Бібліотекаекономіста

Гриньов В. Ф. «Інноваційний менеджмент (2001)» Предмет «Інноваційний менеджмент»

4.1 Управління персоналом інноваційної організації

Персонал науково-дослідних організацій складається головним чином з наукових працівників, зайнятих в основному виробництві наукової продукції, - розробці ідей, тем, проектів, складання звітів, пояснювальних записок, креслень і т. д. У складі науково-дослідної інноваційної організації можна виділити кілька категорій працівників: дослідники, техніки та лаборанти, допоміжний та інший персонал.

Наукові працівники - це, як правило, фахівці з різних галузей знань, що займаються науковими дослідженнями і розробками. Творча діяльність наукових працівників здійснюється на систематичній основі і спрямована на збільшення обсягу наукових знань, а також на пошук нових областей прикладного застосування цих знань. Персонал наукових організацій усіх форм власності може надавати прямі послуги, пов'язані з виконанням згідно з договорами та замовленнями досліджень і розробок.

Ефективність інтелектуальної наукової діяльності інноваційної організації залежить в основному від індивідуальних творчих здібностей наукових працівників, ступеня їх підготовки та рівня кваліфікації. Ця особливість науки в порівнянні з іншими сферами людської діяльності ускладнює процес управління персоналом в наукових установах. Менеджери вищого рангу, у тому числі й інноваційні, повинні бути вченими, відомими у своїй галузі науки або принаймні мати високу наукову кваліфікацію. У міру розвитку НТП і ускладнення праці збільшуються витрати, пов'язані з навчанням і перенавчанням персоналу, збільшуються строки навчання і ускладнюються функції контролю підготовки фахівців. При цьому виникають проблеми не тільки фінансового порядку або суто виробничі, але й психологічні. Персонал наукової інноваційної організації у процесі своєї творчої діяльності стає саморегулівної системою, на яку менеджер може впливати лише побічно (наприклад, замінюючи жорстке адміністрування більш гнучким стилем керівництва, що враховує особливості характерів наукових працівників). Це може бути проведення політики гласності результатів діяльності, визнання особистих заслуг конкретних фахівців, надання інформації для самооцінки своєї діяльності (при необхідності конфіденційного характеру), співучасть у соціальних та особистих справах.

Особливі вимоги пред'являються до менеджерів кадрових служб наукових установ, які функціонально переросли відділи зі зберігання службової кадрової документації. Основним змістом роботи цих служб стає:

планування потреб в персоналі;

активні методи набору та найму;

аналіз плинності кадрів;

підвищення кваліфікації та розвиток кадрів;

планування службової кар'єри талановитих працівників. Діловодство в чистому вигляді в сучасних кадрових службах

не повинно перевищувати десятої частини фонду робочого часу, а до їх складу не повинні входити лише конторські працівники. В даний час в інноваційних наукових організаціях кадрові служби мають таких фахівців, як психологи, консультанти з планування кар'єри, педагоги, медики та аналітики.

Науково-технічний прогрес - це результат діяльності перш за все творчих особистостей. Майже кожне відкриття або винахід, істотно змінила наш стиль соціальної діяльності і образ індивідуального мислення, зобов'язана осіб, а не групі навіть дуже талановитих людей. Це обумовлює необхідність створення таких умов індивідуальної праці, при яких фахівець не тільки стає учасником постановки завдання, але і планує роботу, оцінює її. У той же час специфіка наукової діяльності багато в чому визначається її колективним характером, що вимагає вмілого поєднання в наукових колективах індивідуальної та групової діяльності фахівців. Велику увагу слід приділяти психологічної сумісності фахівців окремих груп або колективів, що контактують у процесі роботи, а також проблем вибору або становлення лідера, удосконалення стилю спілкування і керівництва.


Мотивація персоналу

У міру розвитку НТП і зростання ролі наукових фахівців керувати ними ззовні стає все складніше, їх внутрішня мотивація все більше виходить на роль головного важеля самоврядування. Результат творчої діяльності у великій мірі залежить від волі, фізичних і психологічних можливостей фахівця, рівня його самоосвіти і кваліфікації. У цих умовах кожен працівник, і особливо великий фахівець, повинен сам вибирати напрямок своєї діяльності і визначати свою соціальну поведінку. При цьому мотивація і кваліфікація стають центральними вузлами управління науковим персоналом, а створення умов для найбільш повного виявлення здібностей і трудового потенціалу працівника набуває ключове значення для життєдіяльності інноваційних фірм.

Праця науковців складно нормувати, а процес їх діяльності складно контролювати. Практично втрачає сенс візуальне спостереження за ними або занадто ретельний контроль виходу на роботу. Мотивація примусом йде на другий план, а головною стає мотивація спонукою, тобто у працівників повинно виникати внутрішнє, власне спонукання діяти результативно і цілеспрямовано. Завдання менеджера - вміло і делікатно формувати у працівників така якість.

Американський психолог А. Маслоу ще в 1949 р. запропонував основи теорії людських потреб з виділенням головних мотиву-ційних чинників [26]. Вчений підкреслював, що людина після задоволення чергової потреби перестає враховувати її при виробленні тієї або іншої лінії поведінки. Для того щоб наступний, більш високий рівень ієрархії (піраміди) потреб (рис. 16) почав впливати на поведінку людини, зовсім не обов'язково задовольняти повністю потребу більш низького рівня. Людина починає шукати своє місце в співтоваристві задовго до того, як будуть задоволені його фізіологічні потреби або потреби в безпеці і захищеності. Якась з цих потреб може домінувати, але діяльність в цілому визначається не тільки нею.
Первинні потреби часто задовольняються за допомогою грошей, заробітку. Однак, за оцінками західних фахівців, гроші спонукають (мотивують) до дій лише 30-50% наукових працівників. Решта свою діяльність обумовлюють більш високими потребами: у творчості, знаннях, авторитеті в професійному колективі. Вченими найчастіше рухають моральні ідеали і моральні переконання, глобальні цілі й важкі завдання, традиції, мода і т. д. Разом з тим роль грошей не можна применшувати. Коли заробіток набагато нижче прожиткового мінімуму, гроші стають одним з головних факторів мотивації для більшості науковців. Інші фактори мотивації мають певне значення лише для вузького кола науковців. Відомий економіст В. Ядов виділяє три групи вчених за типами мотивацій [23]. Першу групу утворюють вчені класичного типу, справжні ентузіасти, для яких процес пізнання являє собою спосіб їх самореалізації. У другу групу, найпоширенішою, входять професійні і компетентні вчені, які реально бачать життя, роль і функції науки в суспільстві. Вони успішно поєднують наукова творчість із заслуженими матеріальними благами. Третя група являє собою наукове співтовариство честолюбних, ініціативних і прагматичних вчених, які стурбовані досягненням високого становища в офіційній структурі. З цієї групи виростають в основному менеджери від науки. Однак відомо чимало прикладів збоченій мотивації цього типу людей, які в прагненні до монопольного становища в науці використовують аморальні методи досягнення особистих цілей.

Вітчизняний і зарубіжний досвід свідчить про те, що матеріальні потреби грають для вчених важливу роль. Керівництво італійської фірми "Оліветті" відзначає, що при управлінні буде смертельною помилкою вважати, що творчі люди не піклуються про оплату своєї праці. Крім власної самооцінки творчі працівники дуже чутливі до грошової оцінки з боку керівництва. У зв'язку з цим в наукомістких інноваційних фірмах розробляються різні системи посад і звань для науково-технічного персоналу. У фірмах країн Західної Європи активно використовується американський досвід з розмежування суто наукових та науково-адміністративних функцій працівників у сфері НДДКР. При цьому використовуються специфічні схеми розвитку кар'єри персоналу з відповідними системами окладів.

Зазвичай облік факторів, що визначають позитивну мотивацію, призводить до підвищення продуктивності наукової праці. Разом з тим це не завжди пов'язане із задоволенням роботою. Часто люди задоволені роботою тому, що мало завантажені, а іноді практично не працюють.

Сучасні теорії мотивації ділять на дві категорії: змістовні і процесуальні. Змістовні грунтуються на тому, що саме внутрішні спонукання змушують людину діяти.

Процесуальні теорії мотиваційного поведінки особистості обгрунтовуються не лише її потребами. Тут мотивація виступає функцією сприйняття і очікування особистості, що знаходиться в даній ситуації, з можливими наслідками обраного типу поведінки. Наведемо найбільш відомі процесуальні теорії.

1. Теорія очікування. Вона виходить з припущення, що в багатьох ситуаціях люди свідомо оцінюють альтернативні лінії поведінки і вибирають ту, яка приводить до потрібних результатів. Розрізняють три головні змінні складові цієї теорії: а) очікування (витрати праці - результат), де під дією розуміється свідоме поведінку людини, а під результатом - майбутні події, які можуть і не перебувати під контролем людини; б) валентність (результат - винагорода) , де за будь-який досягнутий результат людина хоче отримати певну винагороду; в) ін-струментальность (виконання - результат), де передбачається зв'язок між отриманням позитивного результату роботи і отриманням обіцяної винагороди.

Теорія підкріплення. Вона грунтується на такому принципі: завжди можна змінити свою поведінку шляхом підкріплення його бажаних проявів та ігнорування небажаних.

Теорія справедливості. Вона припускає, що люди, визначаючи свою винагороду і затрачені зусилля, завжди порівнюють їх з винагородою інших осіб, які виконують аналогічну роботу.

На практиці використовуються комплексні поєднання цих теорій. Теорія очікування особливо важлива для наукових працівників інноваційних форм, тому що в процесі їх діяльності є великі можливості вибору того чи іншого шляху вирішення поставленого завдання. Такий інваріантності немає у працівників, діяльність яких не має яскраво вираженого пошукового характеру.


Режими роботи в інноваційних наукових організаціях


Склад працівників інноваційних фірм і зміст праці вчених вкрай неоднорідні. Поряд з науковцями працюють інженери, техніки, лаборанти. Праця вчених може містити в собі типові й оригінальні роботи, роботи організаційного характеру. Тому для таких організацій розклад для всіх працівників не може бути універсальним. При розробці нових робочих графіків і режимів роботи необхідно також враховувати важливі економічні фактори: витрати на освітлення та опалення, витрати на оренду приміщень, харчування, оплату автостоянок, телефону, факсу, комп'ютера і т.д. Крім того, нестандартні режими роботи розглядаються як надійні методи стимулювання результативності. Так, за даними німецьких економістів, до 20% працівників розглядають гнучкий графік роботи як головний фактор позитивної мотивації [19].

У звичайному стандартному режимі люди працюють п'ять днів на тиждень (40 годин) з 900 до 1800 з перервою на обід. Поряд з перевагами такий режим має і недоліки: перевантажений громадський транспорт, пробки на дорогах, черги біля ліфтів, пікові навантаження споживання електроенергії. Люди часто відчувають стреси за запізнення на роботу.

Порівняно новими режимами і типами графіків вважаються часткова зайнятість, стисла робочий тиждень (підсумований робочий день), гнучкий графік.

Часткова зайнятість, або частковий найм, - це робота, пов'язана з виконанням посадових обов'язків, але з меншими витратами робочого часу.

Стисла робочий тиждень - це такий графік роботи, за яким протягом тижня відпрацьовується певна кількість годин за меншу кількість днів. Так, певне режимом роботи кількість годин може відпрацьовуватися не за п'ять днів, а за чотири - по 10 годин щодня, або за три дні - по 12 годин щодня.

Гнучкий графік - це такий розклад роботи, при якому працівник сам вибирає час приходу-відходу, але в певних межах, які встановлюються керівництвом.

У наукових організаціях найбільш часто застосовується графік, який може мати кілька варіантів:

щоденний вибір часу початку і закінчення роботи;

мінлива тривалість робочого дня;

виділення загального (Присутні) часу, що встановлюється керівництвом, коли всі службовці повинні бути на роботі.

На практиці використовуються також інші режими і типи графіків - залежно від зростання ступеня гнучкості:

гнучкий цикл (вибір працівниками часу приходу-відходу, але протягом певного періоду (циклу), наприклад тижня, місяця);

ковзний графік (дозволяє змінювати час приходу-відходу, але при цьому необхідно відпрацювати повний робочий день - 8 годин);

змінний день із змінною тривалістю робочого дня, але так, щоб за тиждень було відпрацьовано 40 годин, або за місяць 160 годин;

дуже гнучкий графік (вимагає присутності працівників у загальний час, наприклад у понеділок і п'ятницю з 1000 до 1400);

гнучке розміщення (дозволяє змінювати не тільки години роботи, а й розклад місця роботи - вдома, у філіях, бібліотеці і т. д.).

Кожному з перерахованих типів притаманні позитивні і негативні моменти. Так, ковзний графік і перемінний день найбільш ефективними в галузевій науці, де існує нормований робочий день. Проте нерідко виникають проблеми, пов'язані з необхідністю роботи в бібліотеці або неможливістю виконувати зосереджену відповідальну роботу в приміщенні, де знаходиться багато співробітників. Дуже гнучкий графік і гнучке розміщення характерні для установ НАН України. Ці типи графіків вважаються перспективними, особливо коли працівник пов'язаний електронними засобами зв'язку з головним офісом. Однак згідно з деякими дослідженнями працюють на дому відчувають незадоволеність через відсутність звичних контактів. Гнучкий графік не можна використовувати, якщо період роботи пов'язаний з функціонуванням обладнання або ж коли працівники виконують досвідчені й експериментальні роботи.

Крім оптимального режиму роботи для вчених велике значення має ефективне використання часу. Існують три причини, що збільшують перевантаженість працівника:

мала ступінь делегування відповідальності;

неправильно обрані пріоритети;

надмірна заглибленість у повсякденні турботи.

З метою оптимізації робочого часу використовують принципи М. Парето і Д. Ейзенхауера [1, 13].

Принцип італійського економіста М. Парето актуальне при плануванні робочого часу. Вчений зауважив, що концентрація уваги на життєво важливої діяльності найбільшою мірою впливає на досягнення бажаних результатів. Він встановив правило 20/80, відповідно до якого тільки 20% концентрації часу на важливих проблемах призводить найчастіше до отримання 80% результатів. Решта 80% часу забезпечують лише решту 20% результатів.

Принцип президента США Д. Ейзенхауера важливий для визначення значущості завдань, які можна розділити за їх важливості і терміновості на такі:

А - дуже важливі та термінові завдання - виконувати негайно;

В - важливі, але Нетермінові завдання - визначати терміни їх виконання;

С - менш важливі, але термінові завдання - делегувати.

Справи, які не є ні важливими, ні строковими, не повинні відволікати увагу менеджера.


Цільові групи в інноваційних організаціях


Під групою розуміють двох і більше осіб, зайнятих однорідною діяльністю, з тісним міжособистісним взаємодією. Об'єднання в групи найбільш творчих і ініціативних працівників дозволяє вирішувати такі основні завдання:

максимально використовувати творчий потенціал працівників;

залучати працівників до процесу управління та підвищувати їх почуття відповідальності в цілому;

підвищувати кваліфікацію працівників за рахунок обміну знаннями.

При виконанні складних досліджень та розробки проектів зазвичай виділяють:

групу керівників, що складається з головного керівника (головного спеціаліста) та його безпосередніх заступників;

цільову (робочу) групу, яка складається з осіб, які працюють разом над однією проблемою (як правило, в одній будівлі);

комітети - існуючі і знову створюються підрозділи організації, яким делеговані повноваження для виконання якого-небудь завдання або комплексу завдань. Комітети називають іноді комісіями або порадами.

Широко поширена практика формування цільових груп з фахівців (вчених), що працюють у різних науково-дослідних підрозділах фірми або запрошених з боку.

Ефективність роботи таких груп залежить від ряду факторів: складу і розмірів, групових норм, статусу і функціональної ролі членів групи, згуртованості чи конфліктності колективу.

Перед формуванням цільової групи (тимчасового творчого колективу) необхідно провести ретельний морфологічний аналіз, в результаті якого загальна задача повинна бути розбита на ряд підзадач з виявленням можливих альтернатив їх вирішення. Кожна підзадача, у свою чергу, може бути розбита на етапи. При поділі поставленого завдання на підзавдання кожен виконавець повинен знати концепцію розробки всього об'єкта. Необхідний також банк даних по всіх можливих виконавцям роботи.

Керівник групи визначає кількість виконавців кожної підзадачі виходячи з того, що один виконавець виконує дві-три (можливо, більше) етапу роботи. На стадії розробки і реалізації інноваційних ідей, що висуваються цільовими групами, можуть створюватися так звані проектні групи з великою кількістю виконавців і великими масштабами виконуваних робіт.

Фактичним організатором роботи по залученню та розвитку персоналу є менеджер конкретного інноваційного проекту. Він втілює свою ідею і матеріально (морально) зацікавлений у кінцевому результаті (впровадження нововведення).

Навіть при дуже ретельному підборі виконавців майже завжди є розходження за ступенем їх підготовленості та вирішення покладених завдань. Тому необхідно передбачати навчання менше досвідчених виконавців більш кваліфікованими. Воно може бути організоване у вигляді короткострокових занять або попереднього навчання до створення цільових груп. Для фахівців можуть проводитися також спеціальні семінари, програми яких мають бути всеохоплюючими. Найбільш важливі питання таких програм - ознайомлення учасників семінару з особливостями організації робіт у проектних і цільових групах, зі специфікою планування, принципами встановлення пріоритетності виконання робіт, методами пошуку оптимальних рішень на основі аналізу реальних ситуацій. На семінарі фахівці-виконавці знайомляться з майбутнім керівником проекту, який повинен провести кілька семінарських занять. Це дозволяє встановити контакти між учасниками семінару та підготувати їх до майбутньої діяльності. По закінченні семінару його учасникам можуть бути видані спеціальні сертифікати на право роботи над інноваційним проектом. У розвинених країнах Західної Європи, а також в США та Японії міжфірмових практикується створення цільових і проектних груп. До їх складу залучаються фахівці з зовнішніх дослідницьких організацій. В результаті такої кооперації від фірми можуть відділятися нові інноваційні структури.


Кадрове планування інноваційної організації


Розвиток НТП вимагає від країн, які прагнуть не відставати від світового рівня, постійної напруги при підготовці трудового та кадрового потенціалу. Це зумовлено подовженням термінів підготовки фахівців і наростаючим підвищенням частки кваліфікованих працівників. В Україні не випадково прийнятий Указ Президента про 12-річного середню освіту.

Ефективність роботи наукових організацій та інноваційних фірм багато в чому залежить від правильного залучення персоналу. При цьому вирішується важлива проблема задоволення фактичної потреби в кадрах з урахуванням перспективи розвитку організації. Помилки в кадровому плануванні можуть призвести не тільки до відсутності необхідних працівників у певній фірмі, а й до великих соціальних витрат для всієї країни. Сучасне кадрове планування повинна враховувати такі важливі чинники:

визначення кількості працівників кожної спеціальності і кваліфікації на найближчі місяці, роки, десятиріччя;

залучення до активної діяльності персоналу необхідного складу та скорочення зайвого з урахуванням соціальних і економічних перетворень;

ефективне використання творчих працівників відповідно до їх здібностей;

цілеспрямований розвиток і систематична підготовка кадрів для виконання кваліфікованої роботи;

планування витрат на підготовку кадрів і визначення витрат на утримання персоналу.

Таке планування і вся система кадрової роботи повинні проводитися з прогнозованим випередженням щодо динаміки розвитку світового НТП і появи нових науково-технічних напрямків в країні або в окремих наукових організаціях. Що сьогодні створено в системі кадрової роботи, завтра буде впливати на рівень виконання досліджень і проектних робіт.

Підбір та підготовка резерву наукових та інженерних кадрів на висунення мають велике самостійне значення в системі кадрової роботи. При цьому необхідно враховувати безліч слабко взаємопов'язаних факторів, таких як плинність, вихід на пенсію, звільнення після закінчення строку договору найму, зміна політичних і ринкових умов, розширення сфери діяльності організації. Резерв, як правило, повинен являти собою групу працівників перспективного віку (40-50 років), які зарекомендували себе як здатні фахівці і керівники. В основному з цієї групи поповнюють керівні кадри у разі появи вакансій. Форми підготовки резерву можуть бути різними:

заміщення керівників під час їх хвороби, відряджень, відпусток;

призначення на проміжні посади;

проходження стажувань в інших організаціях;

навчання на різних курсах;

використання міжнародних фондів для навчання та стажування за кордоном.

Формування та підготовка резерву на висування повинні супроводжуватися створенням здорового морально-психологічного клімату в колективі, гласністю, проведенням конкурсів.

При зовнішньому наборі кандидатур фахівців використовують:

публікації оголошень у засобах масової інформації;

укладання контрактів з ВНЗ;

організацію практики та стажування студентів та курсантів;

контакти різних рівнів, бюро по найму і т.д.

Зазвичай осіб, які претендують на певну вакансію в інноваційній фірмі, необхідно подавати такі документи: резюме, анкету, рекомендації, список наукових праць, копії дипломів, свідоцтв і т. д. У США існує бюро, що спеціалізується на складанні резюме. Для вчених і кваліфікованих фахівців це важливий первинний документ, який повинен містити такі дані:

прізвище, ім'я, по батькові, адреса і телефон;

посаду, на яку претендує спеціаліст;

трудовий стаж починаючи з останнього місця роботи і далі з перерахуванням місць роботи у зворотному порядку;

освіта починаючи з останнього кінченого заклади і далі з перерахуванням закінчених навчальних закладів у зворотному порядку;

особисті дані (вік, стан здоров'я, сімейний стан і т. д.);

рекомендаційні листи із зазначенням прізвищ, посад, місць роботи, адрес і телефонів осіб, що дають рекомендації;

список найбільш значущих наукових праць.

У текстовому процесорі Microsoft Word передбачена заміна шаблонних даних (адреси, етапів кар'єри і т. д.) на власні дані фахівця, який претендує на місце роботи.

Зазвичай ці документи потрібні для відбору вчених при отриманні грантів та оформленні закордонних контрактів та стажувань. Джерелами фінансування наукової кар'єри є в основному гранти різних фондів, за рахунок яких можуть також фінансуватися поїздки на закордонні конференції. Простежується тенденція переходу від виділення індивідуальних грантів до спільних проектів за участю зарубіжних партнерів.

Об'єктивне рішення про вибір кандидата з резерву на відповідну посаду (місце) або для участі у виконанні спільних проектів грунтується на наступних характеристиках:

освіта;

рівень професійних навичок;

досвід попередньої роботи;

медичні дані;

персональні характеристики і особисті якості.

При цьому використовують різні методи збору інформації, необхідної для відбору кандидата: співбесіда, випробування, тестування і т. д.

Співбесіда - найбільш поширений метод, хоча при цьому можуть виникнути проблеми емоційно-психологічного характеру, що знижують ефективність співбесіди, якщо особа, що проводить відбір, погано ознайомлена зі специфікою роботи фахівця. Зазвичай кандидат у своєї усної інформації повинен коротко охопити три області: минуле - про колишній роботі і досягнення; сьогодення - спосіб життя, думки, думки і т. д.; майбутнє - плани, завдання, наміри.

Випробування повинні виявити, наскільки ефективно кандидат може виконувати конкретну роботу. Деякі види випробувань передбачають оцінки та вимірювання здібностей до виконання завдань, пов'язаних з майбутньою діяльністю. Іншими видами випробувань оцінюють психологічні характеристики: рівень інтелекту, енергійність, емоційну стабільність, увага до деталей.

Тести найбільш часто застосовуються при випробуваннях для вимірювання будь-якого показника людини [1]. Так, тест на психомоторні здатності дозволяє оцінити час прийняття рішень фахівцем.

Тест Отіса для визначення швидких підрахунків дозволяє перевірити деякі розумові здібності (розуміння, "зчеплення"), здібності до рахунку.

За допомогою шкали Веклера перевіряють словниковий запас і уміння виражати думки.

Тест Роршаха (чорнильні плями) дозволяє оцінити деякі особисті якості і темперамент людини.

Тест на щирість і чесність використовують, застосовуючи прилад, що реєструє зміни до диханні, тиск, пульс, реакції шкіри. Фахівцю задають нейтральні запитання вперемішку з питаннями, важливими для роботодавця.

Великі фірми створюють спеціальні свої центри для оцінки здібностей фахівців, робота яких пов'язана з вирішенням завдань методами моделювання. Для прийняття об'єктивного рішення порівнюють інформацію, отриману під час аналізу особистої анкети, рекомендацій, співбесід, іспитів, тестування і т. д.

Для ефективності роботи персоналу велике значення має проведення атестації фахівців. З цією метою при фірмах і організаціях створюються атестаційні комісії. Вони зазвичай розглядають наступні документи:

характеристики переобирається на нові терміни роботи спеціалістів;

списки публікацій (праці, патенти, звіти);

акти впровадження закінчених досліджень;

дані з відділу кадрів про заохочення та дисциплінарні стягнення.