library.if.ua

Бізнес-планування (2006)

7.2. управління бізнесом

Ті, кому адресується бізнес-план, мають бути впевнені у тому, що менеджерам фірми цілком під силу запровадити свій план у життя. Для цього вони хочуть одержати максимально відкриту інформацію про управління нею.

При підготовці цієї частини бізнес-плану насамперед необхідно скласти список осіб, про які варто дати інформацію. Звичайно до нього включаються ті, хто буде відігравати значну роль у функціонуванні підприємства, а також особи, спроможні зміцнити в рецензента віру в надійність команди. Для зручності знайомства з лідерами проекту їх доцільно поділити на такі групи:

Підприємці-засновники. Від засновників залежить напрямок стратегії розвитку. Від них залежить додання імпульсу розвитку фірми. Водночас вони можуть згорнути виконання бізнес-плану, якщо їм видасться це більш вигідним. Вже тільки цього достатньо для того, щоб зрозуміти важливість цієї категорії вищих управлінців.

Активні інвестори. Іноді варто приділити увагу тим, хто взяв на себе істотні зобов'язання, надавши капітал, а також тим, хто забезпечує консультацію й експертизу прийнятих рішень. Якщо ці особи відомі в колах фахівців з тих чи інших напрямків діяльності фірми, то кількість аргументів за участь у фінансуванні проекту, безсумнівно, додасться.

Співробітники на ключових посадах. Не менше, ніж власники, на хід реалізації плану впливають ключові спеціалісти. Якою б прогресивною не була ідея, її реалізація залежить у тому числі від конкретних її виконавців. Тому інвестор відчуває зрозуміле бажання познайомитися зі складом ключових виконавців проекту.

Після упорядкування списку необхідно визначитися з інформацією, яку доцільно було б надати, щоб справити враження на ймовірного інвестора. З цією метою частіше наводяться факти професійних досягнень, різноманітних нагород, участі у відомих проектах, освітній рівень тощо. Ці факти мають мати максимально конкретний характер, щоб їх можна було легко перевірити.

З погляду психології сприйняття матеріалу не варто надавати інформацію у вигляді "чистого" послужного списку. Це, як правило, викликає недовіру. Створенню більш довірливих стосунків буде сприяти відверта інформація про уроки минулих невдач або поводження в несприятливих ситуаціях. Відома приказка: "За одного битого — двох небитих дають" підходить до цієї ситуації. У бізнесі великою повагою користуються люди, котрі пройшли через невдачі й довели, що можуть витримати удар. Крім того, давно помічено, що підприємці, котрі зазнали поразок, більш уважно прислухаються до критичних зауважень, багато уваги приділяють розробці варіантів дій на випадок виникнення кризових ситуацій.

Інформація про провідних учасників проекту легко перевіряється. Тому вона має бути максимально правдивою. Виявлені спроби скрити дійсну інформацію або прикрасити її караються відмовою інвестора від участі у проекті.

У більшості випадків одним з етапів формування розділу є подання організаційної структури. Вона має супроводжуватися поясненнями, що доводять її відповідність завданням, сформульованим у бізнес-плані. Крім того, ця структура потрібна для того, щоб правильно оцінити планові витрати на управління бізнесом.

Традиційно ця структура подається у вигляді схеми. Для її упорядкування потрібно керуватися вже сформованим матеріалом бізнес-плану. У цьому випадку вдасться простежити найближчі потреби фірми у здійсненні тих чи інших управлінських функцій та їхній розвиток у міру реалізації проекту.

Зрозуміло, що конкретна форма організації змінюється залежно від специфіки діяльності фірми. Найчастіше бізнес організовується або за продуктовим, або за функціональним принципами. Це означає, що персонал працює або на просування конкретного продукту, або згрупований за службами: маркетингу, фінансів, технології і т. д. Іноді використовується поєднання цих двох підходів, коли поєднується виконання функцій з роботою на конкретну продукцію чи проекти. Приклад такого поєднання наведено в табл. 7.2.



Доповнити цю інформацію можна, якщо подати у формі таблиці дані про основні функції управлінського персоналу. У табл. 7.2 наведено приклад її заповнення.



Якщо мова йде про нову компанію, то варто розумно підходити до суми витрат на управління. Бажано мінімізувати і підтримувати їх на цьому рівні. Тому важливо добре подумати про терміни комплектування штату. Найкраще, якщо вже на стадії бізнес-плану вдасться визначитися з етапами формування команди за роками його реалізації. Після завершення розробки фінансового розділу бізнес-плану, коли будуть визначені всі параметри беззбитковості і платоспроможності, можна буде повернутися до цього розділу і від коригувати його.

Аналіз цього матеріалу може сприяти виявленню зайвих, таких, що дублюють функції, а також посад, виконання функціональних обов'язків на яких не забезпечує повного завантаження робітників. Якщо виробнича і товарна стратегії припускають серйозні зміни у функціонуванні фірми, то в цьому розділі варто передбачити відповідні новації у структурі управління. Необхідно передбачити, які нові структурні підрозділи будуть формуватися протягом планового періоду, які функції будуть виконуватися спеціалізованими консалтинговими фірмами тощо.

Далі необхідно описати передбачувану систему оплати праці, включаючи стимулювання. Це важливо не тільки для інформації для інвестора, а й для подальших розрахунків фінансового розділу бізнес-плану. У цьому випадку достатнім є наведення показника, що формує розмір преміальних доплат.

Певне уявлення про ефективність системи управління можна одержати при аналізі динаміки частки адміністративних витрат у загальному обсязі продажу. Якщо за роками планованого періоду буде спостерігатися зростання частки адміністративних витрат у загальному обсязі продажу, то потрібно буде пояснити це.