library.if.ua

Міжнародний менеджмент (2002)

2.2 Досвід промислово розвинених країн в управлінні якістю продукції

Одним з основних завдань підприємств промислово розвинених країн є підвищення продуктивності праці та поліпшення якості продукції, що дозволяє їм при низькій її собівартості забезпечити високий прибуток і конкурентоспроможність на світовому ринку. Досягається це в умовах управління якістю.

В управлінні якістю продукції на підприємствах промислово розвинутих країн простежується багато спільного, але, тим не менше, йому також властиві й національні риси.

Загальновизнаними світовими лідерами в області управління якістю є підприємства США, Японії і ряду країн Західної Європи. Тому представляється досить цікавим розгляд їх досвіду.

Японський досвід комплексного управління якістю

Японський досвід управління якістю продукції дозволив цій країні випускати товари високої якості і дешевше, ніж аналогічні американські і західноєвропейські. Феномен Японії можна пояснити наступними причинами [11, 12].

По-перше, японське економічний розвиток спрямовано на випуск конкурентоспроможної продукції більш високої якості, ніж в інших країнах-виробниках аналогічної продукції. Така цільова установка обумовлена бідністю сировинних і енергетичних ресурсів, що викликає необхідність випуску високоякісної продукції для ефективного функціонування і розвитку економіки. З одного боку, доводиться ввозити сировину та паливо, з іншого - вивозити і вигідно продавати якомога більше готової продукції, а це можливо тільки при високому її якості.

По-друге, широко поширена в промисловості країни система управління якістю охоплює всю діяльність фірми, що базується на теорії комплексної системи управління якістю продукції; вона увібрала в себе досягнення інших країн, у тому числі і США.

По-третє, досягнення Японії - це заслуга керівників промисловості і фахівців, які змогли практично реалізувати принципи та методи комплексного управління якістю продукції успішніше, ніж у будь-якій іншій країні.

Відмінною рисою японських програм підвищення якості та системного управління ним є спрямованість на запобігання дефектів, а не виявлення їх шляхом контролю. Для Японії характерна перевага контролю якості технологічних процесів над контролем якості продукції. Велика роль відповідальності безпосереднього виконавця за якість. Кожен на своєму робочому місці керується принципом: виконавець наступної операції - твій споживач.

Для стратегічного планування якості на японській фірмі характерно те, що відповідальність за розробку довгострокового плану управління якістю продукції несе керівництво вищої ланки, воно ж контролює терміни виконання плану і вживає при необхідності коригуючи заходи. Ця робота здійснюється по циклу Демінга (планування - виконання - контроль - коригуючий дія) і носить назву "Хосін кантрі" (розгортання політики). Керівництво вищої ланки готує проект плану і обговорює його з керівниками підрозділів фірми. У результаті обговорення готуються проекти планів для кожного підрозділу. Керівники підрозділів обговорюють їх з лінійними керівниками аж до керівників "гуртків якості". Таким чином, планування якості поширюється на всі підрозділи фірми та рівні управління (такий метод в Японії називають "перекидання м'яча").

Японські фахівці вважають, що сьогодні явно недостатньо враховувати лише існуючі потреби, необхідно виявляти приховані потреби і брати їх за основу при плануванні якості та розробці товару. При цьому потрібно враховувати потреби не тільки груп покупців, а й фірм, ділових кіл як самій Японії, так і інших країн, потенційних покупців майбутніх виробів.

У системі управління якістю на японських підприємствах реалізований принцип зацікавленості та участі кожного працівника в процесі поліпшення якості товарів на основі програми "п'яти". Сенс її в тому, що на кожному робочому місці не повинні створюватися умови для виникнення дефектів; дефектна продукція не передається на наступну операцію і не приймаємо з попередньої; не можна порушувати (змінювати) технологічні параметри; не можна повторювати раніше допущені помилки.

Для японських фірм характерна внутріфірмова перевірка системи управління якістю керівництвом вищої ланки компанії. Така процедура має на меті обговорити проблеми із зацікавленими особами, знайти шляхи і засоби поліпшення існуючого стану справ. Організовується перевірка таким чином, щоб вона мала виховний характер, була б навчанням на робочому місці, а ні в якому разі не чистим інспектуванням. Деякі фірми, щоб підкреслити таку специфіку подібних перевірок, називають їх діагностичним аналізом управління якістю або засіданням для обговорення діяльності щодо забезпечення якості спільно з керівництвом фірми. Оцінюючи значення цих перевірок, японські фахівці відзначають, що таким чином керівники фірми систематично можуть спостерігати на практиці дію негативних або позитивних факторів системи, а ті, кого перевіряють, мають можливість глибше проаналізувати свою роботу і усунути негативні фактори. Важливо й те, що такі перевірки сприяють покращенню взаєморозуміння між співробітниками фірми.

Каору Ісікава у своїй книзі "Японські методи управління якістю" наводить найбільш характерні риси японського досвіду організації робіт з поліпшення якості продукції [11]:

Багаторічна, послідовне і цілеспрямоване вирішення проблем якості на основі всього передового, сучасного, що накопичила теорія і створює практика в цій галузі. Починаючи з кінця 40-х років XX ст. японська промисловість крок за кроком піднімався сходами до комплексного управління якістю. Початком цього стало повсюдне освоєння статистичних методів контролю якості, засноване на навчанні та оволодінні навичками їх практичного застосування.

Послідовна і наполеглива робота з налагодження системи вивчення запитів споживача. Поступово виховувалося шанобливе ставлення до споживача і його вимог, оскільки саме він краще будь-кого знає свої потреби і економічні можливості. Можна сказати, що створювався культ споживача, замовника. Налагоджувати чітка система глибокого вивчення характеру та обсягу потреб, у тому числі з урахуванням психологічних факторів. Факти свідчать, що японські фахівці досягли досить великих успіхів у вивченні не лише внутрішнього споживача, але і зовнішнього (на міжнародному ринку). Культ споживача проник так глибоко, що на багатьох підприємствах Японії персонал нижчої ланки та робочих закликають до того, щоб виконавець кожної операції розглядав виконавця подальшої як свого споживача і тому виконував свою частину виробничого процесу особливо ретельно. Що стосується виробництва сировини, матеріалів, комплектуючих виробів і їх поставки, то тут також глибоко вивчають вимоги до якості і дуже строго їх дотримуються. Все це забезпечує ритмічність роботи та високу якість кінцевої продукції.

Прагнення до загального участі. Реалізація цього положення досягається дуже широким спектром дій - від національного законодавства до поглибленої оцінки помилок, допущених виробниками продукції. У японському управлінні якістю підкреслюється положення, аналогічне американському: до тих пір, поки президент чи голова ради директорів, тобто люди, що володіють великими можливостями впливати на всі сторони виробничої і комерційної діяльності, не будуть приділяти вирішення проблеми якості достатньо коштів і часу, фірма не може розраховувати на успіх.

Розуміння того, що навіть відмінно працююча система управління якістю з часом буде втрачати свою ефективність. У японської промисловості практикуються регулярні перевірки функціонування систем.

Організація робіт із забезпечення високої якості безпосередньо майстрами та бригадирами. З огляду на їх провідну роль у боротьбі за якість, для цієї категорії працівників проводять спеціальні навчальні заходи. Наприклад, з середини 60-х років XX ст. по національному телебаченню проводяться спеціальні курси навчання майстрів і бригадирів передових методів організації робіт з підвищення якості і можливостей впливати на якісний працю робітників, пропагується діяльність "гуртків якості". Щорічно проводяться конференції для майстрів і бригадирів.

Модернізації фізичного та інтелектуального потенціалу робітників у формі так званих "гуртків якості", метою і змістом роботи яких є груповий аналіз стану справ на конкретній ділянці виробництва і вироблення пропозицій щодо поліпшення якості і зростання продуктивності праці. В даний час в Японії діє більше мільйона "гуртків якості", в них бере участь приблизно 10 млн. осіб.

Широко розвинена і постійно діюча система пропаганди значення високої якості продукції для забезпечення стійких темпів економічного зростання. У Японії діє ефективна система навчання всіх категорій працівників передовим методам створення, виготовлення та ефективного використання високоякісної продукції.

Державний вплив на кардинальних напрямах поліпшення якості національної продукції. Введена обов'язкова державна сертифікація продукції, призначеної для продажу на зовнішньому ринку. Якщо продукція не пройшла сертифікацію і тим не менш робиться спроба її реалізації за кордоном, то такі дії розглядаються як контрабанда з усіма наслідками, що випливають звідси наслідками.

Японський підхід до управління якістю наочно видно на прикладі організації забезпечення якості кольорових телевізорів, а також інших видів електронної побутової техніки. Ці галузі називають в Японії зрілими. Для них характерне повне оновлення моделей через кожні 4-5 років.

Велике значення в цій галузі надається не тільки розробці проекту, але й оцінці технічного рівня і якості виробу на допроізводственной стадії. З цією метою дослідний зразок проходить випробування на надійність в умовах, близьких до експлуатаційних, і в середовищі підвищеної активності.

Забезпеченню надійності виробів служить система інспектування фірмою-виробником готової продукції технологічного процесу виробництва електронних компонентів фірми-постачальника. Для цього створюються групи фахівців (за видами електронних компонентів), які направляються на заводи, де вони здійснюють систематичний (кілька разів на рік) нагляд за усіма стадіями технологічного процесу, вживають заходів щодо усунення різного роду порушень і несправностей, а за результатами роботи складають контрольні карти, що підтверджують здатність технологічного процесу забезпечити стабільний рівень якості компонентів.

Японські фахівці вважають, що, оскільки якість в основному створюється в технологічному процесі, то в системі контролю якості центр випробувань є "прихованим помічником", що аналізує методи забезпечення якості в технологічному процесі і передає отриману інформацію з чіткими висновками на стадію виробництва.

Після енергетичної кризи початку 70-х років XX ст. в Японії посилилася увага до забезпечення якості продукції на допроізводственной стадії разом із зростанням витрат на НДДКР. У ситуації, коли сповільнилися темпи економічного зростання, японські фірми направили свої стратегічні дослідження на нову продукцію і нові технології. Значні капіталовкладення у НДДКР стимулювалися і тим, що до цього часу стало ясно, що копіювання закордонних технологій не дає можливості конкурувати на міжнародному ринку.

Останнім часом японський уряд починає кілька зменшувати жорсткість контролю за якістю продукції, яку поставляють на зовнішній ринок. Така політика пояснюється тим, що фірми Японії завоювали міцне положення на зовнішніх ринках, забезпечили стійке лідерство за якістю, оволоділи методами управління ним і тому здатні самостійно вести конкурентну боротьбу.

Управління якістю в американських фірмах

У США стратегічне планування реалізується, наприклад, в програмах підвищення якості "нуль дефектів", які пропонує компанія Ф. Кросбі. Одна з найбільш популярних програм, складена для фірми "Hewlett Packard", включає такі положення: переконання співробітників у важливості здійснення програми та особистої участі в цьому кожного; визначення рівня додаткових витрат на якість; розробка прийомів мотивації якісної праці; конкретизація методів контролю; загальне навчання методів якісної роботи та впровадження принципу "нуль дефектів"; встановлення єдиного "дня роздумів" (дня якості); розробка індивідуальних програм бездефектної роботи; заохочення досягнення результатів і т. д. Вся робота в рамках програми закінчується зазвичай аналізом зробленого, підбиттям підсумків, створенням програми на наступний період.

Багато ідеї і принципи в галузі управління якістю були сформовані Ф. Кросбі, А. Фейгенбаум, У. Демінга, Дж. Джу-раном та ін

Поняття комплексного управління якістю вперше ввів О. Фейгенбаум. Він визначив його як ефективну систему, яка об'єднує діяльність різних підрозділів організації, відповідальних за розробку параметрів якості, підтримка досягнутого рівня якості і його підвищення, для забезпечення виробництва та експлуатації виробу на самому економічному рівні, при повному задоволенні вимог споживача [22].

На американських підприємствах управління якістю розуміють як адміністративну діяльність, яка складається з чотирьох етапів: встановлення вимог до якості; оцінки відповідності продукції цим вимогам; вживання заходів при невідповідності цим вимогам; подальшого підвищення вимог до якості.

У США вважають, що контроль якості значно впливає як на створення проектів високого технічного рівня, так і на високоякісне виготовлення і обслуговування продукції у сфері експлуатації. Тому контроль якості продукції посилюється на всіх стадіях її життєвого циклу і носить не тільки перевірки, але й аналітичний характер. Такий контроль прийнято називати загальним. Він ділиться на чотири стадії: контроль за розробкою нової продукції, вхідний контроль матеріалів і комплектуючих виробів, контроль якості виготовлення виробів і контроль обслуговування продукції у споживача.

Контроль за розробкою нової продукції передбачає розробку та встановлення вимог до якості і технічним рівнем майбутньої продукції. Призначення вхідного контролю матеріалів і комплектуючих виробів в тому, щоб запустити у виробництво тільки ті з них, які повністю забезпечать якість готової продукції. Контроль якості виготовлення продукції передбачає план контролю, тобто розподіл контрольних операцій по ходу технічного процесу, а також забезпечення виробництва продукції, що відповідає заданим вимогам і що задовольняє вимоги споживача.

Система загального контролю охоплює всю організацію, її підрозділи та групи персоналу; вона дозволяє здійснювати постійний, скоординований контроль за ходом проектування і виготовлення продукції. Такий контроль багато фірм поширюють і на сферу обслуговування своєї продукції у споживача. Само собою зрозуміло, що конкретний зміст дій в рамках загального контролю визначається особливостями організації, її структурою, масштабом і характером продукції.

Загальний контроль якості є організаційною формою розподілу прав і обов'язків між підрозділами, пов'язаними із забезпеченням якості. Таким способом вище керівництво фірми звільняє себе від дрібних турбот і не втрачає часу на подолання повсякденних непорозумінь.

При здійсненні загального контролю за якістю американці виходять з двох положень:

загальний контроль - це справа кожного;

загальний контроль може призвести до загальної безвідповідальності.

Тому керівництво фірм організовує служби управління якістю, щоб окремі операції щодо поліпшення якості, що здійснюються окремими виконавцями і підрозділами, які виконувалися належним чином і ефективно.

В американській практиці управління якістю велику увагу приділяють витрат, пов'язаних зі створенням високоякісної продукції, забезпеченням та підвищенням її якості. Такі витрати називаються витратами на якість; вони складаються з витрат на технічний контроль, розробку і проведення заходів профілактичного характеру, а також із втрат від браку.

Підвищена увага до витрат на якість об'єктивно продиктоване постійним подорожчанням розробки нової продукції, зростанням витрат на підготовку її виробництва, збільшенням витрат на забезпечення якості і значним перевищенням експлуатаційних витрат над ціною продукції.

Ідея і практика загального контролю викликає необхідність розробки системи управління якістю продукції. А. Фейгенбаум пише про це так: "... керівництво підприємства повинно усвідомити, що комплексна система управління якістю продукції є не тимчасовим проектом, призначеним для поліпшення якості або зниження витрат. Тільки в той момент, коли основні проблеми, пов'язані з підвищенням якості або зниженням витрат, будуть усунені, система управління якістю продукції перетвориться для керівників підприємства в постійно діючий важіль покращення якості продукції "[22].

Американські вчені і фахівці вважають, що добре організована і ефективна система управління якістю продукції може бути створена лише за тієї умови, що цю роботу повинен очолити особисто директор підприємства.

Американська практика щодо підвищення якості широко використовує статистичні методи, контрольні карти, що дозволяють систематизувати та накопичувати інформацію про повторюваних дефекти продукції, таблиці вибіркового контролю з поширенням результатів оцінки якості на всю продукцію, а також методи теорії ймовірностей як для оцінки надійності, так і для прогнозування змін інших показників якості.

На американських підприємствах широко використовують вмонтовані технічні засоби контролю, в яких запрограмовані методи статистичного контролю. Такі кошти не тільки накопичують, а й обробляють відповідну інформацію і видають необхідні дані для прийняття рішення.

На фірмах США в 80-х роках XX ст. більше уваги стали приділяти питанням планування якості (відповідно до "тріадою якості" Джуран: планування - контроль - підвищення якості). До цього американські фірми в своїй політиці якості основну увагу приділяли контролю, тим самим сприяючи свого роду "заморожування" якісних параметрів, і це послужило причиною кризи якості. У. Ньюджін, спеціаліст фірми "Крайслер Моторс" піддав критиці існувало толерантне ставлення до дефектів, засноване на тому, що їх можна виявити і пізніше (наприклад, протягом гарантійного терміну). Один неякісний болт на кілограм болтів не турбував виробника, хоча для покупця автомобіль з дефектним болтом рано чи пізно стане причиною критичної ситуації. Розуміння цього сприяло початку поворотного моменту в управлінні якістю - орієнтації на споживача та попередження (а не виявлення) дефектів.

Прийнявши таку "філософію" значно раніше американців, японські автомобільні компанії одержали явну перевагу в роки паливно-енергетичної кризи: їх малогабаритні та економічні автомобілі при достатній гнучкості виробництва чутливо реагували на коливання споживчого попиту.

Політика "Крайслер Моторс" сьогодні полягає в тому, щоб кожен співробітник, що кожний підрозділ чітко уявляли, які вимоги споживачів, і приводили якість виробів і послуг у повну відповідність з ними.

Характерною особливістю сучасної діяльності американських фірм з поліпшення якості є проведення регулярної оцінки систем управління якістю з метою підвищення їх ефективності. Деякі фірми проводять такі оцінки кожного року.

За результатами оцінки робиться висновок про відповідність (невідповідності) системи політиці якості, що проводиться фірмою. Спеціальна група менеджерів перевіряє наявність керівництва щодо забезпечення якості, плану періодичного контролю якості, плану розвитку системи. Значна увага приділяється перевірці стану роботи з постачальниками; аналізується діюча система оцінки постачальників, плани відвідин їхніх підприємств та контролю, які проводяться там заходів. Особливо ретельно перевіряється система звітності про витрати на якість. З'ясовується, які заходи вживаються для зниження витрат, якщо вони невиправдано високі, і як забезпечується стабільність якості, якщо рівень витрат прийнятний.

Але, мабуть, найважливішим критерієм ефективності системи управління якістю вважається ступінь задоволення запитів покупців. Цей показник зазвичай визначається методом опитування, що проводиться відділами маркетингу, посередницькими організаціями, представниками торгових фірм і, звичайно ж, організації самих споживачів. Отримані по всіх позиціях такої ревізії дані оцінюються в балах. Система управління якістю вважається ефективним, якщо сума балів не нижче 95 (з 100).

Заходи з удосконалення системного управління якістю орієнтовані не тільки на поточний період та найближчу перспективу, але й на більш віддалене майбутнє. Так, на багатьох фірмах США створені лабораторії для підготовки до технічного переоснащення, які розробляють перспективні стандарти, вимоги до якості майбутніх товарів, інші норми.

Велике значення надається юридичної відповідальності виробників і торгівлі за якість. Виробник і торгове підприємство відповідно до закону зобов'язані компенсувати споживачеві збитки, завдані їм у результаті використання неякісної продукції. В судах введено поняття суворої відповідальності за якість виготовленої продукції, згідно з яким виробник і торгова організація повинні брати на себе відповідальність не тільки за експлуатаційні властивості продукції, а й за її вплив на навколишнє середовище, безпека в умовах експлуатації. Посилення юридичної відповідальності привело до активізації і значного поліпшення діяльності, що відноситься до гарантії виробника.

Система управління якістю продукції не розглядається в США як панацея, але на тих підприємствах, де вона добре розроблена і стабільно функціонує, результати відчутні: продаж продукції збільшується, репутація фірми і прибутки зростають, витрати виробництва зменшуються. Наприклад, у фірмі "Polaroid" за рахунок постійної діяльності в напрямку підвищення якості виробленої продукції витрати з-за низької якості скоротилися на 44%; продуктивність праці зросла на 8; обсяг реалізації продукції збільшився на 27; валовий прибуток зріс на 124%. У корпорації "General Electric" за 4 роки за рахунок підвищення якості продукції витрати скоротилися на 50%, що принесло прибуток у 37 млн американських доларів [22].

Німецька система якості

Аналізуючи досвід західнонімецьких фірм, слід зазначити, що робота з впровадження систем забезпечення якості ведеться там поетапно. На кожному етапі реалізується певна програма, підготовлена групою менеджерів з якості, впроваджуються конкретні заходи, що підвищують ефективність роботи з якості.

На першому етапі в завдання менеджерів входить детальне вивчення всіх випадків порушення передбачених нормативів. На другому етапі складається калькуляція витрат на якість, причому вони повинні бути знижені хоча б на 2%, щоб довести тим самим дієвість та ефективність розпочатої роботи. На наступних етапах проблема якості вирішується більш глибоко і масштабно з метою значного зниження витрат. Заключним етапом слід вважати впровадження комплексної системи управління якістю як органічної частини виробництва.

Фахівці Німеччині найбільшу увагу приділяють якості сировини та конструкторської розробки, рівнем технології, злагодженій роботі складів, всіх допоміжних служб.

У 80-х роках XX ст. зусилля по забезпеченню і підвищенню якості помітно перемістилися зі сфери виробництва на етап проектування. Вже при розробці проекту вироби і технологічного процесу створюються методи, що дозволяють звести до мінімуму можливість виникнення помилок на етапі виробництва. Цей принцип забезпечення якості фахівці Німеччині називають FMEA (за початковими буквами німецьких слів, що означають можливості виникнення похибки, аналізу причин і заходів усунення). Чим пізніше виявляється помилка, тим більше витрати на її усунення: якщо на стадії концепції для цього достатньо олівця, то на стадії досвідченого зразка вже треба вносити зміни в модель. Витрати ж на усунення недоліків вже поставленого вироби можуть скласти мільйони.

Загальна мета німецького підприємства-виробника зводиться до трьох важливих положень: ціна продукції повинна відображати кон'юнктуру ринку, продукція повинна бути запропонована вчасно, якість продукції - відповідати вимогам ринку. Зв'язок між встановленням термінів, оптимізацією витрат і відповідним забезпеченням якості визначається аналізом так званого циклу QTK (якість - строки - витрати). У період виробництва продукції та надання послуг на стадії початку проектування виробляють проектування витрат, термінів і якості; на стадії початку реалізації здійснюють управління ними; на стадії початку користування враховують витрати протягом гарантійного терміну. За результатами використання продукції покупець може висувати свої вимоги до фірми, після вивчення яких виробник виробляє конкретні заходи з удосконалення якості виробу.

Фахівці Німецького товариства з якості становлять загальний цикл забезпечення якості складається з двох контурів: "зовнішнього" (якість виробу - проектування - виробничих завдань - заготовок - виготовлення - випробування - зберігання на складі, при відвантаженні - якість монтажу - технічного обслуговування - якість виробу) і "внутрішнього" (рівень вимог до виробу - реклама на ринку - розробка - конструювання - підготовка виробництва - закупівля - складування матеріалів - виготовлення - випробувальна стадія - складування товарів - відвантаження - перевезення - монтаж у споживача - технічне обслуговування - рівень вимог до виробу).

Міжнародні стандарти ISO серії 9000 на системи якості

Склад стандартів

Стандарти ISO серії 9000 були розроблені технічним комітетом ISO / TK 176 в результаті узагальнення накопиченого національного досвіду різних країн щодо впровадження та функціонування систем якості. Вони не стосуються конкретного сектору промисловості чи економіки і являють собою настанови з управління якістю та загальні вимоги щодо його забезпечення, вибору і побудові елементів системи якості. Ці стандарти містять опис елементів, які повинні включати системи якості, а не порядок їх введення тією чи іншою організацією. Вони не мають на меті спонукати до створення однакових систем якості тому, що у різних організацій різні потреби. Побудова та шляхи впровадження систем якості повинні обов'язково враховувати конкретні цілі організації, продукцію, яку вона виробляє, процеси, які при цьому використовуються, а також конкретні методи праці.

За роки, що минули з часу опублікування цих стандартів, вони одержали широке визнання і поширення; більше 50 країн прийняли їх як національні. Після цього почався процес їх широкого застосування для сертифікації систем якості, що викликав потреба у визначенні правил самої процедури сертифікації і вимог до експертів, які здійснюють перевірку системи.