library.if.ua

Методи управління (2003)

3.1. Методи вирішення функціональних завдань (5 частина)

3.1.2. Методи вирішення завдань організації управління

Сутністю організації управління для будь-якого менеджера є створення організаційної структури (відповідної мети), зв'язків структурних елементів (статика організації управління) і процесу досягнення мети цієї організації (динаміка організації управління). Таким чином організація управління включає статичну і динамічну складові.

Управління організацією в динаміці здійснюється з використанням методів управління, розглянутих раніше. Зупинимося на статичної складової функції організації.

В даний час в створенні (проектуванні) організаційних структур управління можна виділити кілька методів.

Метод аналогії полягає у виробленні , на основі аналізу передового досвіду, типових структур управління для підприємств, що функціонують в подібних умовах (сутність методу буде розглянута далі).

Експертний метод полягає в тому, що експерти вивчають реальну організацію, осмислюють її специфічні особливості і виробляють рекомендації щодо її реорганізації (перебудови). Сутність та особливості методу також будуть розглянуті далі.

Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей організації та її подальше поєднання з розробляється структурою (суть методу розглянуто при викладі програмно-цільового методу).

Логіку формування структури визначають закон необхідної різноманітності і закон концентрації функцій управління. Відповідно до них організаційна структура повинна в головному узгоджуватися зі структурою керованого об'єкта, а її функціональні підрозділи повинні комплексно впливати на відповідні частини об'єкта за допомогою зосередження і взаємозв'язку функцій управління.

Дія законів конкретно проявляється у підпорядкуванні логіки формування організаційної структури вимогам переважної орієнтації органів управління на цілі даної організації, комплексності в управлінні, чіткого розмежування відповідальності за досягнення цілей. Таким чином, структура і взаємозв'язок її елементів будується на основі системного підходу з якісним (частково кількісним) аналізом і обгрунтуванням варіантів її побудови та функціонування.

Метод організаційного моделювання являє собою розробку формалізованих математичних, графічних або машинних описів розподілу повноважень і відповідальності в організації. Це робиться, щоб на основі чітко сформульованих критеріїв оцінити ступінь раціональності організаційних рішень. При цьому формальний опис організації стає її моделлю. За допомогою цієї моделі можна оцінити варіанти побудови організаційної структури управління та її окремих блоків.

Метод інформаційного моделювання заснований на обліку інформаційного аспекту в організації системи управління.

Проводиться декомпозиція (поділ) організаційної системи на функціональні елементи, визначення для кожного з них службової функції, рівня ієрархії та інформаційних характеристик.

Виконуються логічний і системний аналізи інформаційних потоків. Визначаються якісні і кількісні характеристики інформації в інформаційних каналах елементів системи управління, їх відповідність ланцюга керування.

Побудова інформаційної моделі організаційної структури проводиться на основі синтезу функціональних елементів організаційної системи.

На основі моделювання визначається нова структура чи перебудовується (підлаштовується) стара.

Метод угруповань (типізації структур) заснований на об'єднанні організаційних структур за певними ознаками у групи з подальшою розробкою типових організаційних структур для кожної.

При цьому дотримуються умови: необхідно правильно визначити кількість різновидів типових структур на основі відповідних їх угруповань; при застосуванні типових структур повинна бути забезпечена можливість врахування конкретних особливостей кожної організації.

Нормативний метод

Проектування організаційної структури здійснюється з урахуванням навколишнього середовища. Використовуються спеціальні нормативи, розроблені математичними методами у службових функцій. При цьому потрібно типізація не самої структури, а тільки методів її побудови та визначення основних факторів, що впливають на процес розробки. Важливою умовою є наявність науково обгрунтованої розрахункової бази.

Можливість повного врахування конкретних особливостей кожної системи забезпечується лише у разі ненавязиванія типовими структурами фіксованого складу структурних підрозділів, посадових осіб та їх взаємозв'язків.

Поділ діяльності (праці) будь-якого колективу на складові елементи є першоосновою при визначенні його нормативної чисельності і встановлення раціональної оргструктури.

При визначенні нормативної чисельності персоналу управління необхідно враховувати, що його праця, в залежності від виконуваних службових функцій, можна розділити на творчий (евристичний), адміністративний (творчий з виконавчими функціями) і операторський (фізичний).

Методи нормативної чисельності персоналу управління

До цих методів можна віднести: дослідно-статистичний, нормативно-аналітичний та розрахунково-аналітичний.

Дослідно-статистичний реалізується шляхом порівняння штатної чисельності персоналу управління досліджуваної організації з аналогічною, але має менший (більший) штат.

Нормативно-аналітичний здійснюється проведенням фотохронометражних спостережень (вивчаються затрати праці, виявляються втрати і можливості щодо перерозподілу службових функцій, складається раціональний баланс витрат робочого часу) і виміром обсягів інформації (коли відсутні нормативи і при проведенні спостереження необхідно досягти необхідної достовірності досліджень і встановити штат з урахуванням особливостей).

Розрахунково-аналітичний. Заснований на використанні нормативів часу і застосовується для визначення нормативної чисельності персоналу управління, зайнятого операторських (фізичним) працею.

3.1.3. Методи кадрового менеджменту

Для досягнення практичних цілей управління виникає необхідність у розробці спеціальних прийомів, визначених підходів, що дозволяють цілеспрямовано використовувати досягнення теорії. Сукупність таких прийомів в науці управління розкриває поняття "метод".

Стосовно до управління персоналом поняття "метод" за своїм змістом означає організацію сукупності певних прийомів і способів, до дії і впливу на персонал (як на працівників, так і на трудовий колектив в цілому) з метою досягнення конкретних результатів.

Виходячи з цілей методи управління персоналом підрозділяють на три основні групи: економічні, адміністративні та соціально-психологічні.

До групи економічних методів відносять прогнозування та планування роботи з персоналом, розрахунок балансу робочих місць і трудових ресурсів, визначення основної і додаткової потреби в персоналі, джерел її забезпечення та ін

Адміністративну групу становлять методи, що реалізують різні способи впливу на працівників і грунтуються на використанні встановлених організаційних зв'язків, правових положень і норм (наприклад, правил внутрішнього трудового розпорядку, положень про порядок оцінки та вивільнення працівників і т. д.).

Соціально-психологічна група методів управління персоналом являє собою конкретні прийоми і способи впливу на процес формування та розвитку трудового колективу і окремих працівників і підрозділяється на соціальні та психологічні.

Перші з них покликані більше впливати на весь колектив (соціальне планування, створення оптимального соціально-психологічного клімату та ін), а другий - на окремих працівників (методи психологічного відбору, оцінки персоналу та ін.)

Соціально-психологічні методи є найбільш тонкий інструмент впливу на соціальні групи людей і особу людини. Мистецтво управління людьми полягає в дозованому і диференційованому застосуванні засобів впливу на людину.

Нестабільність економічного стану підприємства, фінансові труднощі не сприяють підтримці хорошого соціально-психологічного клімату, тому що керівник більше часу змушений приділяти не функцій управління персоналом, а безпосередньо виробництву, маркетингу, фінансів.

Тому важливо знати і прогнозувати дії соціально-психологічних методів на роботу персоналу.

3.1.3.1. Методи відбору персоналу

При відборі персоналу використовують різні методи, спрямовані на оцінку кандидатів.

Система відбору може включати в себе наступні методи: аналіз інформації про кандидата, що міститься в резюме, стандартною формою, і оцінка результатів попереднього інтерв'ю; збір інформації про кандидата; особистісні опитувальники; тести: інтелекту, спеціальних здібностей, інтересів та ін; групові методи відбору ; експертні оцінки; співбесіду (інтерв'ю).

Використання різних методів при відборі визначається тим, що жоден з них окремо не дозволяє отримати вичерпної інформації, на підставі якої можна було б прийняти вірне рішення про прийом на роботу. Одержуючи інформацію за допомогою різних методів, можна розраховувати на те, що відібрані працівники будуть відповідати встановленим критеріям відбору та влаштують організацію.

Особистісні опитувальники

Для оцінки кандидатів на предмет відповідності їх особистих якостей вимоги роботи (посади) використовують особистісні опитувальники, які оцінюють такі риси особистості, як самооцінка, комунікабельність, рівень особистісної зрілості, тривожність, схильність до ризику, самоконтроль, емоційна стійкість, наявність психологічних відхилень, схильність до лідерства та ін Найбільш часто в загальній та диференційованої психодіагностики персоналу застосовують 16-факторний тест Кеттелла, ММР1, особистісний опитувальник Айзенка, тест Т. Лірі. Інформація, що отримується за допомогою особистісних опитувальників, вимагає грамотної інтерпретації, що можуть зробити тільки кваліфіковані фахівці. У той же час прогностична валідність особистісних запитальників (здатність передбачати майбутню професійну успішність кандидатів) не надто висока. Останнє обумовлює все менше їх використання при відборі. Проте особистісні опитувальники виявляються досить корисні в тих випадках, коли потрібно визначити малообщітельних людей, якщо робота вимагає великої кількості соціальних контактів, або "тривожних", якщо робота вимагає високої емоційної стійкості.

Тести загальних здібностей

Тести в даний час одержали саме широке застосування в різних сферах професійної діяльності, де з їхньою допомогою здійснюють відбір на промислові підприємства, в державні установи, в комерційні організації, оцінюючи рівень знань кандидатів. При оцінці здібностей використовують тести для одновимірного і багатофакторного дослідження здібностей. Багатофакторні тести є набором методик, спрямованих на комплексну оцінку здібностей кандидатів за низкою показників: оцінки загальної обізнаності, невербальний (просторовий) інтелект, вербальний інтелект, математичні здібності і т. п. Слід мати на увазі, що багатофакторні методи оцінюють далеко не всі потрібні для виконання роботи здібності. У кожному випадку треба виявляти особливості ситуації, які повинні прийматися до уваги в процесі тестування. Останнім часом до тестів ставляться досить обережно, тому що в ряді випадків вони не дають відповіді на найважливіше питання, яке вирішується в ході відбору - прогноз рівня майбутньої професійної успішності кандидата. У процесі відбору часто треба вирішити завдання відбору кращих працівників, але і відсіяти тих, хто не відповідає конкретної посади.

Імітаційні тести

Тести, що імітують той чи інший вид професійної діяльності або близькі за своїм змістом діяльності, яку належить виконувати кандидату в разі заняття наявної вакансії, дозволяють передбачати майбутню професійну успішність. При використанні імітаційних тестів кандидатам пропонують виконати завдання, близьке за своїм змістом до тієї діяльності, яку їм доведеться здійснювати в разі заняття вакансії.

Ці тести мають досить високою надійністю і Валід-ністю, оскільки вони вимірюють навички, безпосередньо пов'язані з пропонованою роботою.

Групові методи відбору

Групові методи відбору застосовують, якщо є можливість зібрати групу кандидатів разом. Фахівець, що займається відбором, оцінює їх достоїнства і недоліки в процесі використання різних оціночних процедур. Це можуть бути дискусії, ділові ігри, вправи на рішення проблем і аналіз конкретних ситуацій. Групові методи оцінки широко застосовуються в практиці роботи центрів оцінки. Використання групових методів припускає наявність чітких критеріїв і способів виявлення з їх допомогою таких показників, які дозволяють визначати переваги кандидатів (наприклад, лідерські якості, аналітичні здібності, вміння переконувати, здатність до конструктивної взаємодії з іншими членами групи та ін.)

Перевірка інформації, наданої кандидатом

Кадрові працівники часто відчувають необхідність перевірки відомостей, що надаються кандидатами. У цьому випадку можна використовувати різні способи перевірки даних, наданих кандидатами на вакантні посади в резюме і при заповненні стандартної форми. Деякі організації не обмежуються лише запитами в ті організації, де раніше працював кандидат. Сьогодні найчастіше практикуються бесіди по телефону з особами, які знають кандидата і можуть повідомити корисну інформацію про його особистих і ділових якостях. Перевірку достовірності наданої інформації проводять зараз і рекрутингові агентства, особливо ті, які займаються підбором на керівні посади. Перевірка достовірності відомостей, що надаються кандидатами на посади, полягає в наступному:

перевірка інформації, зазначеної кандидатом у стандартній формі і в резюме;

перевірка рекомендацій.

Перевіряється та інформація, отримана в ході інтерв'ю з кандидатом. Часто перевіряється інформація про останньому місці роботи. У даному випадку фахівців цікавить зміст виконуваної роботи, рівень заробітної плати, стосунки з колегами та керівництвом, а також інформація про кваліфікації та освіті.

У реальній практиці виявляється важливою перевірка інформації про стан здоров'я. Основними причинами для перевірки інформації про стан здоров'я є:

необхідність інформації про фізичний стан працівника на момент найму щоб уникнути подачі працівником позовів до організації з приводу заподіяння шкоди здоров'ю та отримання відповідних компенсацій;

необхідність запобігти прийом на роботу переносників інфекційних захворювань або психічно нездорових людей;

необхідність визначити, чи може кандидат фізично виконувати пропоновану роботу.

Для перевірки інформації про стан здоров'я зазвичай кандидатові пропонують принести довідку про стан здоров'я з поліклініки за місцем проживання, довідки з районного психоневрологічного та шкірно-венерологічного диспансерів.

Інтерв'ю

Інтерв'ю займає особливе положення серед методів відбору. Це пов'язано з можливістю одночасно вирішити широке коло завдань. Як правило, до інтерв'ю допускаються 20-30% від загального числа кандидатів, які залишилися після попередніх етапів відбору. Воно дозволяє оцінити широкий набір якостей: культурний рівень, ціннісні орієнтації і мотивацію кандидата, його ділові якості та ін Багато організацій використовують у ролі інтерв'юерів кваліфікованих фахівців кадрової служби, які мають спеціальну підготовку.

3.1.3.2. Методи оцінки ефективності діяльності

Методи встановлення конкретних значень показників ділової оцінки персоналу можна розділити на дві групи: а) методи з попереднім встановленням показників оцінки; б) методи без попереднього встановлення показників оцінки [69]. Методи з попереднім встановленням показників оцінки підрозділяються за наступними характерним особливостям: значення показника встановлюють на шкалі для кожного співробітника (метод шкалювання); кілька оцінок приводиться в ранжируваних ряд відносно одного значення (метод впорядкування рангів); окремий співробітник характеризується з точки зору наявності чи відсутності запропонованого значення показника (метод альтернативних характеристик). При методі шкалювання оцінювача пропонується шкала з бальними визначенням значень показників, причому ці бали представляють ступінь вираженості показника.

Щоб усунути суб'єктивізм при використанні методу шкалювання, числові значення шкали інтерпретуються докладним описом способу дій, відповідного даному числовому значенню. Відмінності будуть полягати в обсязі і ступеня конкретизації окремих описів. При методі впорядкування рангів в рамках аналітичної оцінки по кожному показнику складається ранжируваних ряд, наприклад, показник "сумлінне виконання замовлень": співробітник 1 більш добросовісний, ніж співробітник 2, а 2 більше, ніж 3. Сумарна (узагальнена) оцінка працівників розраховується додаванням окремих рангів. Метод альтернативних характеристик не використовує систематизовані способи вимірювання. Версією інструмента оцінки пропонується перелік висловлювань про образ співробітника. Оцінювач відзначає відповідність або невідповідність конкретного висловлювання цього образу [69].

Методи без попереднього встановлення показників оцінки визначають хід процесу оцінювання, але без попереднього визначення ознак оцінки. У процесі оцінки розробляються істотні і специфічні для робочого місця (посади) вимірювання результатів праці. Оцінювач стає більш незалежним і гнучким у виборі конкретних способів ведення оцінки. Найбільш поширеною формою реалізації даного методу є управління за цілями. Всебічна оцінка управлінського персоналу досягається використанням системи методів оцінки управлінського персоналу.

Оцінка діяльності підлеглих дозволяє вирішити завдання:

виконання планів, досягнення поставлених цілей, забезпечення нормального функціонування підрозділів і всієї організації або обслуговування виробничих процесів;

пов'язані з більш ефективним використанням потенціалу працівників;

підвищення рівня їх мотивації, визначаючи напрямки їх розвитку та стимулюючи потребу у навчанні та підвищенні кваліфікації.

З цією метою треба мати достатньо широкий арсенал методів оцінки роботи, що дозволяють найкращим чином вирішувати як поточні, так і перспективні завдання у сфері управління персоналом.

Найчастіше використовуються такі методи оцінки роботи персоналу [44]: встановлення стандартів і нормативів; оцінка на підставі письмових характеристик; шкали оцінки; методи ранжирування; заданий розподіл; оцінка робочого поведінки; шкали оцінки, засновані на поведінкових характеристики; управління по цілях як метод оцінки ефективності.

Встановлення стандартів і нормативів [44]

Оцінка роботи полягає у встановленні стандартів або нормативів і в подальшому порівнянні робочих показників кожного працівника до цих стандартів. Найчастіше це застосовується в умовах виробництва. Робочі стандарти повинні встановлювати такі показники, які можуть бути досягнуті середнім працівником. Вони покликані визначити, яким має бути нормальний результат роботи за одиницю часу (робочий день, тиждень, місяць). Цей підхід грунтується на об'єктивних факторах. Щоб успішно використовувати стандарти для оцінки робочих показників, вони повинні бути добре обгрунтовані і сприйматися працівниками як справедливі.

Оцінка на підставі письмових характеристик

При вирішенні питань про підготовку резерву на заміщення керівних посад, призначення на посаду і переміщеннях потрібно підготувати розгорнуту характеристику на підлеглого. Часто виникає необхідність стандартизації характеристик. Ці вимоги висуваються атестаційними комісіями. Вони повинні бути підготовлені згідно з встановленою формою. Визначаються питання, що підлягають висвітленню (наприклад, робочі досягнення, рівень професійної підготовки, сильні і слабкі сторони працівника, потреба у навчанні та підвищенні кваліфікації, можливість переведення на більш складну й відповідальну роботу та ін.) Автору письмовій характеристики доводиться давати свої пропозиції з оплати праці, підвищення на посаді, переведення на іншу роботу, навчання та підвищення кваліфікації.

Основні труднощі при оцінці роботи на підставі письмових характеристик складаються: у вимогах до обсягу і змісту написаного; необхідності мати навички письмового викладу; відсутність практики роботи з інформацією, що міститься в письмових характеристики.

Шкали оцінки

Шкали оцінки дають можливість оцінювати ступінь розвитку у персоналу ділових якостей, схильності до певних видів діяльності та поведінки, готовності до досягнення певних результатів. Оцінна форма (бланк) складається з ряду шкал, що оцінюють різні аспекти діяльності (наприклад, професійні знання, якість і кількість роботи, здатність до самостійної роботи, рівень розвитку професійних навичок та ін) [44]. Заповнюючи оціночну форму, на підставі такої шкали оцінюють ділові якості працівників або їх готовність до певних видів робочого поведінки.

Пропоновані оціночні форми, як правило, не є універсальними, але шкали повинні мати такі характеристики:

оцінювані характеристики та особливості робочого поведінки повинні бути пов'язані з ефективністю професійної діяльності працівників;

шкали повинні бути спрямовані на оцінку таких характеристик працівників, за якими стоять конкретні поведінкові прояви;

кожен пункт (градація) шкали має бути коротким, однозначним і відповідати оцінюваному показником.

При цьому слід уникати надмірно загальних характеристик. Добре сконструйовану шкалу оцінки відрізняє:

використання стандартної процедури оцінки, що полегшує порівняння працівників;

відносна простота заповнення оціночних форм. Такі шкали оцінки добре приймаються як оцінюють, так і оцінюваними;

показники шкали повинні бути збалансовані і не зміщуватися до одного полюса.

Розробка шкал для оцінки поведінкових характеристик працівників вимагає тісної співпраці розробників з використовують ці оціночні шкали.

Використання шкал оцінки робочого поведінки може стикатися з низкою серйозних ускладнень:

Недоліком використання таких шкал, що полягає в тому, що для їх розробки потрібно багато часу і висока зацікавленість виконавців (розробників, експертів та керівників, що проводять оцінку).

Необхідністю розробляти шкали для різних категорій працівників.

Залежність оцінки від освіти, наявного досвіду та особистісних особливостей оцінюють, по-різному розуміють зміст оціночних шкал.

Вибором оцінюваних сторін діяльності та робочого поведінки. У оціночну форму часто включають такі характеристики (професійні, робочі навички), які мають слабкий зв'язок зі змістом професійної діяльності оцінюваних працівників.

Внесенням при використанні оціночних шкал суб'єктивізму, психологічних помилок, що виникають у процесі оцінки: ефект ореолу, поблажливості і строгості.