, ніж орієнтація на ринок у цілому. Можливі варіанти конкурентних стратегій, що підходять для роздроблених галузей, включають наступне.

Створення й експлуатація типових умов. Цей стратегічний підхід часто використовують фірми, якщо вони здійснюють свою діяльність у різних географічних районах (наприклад, ресторанний бізнес або роздрібна торгівля). Він містить у собі будівництво типових зручно розташованих приміщень з мінімальними витратами, а потім доводить до досконалості процес функціонування цих точок для досягнення найвищої ефективності. Такі компанії, як McDonald's й Home Depot, довели цю стратегію до досконалості, одержуючи кожна у своїй галузі великі прибутки.

Забезпечення низьких витрат. Коли сильна цінова конкуренція й рівень прибутку випробовує постійний тиск, фірми мають приділяти більшу увагу недругорядними видам діяльності, які потребують низьких накладних витрат, високопродуктивної (дешевої) робочої сили, невеликих капітальних витрат і ефективного функціонування компанії в цілому.

Збільшення вигод для споживача шляхом інтеграції. Інтеграція вперед або назад може надати можливість знизити витрати або збільшити вигоду від товару, одержувану споживачами. Як приклади можна розглянути складання вузлів перед відвантаженням споживачам, забезпечення технічної допомоги, відкриття регіональних центрів по збуту.

Спеціалізація на виді товарі/. Коли в роздробленій галузі випускається велика розмаїтість моделей товарів і пропонується багато видів послуг, дуже ефективною може бути стратегія, що орієнтується на один вид товару/послуги. Деякі компанії, що виробляють меблі, спеціалізуються на випуску тільки одного виду продукції, наприклад, ліжок, оброблених латунню, плетених меблів, садових меблів, меблів у стилі «рання Америка». Майстерні з ремонту автомобілів спеціалізуються на ремонті трансмісій, кузова тощо.

Спеціалізація на типі споживача. Фірма може вистояти в умовах зростаючої конкуренції в галузі, що складається з величезної кількості дрібних фірм, якщо вона сконцентрує свою увагу на обслуговуванні тих споживачів, які:

не борються за надання знижок, тому що розуміють, що їхня сума невелика або обсяг покупок несуттєвий:

менш чутливі до зміни цін:

зацікавлені в унікальних властивостях товару.

Фокусування на обмежених географічних районах. Якщо

фірмі в умовах роздробленості галузі не вдасться завоювати значну частку ринку, вона все-таки може досягти великих результатів, зосередивши зусилля на одному регіоні. Концентрація й максимальне використання ресурсів на обмеженій території може сприяти більш високій ефективності виробництва, зменшенню строку доставки товару споживачеві, пізнанню торговельної марки, насиченості рекламою, уникаючи при цьому перевитрати коштів, що неминуче при функціонуванні на більшій території. Супермаркети, банки й магазини спорттоварів успішно функціонують в обмеженому географічному регіоні, маючи там безліч філій.

В умовах роздробленості галузі у фірм є свобода стратегічного вибору: переслідувати обмежені або широкі маркетингові цілі, використати конкурентні переваги низьких витрат або диференціації. Багато стратегічних підходів можуть бути використані одночасно.