library.if.ua

Мотивація і оцінка персоналу (2002)

5.2. Оцінка керівника та кандидата на керівну посаду

Розглянемо методику оцінки керівника та ділову гру з підбору кандидата на керівну посаду, засновану на розробках А. Кибанова [33].

Оцінка ділових якостей керівних працівників заснована на факторах, що характеризують працівника, що володіє певними знаннями, навичками, здібностями; вигляд і зміст трудових функцій, які він фактично виконує; конкретні результати його діяльності. Оцінка проводиться на основі комплексного (інтегрального) показника, який можна отримати об'єднанням двох приватних оцінок. Перша визначає показники, що характеризують працівника, тобто ступінь розвитку його професійних та особистих якостей (П) і рівень кваліфікації (К), другий - показники, що характеризують виконувану роботу, тобто результати праці працівників (Р) з урахуванням рівня складності виконуваних ними функцій (С).

Комплексна оцінка

Д = ПК + РС.

Кожен елемент комплексної оцінки має певний набір ознак і відповідну шкалу для їх кількісного виміру. При розрахунку комплексної оцінки значення кожного елемента виражається в частках одиниці.

1. Розрахунок оцінки професійних та особистих якостей працівника (П)

Для визначення показника П оцінюють ступінь прояву кожної з ознак з урахуванням їх питомої значущості, яка визначається експертно, окремо для керівників і фахівців (табл. 5.1, 5.2).



2. Розрахунок оцінки рівня кваліфікації працівників (К)

Для оцінки До приймається єдиний набір ознак, що відносяться до всіх категорій працівників: рівень фахової освіти і стаж роботи за фахом.



3. Розрахунок оцінки складності виконуваних робіт (С)

Для оцінки З за кожною ознакою (характеру робіт, їх різноманітності, ступеня самостійності при їх виконанні, масштабу і складності керівництва, додаткової відповідальності) встановлені значення, зумовлені поступовим ускладненням робіт (від менш складних до більш складних).

Середні значення коефіцієнтів складності виконуваних робіт для кожної посадової групи працівників наведено в табл. 5.4.

Таблиця 5.4

Середні значення коефіцієнтів складності робіт

№ п/пДолжностьКоэффициент сложности
1Начальник отдела1,0
2Главный специалист0,89
3Ведущий специалист0,8
4Специалист I категории0,68
5Специалист II категории0,57


4. Розрахунок оцінки результатів праці (Р)

Для визначення значення Р оцінюють рівень (ступінь) прояви кожного з наступних ознак:

кількості виконаних планових та позапланових робіт (завдань);

якості виконаних робіт (завдань);

дотримання термінів виконання робіт (завдань). Кількісні оцінки для кожного з ознак визначають

зіставленням фактично досягнутих результатів бізнес план впровадження з критеріями оцінки у вигляді отриманих завдань, встановлених термінів, середнього рівня досягнутих результатів по групі працівників та ін

Кожна ознака має три рівні (ступені) прояву та оцінюється за принципом відхилення від середнього значення по кожній посадовий групі. За відповідності конкретного ознаки середньому рівню його кількісну оцінку вважають рівною 1, вище середнього - 1,25, нижче середнього - 0,75.

Оцінка Р визначається так само, як і П (див. приклад 1 і табл. 5.5).

Приклад 3. При оцінці економіста I категорії Романенко виявлено ознаки результатів праці наступних рівнів:

кількість виконаних робіт - 1,25;

якість виконаних робіт - 1,0;

дотримання термінів виконання робіт - 1,0.

За табл. 5.5 визначимо оцінку результатів праці економіста I категорії Романенко:

Р = 0,375 + 0,40 + 0,30 = 1,075.



Ділова гра "Оцінка кандидата для висунення на вакантну посаду керівника"

Опис леловой ігри [33]

У великої виробничої організації заступник генерального директора по персоналу в найближчі місяці йде на пенсію. На його місце претендують два кандидати: начальник відділу кадрів і начальник складального цеху цієї ж організації.

Постановка залачі

З двох кандидатів необхідно вибрати одного на заміщення вакантної посади генерального директора.

Метоліческіе вказівки

При оцінці кандидатів для висунення на вакантну посаду керівника або спеціаліста застосовують спеціальну методику, яка враховує систему ділових і особистісних характеристик, що охоплюють такі групи якостей:

суспільно-громадянську зрілість;

ставлення до праці;

рівень знань і досвід роботи;

організаторські здібності;

вміння працювати з людьми;

вміння працювати з документами та інформацією;

вміння вчасно приймати і реалізовувати рішення;

здатність побачити і підтримати передове;

морально-етичні риси характеру.

Перша група включає такі якості: здатність підпорядковувати особисті інтереси громадським; уміння прислухатися до критики, бути самокритичним, брати активну участь у громадській діяльності, мати високий рівень політичної грамотності.

Друга група: почуття особистої відповідальності за доручену справу; чуйне та уважне ставлення до людей; працьовитість; особиста дисциплінованість і вимогливість до дотримання дисципліни іншими; рівень естетики роботи.

Третя група: наявність кваліфікації, що відповідає займаній посаді; знання об'єктивних основ управління виробництвом; знання передових методів керівництва; стаж роботи в організації (в тому числі на керівній посаді).

Четверта група: вміння організовувати систему управління; вміння організовувати свою працю; володіння передовими методами керівництва; вміння проводити ділові наради; здатність до самооцінки своїх можливостей і своєї праці; здатність до оцінки можливостей і праці інших.

П'ята група: вміння працювати з підлеглими та керівниками різних організацій, створити згуртований колектив, а також підібрати, розставити і закріпити кадри.

Шоста група: уміння коротко і ясно формулювати цілі, а також складати ділові листи, накази, розпорядження; здатність чітко формулювати доручення, і давати завдання; знання можливостей сучасної техніки управління та вміння використовувати її у своїй праці; вміння читати документи.

Сьома група: вміння вчасно приймати рішення, здатність забезпечувати контроль за їх виконанням; вміння швидко орієнтуватися в складних умовах; вміння вирішувати конфліктні ситуації; здатність дотримуватися псіхогігіену; вміння володіти собою; впевненість у собі.

Восьма група: вміння побачити нове, здатність розпізнати і підтримати новаторів, ентузіастів і раціоналізаторів; вміння розпізнати і нейтралізувати скептиків, консерваторів, ретроградів і авантюристів; ініціативність, сміливість і рішучість у підтримці та впровадженні нововведень; мужність і здатність йти на обгрунтований ризик.

Дев'ята група: чесність, сумлінність, порядність, принциповість; врівноваженість, витриманість, ввічливість, наполегливість, товариськість, чарівною; скромність, охайність і акуратність зовнішнього вигляду; гарне здоров'я.

У кожному конкретному випадку з цього переліку вибирають (за допомогою експертів) ті позиції, які найбільш важливі для конкретної посади та організації, і до них додають специфічні якості, якими має володіти претендент на конкретну посаду. Відбираючи найважливіші якості для визначення вимог до кандидатів на ту чи іншу посаду, слід відрізняти якості, необхідні при вступі на роботу, від тих, які можна придбати досить швидко, освоївшись з роботою після призначення на посаду.

Після виконання такої роботи ми будемо мати у своєму розпорядженні десятками якостей, сформованих у дев'ять наведених груп.

Для цього створюється група експертів з 5-10 чоловік. До неї доцільно включити керівника підрозділу організації, де з'явилася вакансія, одного-двох досвідчених працівників цього підрозділу, керівників і працівників підрозділів, пов'язаних з цим підрозділом по роботі, працівника кадрової служби, фахівця з управління персоналом.

Кожен експерт будує матриці попарних порівнянь і ранжує підібрані якості. Потім складають зведену матрицю попарних порівнянь цих якостей, в яку включають думки всіх експертів. У результаті спеціальної обробки якостей за допомогою цієї матриці залишаються ті якості, які мають першорядну важливість для конкретної вакантної посади (ідеальні якості).

Після цього експерти визначають наявність необхідних якостей у кандидатів на вакантну посаду і ступінь володіння ними кожним з них (у балах).

Кожен кандидат заповнює матрицю попарних порівнянь властивих йому якостей. У матрицю включають тільки ті якості, якими він (з його точки зору) має на 50% і більше. Те ж роблять експерти, що знають претендента. Їх кількість не обмежується. В якості експерта виступає також працівник кадрової служби, який проводив співбесіду з кандидатом, одна з цілей якого - визначити ступінь володіння претендентом якостями, необхідними для роботи на вакантної посади. Далі складають зведену матрицю попарних порівнянь, до якої включають думки всіх експертів (у тому числі і претендента). Після обробки даних зведеної матриці залишаються ті якості, якими кандидат володіє найбільшою мірою.

Кандидат, найбільшою мірою що володіє всіма необхідними для вакантної посади якостями, займає цю посаду.

Накладання реальних якостей претендента на ідеальні якості здійснюють за допомогою спеціальної таблиці, в якій ступінь володіння кандидатами тими чи іншими якостями і ідеальні якості представлені в балах.

Опис процесу леловой ігри

Викладач пропонує учасникам гри відібрати 10 якостей, якими найбільшою мірою повинен мати кандидат на посаду заступника генерального директора з персоналу. Ці якості повинні охоплювати всі дев'ять груп. Отже, з кожної групи слід відібрати по одному якості та ще додатково одну якість з якої-небудь групи.

Якості відбирають простим голосуванням всіх учасників. Потім кожен з них будує матрицю попарних порівнянь відібраних якостей. Приклад такої матриці наведено в табл. 5.6.

Припустимо, у діловій грі зайняті 7 учасників. Зведена матриця попарних порівнянь якостей заступника генерального директора з персоналу наведено в табл. 5.7.

З табл. 5.7 видно, що якості 6 (вміння складати ділові листи, накази, розпорядження) і 10 (охайність і акуратність зовнішнього вигляду) не мають істотного значення для зазначеної вакантної посади, тому що відносини 13,9 / 4,7 і 13,9 / 4 , 2> 2. Зате залишилися вісім якостей є ідеальними для цієї посади.

Далі визначають ступінь володіння кандидатами на вакантну посаду цими ідеальними якостями. Для цього будують такі ж матриці для кожного з кандидатів і результати заносять у табл. 5.8, де в дужках вказані відхилення реальних якостей претендентів від ідеальних. Сума відхилень у начальника відділу кадрів становить

0,7 бали, а у начальника складального цеху - 1,1 бала. Начальник відділу кадрів більшою мірою має ідеальні якості, і тому він рекомендується експертною комісією на посаду заступника генерального директора з персоналу організації.