Антикризове управління підприємством
8.6. Організаційно-економічні засади управління персоналом кризового підприємства
Кризовий стан підприємства і особливо розробка та реалізація антикризової програми, спрямованої на його переборення, істотно змінюють методичні засади управління персоналом, що і обумовлює доцільність виокремлення переліку цих задач в окрему підсистему -антикризове управління персоналом.
Значимість вирішення широкого кола питань, пов'язаних з управлінням персоналом, зумовлює їх розгляд у чисельних наукових дослідженнях українських та російських вчених [112, 115, 118, 122, 203]. У їх роботах використовуються такі специфічні терміни як „кадрова стратегія кризової організації"", „управління персоналом кризового підприємства", „кадрова політика в умовах кризи", „антикризове управління персоналом" тощо. Не зважаючи на те, що окремі дослідники акцентують увагу на різних аспектах та складових управління персоналом в системі антикризового управління, узагальнення їх напрацювань дозволяє визначити основні теоретичні засади та методичні принципи організації цієї роботи.
Антикризове управління персоналом - це сукупність цілеспрямованих дій керівництва підприємства, направлених на соціальний захист, створення належних умов для ефективного використання та розвитку кадрового потенціалу кризового підприємства.
Антикризове управління персоналом передбачає вирішення наступного кола управлінських завдань:
зниження соціально-психологічної напруги в колективі, антистресова підготовка персоналу к проходженню кризового періоду;
проведення організаційно-кадрового аудиту (оцінка наявного кадрового потенціалу);
реструктуризація наявного кадрового потенціалу підприємства: оптимізація чисельності персоналу, звільнення та (або) переміщення надлишкової чисельності працівників підприємства;
збереження ядра кадрового потенціалу підприємства, тобто працівників, які мають найвищу цінність для підприємства, його виживання та відновлення життєздатності, знання та навички яких є інтелектуальним стратегічним ресурсом підприємства;
забезпечення соціального захисту та працевлаштування працівників підприємства, що вивільняються (звільняються);
проведення кадрового маркетингу; пошук та залучення нового персоналу, кількісні та якісні характеристики якого відповідають завданням антикризової програми підприємства;
формування команди адаптивних менеджерів, здатних розробити та реалізувати антикризову програму підприємства;
організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу підприємства;
10)мобілізація кадрового потенціалу на розв'язання завдань реалізації антикризової програми підприємства, переборення опору нововведенням та змінам, передбаченим антикризовою програмою;
11)удосконалення системи мотивації та стимулювання персоналу відповідно до завдань та обмежень кризового періоду.
Як видно з наведеного переліку, антикризове управління персоналом спрямовано на розв'язання переважно традиційних завдань управління персоналом (визначення потреби в персоналі; залучення, відбір та вивільнення персоналу; оцінка персоналу; ротація та навчання персоналу; мотивація та стимулювання праці тощо), методичні принципи та рекомендації по розв'язанню яких викладені в чисельних спеціалізованих виданнях [190]. Однак реалізація цих завдань відбувається в особливих умовах - обмеженість (дефіцитність) фінансових ресурсів, масове скорочення персоналу, згортання соціальних програм, висока ступінь соціально-психологічної напруги в колективі, жорстке часове обмеження - це і обумовлює доцільність суттєвої корекції управлінського інструментарію.
В кризових умовах персонал підприємства (частіше - окремі групи персоналу) може виступати в різних ролях і відповідно мати специфічні інтереси, які слід враховувати в перебігу управління ним:
як співвласник підприємства - зацікавлений у відновленні діяльності підприємства та збереженні інвестованих коштів;
як кредитор підприємства - наполягає на безумовному та найбільш швидкому погашенні боргів перед ним;
• як найманий працівник - зацікавлений у збереженні робочих місць, забезпеченні належної організації та оплати своєї праці.
Пріоритетність цих інтересів обумовлюється не тільки існуючим станом підприємства та наявністю у нього потенціалу виживання, а й головним чином - поточною кон'юнктурою ринку праці (наявність пропозиції щодо працевлаштування від інших суб'єктів підприємництва та їх умови - рівень оплати праці, соціальні гарантії тощо).
Система антикризового управління персоналом повинна базуватися на певних принципах, тобто правилах, основних положеннях та нормах, яких повинні дотримуватися керівники та фахівці у процесі управління. Прийнято виокремлювати:
1) загальні принципи управління персоналом, дотримання яких є
обов'язковим в будь якій ситуації:
рівних можливостей;
поваги людини та її достоїнств;
командної єдності;
горизонтального співробітництва;
правової та соціальної захищеності;
2) специфічні принципи, дотримання яких має підвищене значення
саме в кризовий період:
обліку довгострокової перспективи організації;
інтеграції та згуртованості колективу;
участі персоналу у прийнятті рішень;
опори на професійне ядро кадрового потенціалу;
дотримання балансу інтересів керівників і усіх членів трудового колективу;
співробітництво з профспілками та громадськістю.
Реалізація даних принципів обумовлює такі ознаки антикризо-вої кадрової політики [112]: реалістичність, орієнтація та стійкий розвиток підприємства, комплексність, гармонічне поєднання загальних корпоративних принципів з врахування особливостей окремих груп працівників, особливостей персоналу окремих структурних підрозділів; раціональність та превентивність (запобіжний характер);
духовність, людяність, громадянська позиція; легітимність та суворе дотримання вимог чинного законодавства.
Розглянемо особливості реалізації окремих завдань системи антикризового управління персоналом.
/, Зниження соціально-психологічної напруги в колективі, антистресова підготовка персоналу до проходження кризового періоду.
Поява перших ознак кризи або проходження кризи без адекватних управлінських впливів щодо її переборення, як правило, провокує виникнення стресової напруги в трудовому колективі.
Відповідно до досліджень канадського патолога Г.Сільвє [115, с.449], стрес визначається як стан чи процес підвищеної нервової напруги через наявність напружених чи виняткових ситуацій, що викликають страх. Стрес включає три основні стадії - паніку (короткочасна втрата системності в розумовій діяльності людини при розробці та ухваленні певних рішень, здійсненні діяльності), обдумування ситуації, формування висновків або прийняття дії. Здатність до переборення стресу та роботи в умовах стресу є індивідуальною особливістю окремої людини. Залежно від співвідношення часу паніки в загальній тривалості стресу розрізняють різні стани стресу - від високої працездатності (період паніки - 3-10% загальної тривалості стресового періоду) до повної депресії (100% паніка та нездатність перебороти страх).
У спеціальній літературі значно поширені чисельні рекомендації щодо подолання паніки та антистресової підготовки персоналу, які повинні використовуватися суб'єктом антикризового управління:
• моделювання типових напружених ситуацій, що викликають страх як у самого учасника тренінгу, так і людей, за яких він відповідає, і відпрацьовування дій з подолання стресу, наприклад несподіване банкрутство малого підприємства, скорочення на 40% кількості генералів в армії, аварія повітряного чи морського лайнера, приїзд в організацію тіньової економіки воєнізованих ревізорів;
створення і підтримка в постійній готовності спецзасобів для поже-жегасіння, боротьби з повінню, евакуації населення і техніки під час стихійних подій тощо;
формування недоторканих запасів харчування, енергії й інших елементів життєзабезпечення людей і тварин;
страхування людей і їхньої відповідальності при діяльності підвищеного ризику;
відпрацьовування професійних навичок організаторської діяльності;
усвідомлення і з'ясування пріоритетів потреб й інтересів людини й суспільства;
вміння вибирати пріоритети цілей особистості, колективу і суспільства;
відпрацьовування навичок брати на себе відповідальність за дії і життя підлеглих чи підопічних людей;
відпрацьовування навичок організовувати окремих людей і колективи на рутинні види діяльності, а також навичок автономної організаторської діяльності протягом декількох годин чи навіть днів;
відпрацьовування навичок самонавіювання, самомотивування і самооцінки.
Позитивний ефект дає максимально повне інформування усіх працівників підприємства відносно діяльності суб'єкта антикризового управління підприємства, результатів проведеної діагностики (особливо щодо діагностики наслідків виникнення ситуації банкрутства та оцінки рівня потенціалу виживання), а також переговорів, які були проведені з кредиторами, інвесторами тощо. Це дозволить зняти страх перед майбутнім, скоротити час паніки або зовсім уникнути її.
2. Проведення організаційно-кадрового аудиту (оцінка наявного кадрового потенціалу). Основою для прийняття будь-яких управлінських рішень відносно наявного персоналу підприємства є проведення організаційно кадрового аудиту, метою якого є аналіз та оцінка якості наявного кадрового потенціалу підприємства.
В економічний літературі прийнято виокремлювати такі завдання кадрового аудиту [190]:
оцінка ступеня ефективності системи управління персоналом в даному підприємстві, її відповідності сучасним реаліям його функціонування;
визначення прогресивності (або регресивності) розвитку системи управління персоналом в цілому та окремих кадрових процесів;
виявлення „вузьких" місць і, навпаки, тих елементів існуючої системи управління персоналом, які реально або потенційно сприяють відродженню та нормальному функціонуванню підприємства;
оцінка ступеня готовності трудового колективу до стратегічних змін та його адаптивних можливостей.
Організаційно-кадровий аудит кризового підприємства істотно відрізняється своїми принципами та основними завданнями від аналізу кадрового потенціалу підприємства, що динамічно розвивається. Основні відмінності віддзеркалює табл. 8.9 [213].
Проведення кадрового аудиту на кризовому підприємстві суттєво обтяжують такі фактори: жорстке часове обмеження, відсутність статистичної та оперативної інформації стосовно персоналу (особливо у випадку проведення такої діагностики зовнішнім суб'єктом антикризового управління), відсутність єдиної методики та належного методичного забезпечення цієї роботи (як правило, використовуються традиційні показники, що характеризують стан, рух та ефективність використання персоналу, але вони не дозволяють сформувати необхідні висновки), суб'єктивність оцінювання; недостатність уваги до проведення саме цієї складової діагностики (як правило, насамперед аналізується фінансово-економічні показники діяльності).
В той же час саме на кризовому підприємстві діє і ряд позитивних факторів, які сприяють проведенню якісного аудиту: готовність персоналу до кардинальних змін у зв'язку з кризовими умовами, підтримка діагностичних заходів усіма зацікавленими особами (кредиторами, сенаторами), відкритість інформації по персоналу.
У перебігу проведення організаційно-кадрового аудиту вивчаються кількісні параметри наявного персоналу (чисельність, професійно-кваліфікаційний, віковий склад та стать, відношення до власності підприємства, тривалість роботи на даному підприємстві, характер трудових відносин тощо), а також якісні параметри - соціально-психологічний клімат в колективів, організаційна культура, наявність формальних та неформальних груп тощо.
При оцінці окремого працівника особливе значення мають такі його індивідуальні характеристики (за пріоритетністю саме для кризового періоду [122, с.331]: цілеспрямованість, організаційні (для менеджментів) та виконавчі (для інших працівників) якості, освіта та професійна підготовка, вік та стан здоров'я, інтелектуальні властивості, виробничий досвід та практичні знання, психофізіологічні особливості. Важливе значення має також оцінка конкурентоспроможності окремого співробітника на ринку праці (можливість знайти роботу та пропозицій щодо рівня її оплати), наявність специфічних здатностей для розв'язання стратегічних та тактичних завдань підприємства (впливовість на інших працівників, кредиторів, партнерів, інвесторів, органів влади тощо).
Враховуючи наведені характеристики, виокремлюють зазначені нижче групи кадрів кризового підприємства.
Спеціалісти високого класу, що мають винаходи, знають всю технологію виробництва або унікальну технологію, володіють секретом, дипломанти конкурсів та ін.
Висококваліфіковані працівники, результати праці яких є основним внеском до результатів діяльності підприємства.
Розроблювані ідей, особи, що характеризуються високим рівнем стратегічного та інноваційного мислення.
Внутрішньофірмова управлінська „еліта" (команда професійних менеджерів).
Особи, що мають особисті зв'язки в інстанціях та здатні істотним чином відстоювати інтереси підприємства в органах різноманітних гілок влади, фінансово-кредитній сфері, засобах масової інформації тощо і здатні взагалі впливати на процес економічної діяльності.
Конфліктуючі особи, які є причиною погіршення морально-психологічного клімату та виникнення конфліктних ситуацій.
7. Особи, що складають „кадровий баласт підприємства", тобто працівники що не мають видимих перспектив розвитку та навчання до потрібного рівня. Проведений таким чином аналіз дозволяє оцінити адекватність окремого працівникам та кадрового потенціалу підприємства в цілому завданням, які передбачені антикризовою програмою, визначити основні напрями реструктуризації кадрового потенціалу (вивільнення зайвих працівників, формування нового складу персоналу, перепідготовка, ротація тощо).
3. Оптимізація чисельності персоналу, звільнення та (або) переміщення надлишкової чисельності працівників підприємства.
Оптимізація чисельності наявного персоналу підприємства передбачає проведення комплексу планових розрахунків, спрямованих на визначення необхідної чисельності та складу працівників підприємства відповідно до розробленої антикризової програми, насамперед її розділу виробничий план". Саме у цьому розділі визначаються основні характеристики виробничої програми підприємства (обсяг виробництва продукції, перелік видів продукції тощо), які є основою для визначення планової чисельності виробничого персоналу. Методичні засади цієї роботи добре відомі та описані в чисельних учбових виданнях [190]. Чисельність адміністративно-управлінського та допоміжного персоналу визначається з урахуванням зміни організаційної структури управління підприємством, що також передбачається антикризовою програмою.
Порівняння фактичної та планової (необхідної) чисельності персоналу підприємства дозволяє вирахувати загальну чисельність персоналу, що підлягає звільненню з підприємства.
Звільнення персоналу за ініціативою адміністрації є одним з найбільш важких і в морально психологічному, і в фінансовому відношенні завдань антикризового управління персоналом. Кращі працівники, конкурентоспроможні на ринку праці, як правило, звільняються самостійно не очікуючи прийняття відповідного управлінського рішення. Для інших - найменш корисних для підприємства та тих, що мають найнижчу конкурентноздатність на ринку праці - звільнення є трагедією життя, втратою коштів для існування себе і своєї родини, що і зумовлює високу ступінь психологічного напруження та певної агресії при проведенні даного антикризового заходу.
Світова та вітчизняна практика накопичила багатий досвід оптимізацхї процесу звільнення працівників. Основні рекомендації полягають у такому: 1) відправити у тривалу відпустку без збереження заробітної платні тих працівників, які бажають або згодні на це; 2) стосовно інших працівників - складати акти по фактах простою та примушувати до виходу на роботу поки вони самостійно не подадуть заяву на звільнення або відпустку; 3) по відношенню до зайвих працівників - після актування простоїв ініціювати процедуру звільнення за ініціативою адміністрації (з виплатою усіх компенсаційних преференцій); 4) здійснювати реорганізацію організаційної структури та звільняти працівників групами по скороченню штатів. Дотримання цих рекомендацій дозволяє протягом 2-3 місяців провести декілька реорганізацій організаційної структури та реструктуризації персоналу, забезпечивши повну законодавчу легітимність для звільнення підприємства від зайвих працівників усіх рівнів.
4. Збереження ядра кадрового потенціалу підприємства, тобто працівників, які мають найвищу цінність для підприємства, його виживання та відновлення життєздатності, знання та навички яких є інтелектуальним стратегічним ресурсом підприємства. Сукупні здатності працівників, які дозволяють реалізувати потенціал виживання підприємства та є його складовим елементом становлять ядро кадрового потенціалу кризового підприємства. Саме від наявності такої здатності залежить успіх реалізації антикризової програми. їх особливостями визнаються: суттєвість для виживання підприємства в коротко- та довгостроковій перспективі, недоступність для конкурентів та унікальність мають важливі значення для виробництва продукції, яка є основною у виробничій програмі підприємства, та її успішної реалізації, забезпечують високу конкурентоспроможність продукції підприємства, створюють додаткові конкурентні переваги для усього підприємства.
Безумовно, звільнення працівників, що мають такі здатності, повинно відбуватися в останню чергу та з максимальною обережністю. Слід спробувати усі варіанти збереження ядра кадрового потенціалу - переведення на неповний робочий день (тиждень), відпустка з частковою компенсацію, спрямовування на навчання (стажування) тощо - перш ніж звільняти таких працівників.
Практика свідчить, що головне значення повинно приділятися професійній підготовці, вік та тривалість роботи на даному підприємстві мають другорядне значення. Особливо це стосується пенсіонерів та ветеранів підприємства. З одного боку, це найбільш лояльна та найменш агресивна частина персоналу, але її інноваційний потенціал може наближатися до нульового рівня. Орієнтація на омолодження кадрів визнається перспективною, оскільки „здорові амбіції" та неза-ангажованість молоді дозволить скоріше розв'язати наболілі проблеми, а сучасна підготовка - розробити та сприяти впровадженню необхідних змін.
5. Забезпечення соціального захисту та працевлаштування працівників підприємств, що вивільняються. По відношенню до працівників підприємства, що звільняються за ініціативою адміністрації у разі його неплатоспроможності або у разі початку ліквідаційної процедури, слід керуватися основними нормативними актами, що регламентують їх права як на рівні українського законодавства, так і у світовій спільноті.
Рекомендації по захисту вимог трудящих у випадку неплатоспроможності підприємця № 180 [107] були прийняті Генеральною конференцією Міжнародної організації труда в Женеві у 1992р. Вони чітко визначають, що захисту шляхом надання привілей обов'язково підлягають такі вимоги:
по заробітній платі, оплаті понаднормової роботи, виплаті комісійних та по інших видах оплати праці за роботу, що була виконана протягом встановленого періоду та передувала неплатоспроможності або припиненню трудових відносин; цей період має бути встановлений національним законодавством і повинен становити не менше ніж 12 місяців;
по виплатах за оплачувані відпустки, право на які виникло у зв'язку з роботою, що була виконана протягом року настання неплатоспроможності або припинення трудових відносин, а також протягом попереднього року;
по виплатах, які мають бути здійснені відносно інших видів оплачуваної відсутності на роботі, по преміях у кінці року та інших преміях, що передбачені національним законодавством, правилами, колективними договорами або індивідуальними трудовими угодами, за встановлений період, який має становити не менше ніж 12 місяців, що передують об'яві про неплатоспроможність або припинення трудових відносин;
по виплатах компенсацій, які мають бути виплачені працівнику натомість попередження про звільнення;
по вихідній допомозі, компенсації у зв'язку зі звільненням без поважної причини та інших виплатах, що мають бути здійснені працівникам в разі припинення трудових відносин;
по компенсаціях у зв'язку з виробничою травмою або професійним захворюванням, якщо відповідальність за їх здійснення несе безпосередньо підприємець.
Додатково захист може поширюватися і на такі вимоги:
по внесках, що підлягають сплаті відповідно до національної системи соціального забезпечення, якщо їх несплата наносить шкоду правам працівників;
по внесках, що підлягають сплаті у приватні, професійні та між-професійні системи соціального захисту або у системи соціального захисту підприємств, незалежно від національних систем соціального забезпечення, якщо їх несплата наносить шкоду правам працівників;
по допомозі, на яку працівники мали право до об'яви про неплатоспроможність у межах їх участі у системах соціального захисту підприємства та які повинні виплачуватися підприємством.
Перелічені вище вимоги, по яких винесене судове або арбітражне рішення на користь працівника протягом 12 місяців, що передують неплатоспроможності, підлягають захисту шляхом привілей незалежних від зазначених періодів часу.
Відповідно у Законі України „Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом" у ст.ЗЗ передбачено обов'язковість виконання Закону України „Про зайнятість населення" та поширення на звільнених працівників гарантій, визначених ст.26 цього Закону.
Працівникам, трудовий договір з якими було розірвано з ініціативи власника або уповноваженого ним органу в зв'язку із змінами в організації виробництва і праці, у тому числі ліквідацією, реорганізацією, перепрофілюванням підприємств, установ, організацій, скороченням чисельності або штату працівників, і військовослужбовцям,
звільненим з військової служби у зв'язку із скороченням чисельності або штату без права на пенсію, за умови їх реєстрації в службі зайнятості протягом семи календарних днів після звільнення як таких, що шукають роботу, гарантується:
а) надання статусу безробітного, якщо протягом семи днів працівнику не було запропоновано підходящої роботи;
б) право на одержання допомоги по безробіттю у розмірі 100%
процентів середньої заробітної плати за останнім місцем роботи
протягом 60 календарних днів, 75% - протягом 90 календарних днів і
50% - протягом наступних 210 календарних днів, але не більше
середньої заробітної плати, що склалася у народному господарстві
відповідної області за минулий місяць, і не нижче встановленого
законодавством розміру мінімальної заробітної плати;
в) збереження на новому місці роботи, на весь період професійно
го перенавчання з відривом від виробництва, середньої заробітної
плати за попереднім місцем роботи;
г) право на достроковий вихід на пенсію за півтора року до встановленого законодавством строку осіб передпенсійного віку, які мають встановлений законодавством про пенсійне забезпечення необхідний загальний трудовий стаж (у тому числі на пільгових умовах).
Витрати, пов'язані із достроковим виходом на пенсію, здійснюються за рахунок коштів Пенсійного фонду України з наступним відшкодуванням цих витрат із державного фонду сприяння зайнятості населення.
Вивільненим працівникам надаються також інші пільги і компенсації відповідно до законодавства.
У перебігу антикризового управління персоналом слід, по-перше, своєчасно інформувати трудовий колектив і безпосередньо кожного працівника стосовно їх прав як на виплату нарахованої заробітної плати, компенсацій за відпустку тощо, так і про розміри та порядок виплати вихідної допомоги; по-друге, забезпечувати своєчасну виплату усіх законодавчо визначених виплат, використовуючи на це як власні, так і кредитні ресурси.
Слід також передбачити комплекс заходів, спрямований на сприяння працевлаштуванню персоналу, що вивільняється (аутплейсмент), проведення їх адаптаційної перепідготовки тощо.
6. Вибір методу керівництва персоналом (визначення типу
поведінки керівників у кризовій ситуації). Методи керівництва персоналом підприємства в умовах кризи суттєво відрізняються від звичайних методів і обираються як по відношенню до усього персоналу, так і по відношенню до його окремих підгруп залежно від двох груп факторів: 1) орієнтованості кадрового складу підприємства на зміни, передбачені розробленою антикризовою програмою (емоційна складова); 2) наявністю у персоналу необхідних професійних знань та навичок (інструментальна складова). Відповідно керівник виступає у ролях дресирувальника, антіманіпулятора, інструктора або тьютора.
Детальна характеристика кожного типу поведінки наведена у табл. 8.10.
7. Проведення кадрового маркетингу: пошук та залучення
нового персоналу, кількісні та якісні характеристики якого
відповідають завданням антикризової програми підприємства.
Антикризове управління персоналом передбачає не тільки вивільнення працівників, професійні характеристики яких не відповідають завданням антикризової програми, а й пошук та залучення нових співробітників. Кількісні та якісні параметри додаткового залучення або заміни персоналу визначаються антикризовою програмою підприємства, розрахунком планової (необхідної) чисельності працівників, створеними професіограмами окремих посад, в яких визначається комплекс якостей співробітників, що претендує на дану посаду.
Важливим стратегічним напрямом антикризового управління персоналом вважається проведення кадрового маркетингу, спрямованого на пошук персоналу, необхідної чисельності та якості. Перспективними шляхами визнаються: 1) пошук перспективної молоді ВНЗ та технікумів, надання їм допомоги в підготовці та захисті дипломних робіт, проходженні практики (стажуванні), замовленні дипломної роботи або спеціальних досліджень, виплаті стипендій або стимулюючих виплат за рахунок коштів підприємства; 2) укладання договорів з спеціалізованими рекрутинговими агентствами, здатними підібрати персонал відповідно до визначених вимог; 3) взаємодія з фірмами, що здійснюють лізинг персоналу, тобто тимчасове працевлаштування кадрів відповідної кваліфікації; 4) формування власних центрів підготовки кадрів, особливо первинної ланки; 5) розміщення замовлення на підготовку вузьких спеціалістів тощо.
8. Формування команди адаптивних менеджерів, здатних
розробити та реалізувати антикризову програму підприємства.
Особливу увагу при підборі нових кадрів слід приділяти таким властивостям особистості: креативне мислення, творчий підхід до справ, прагнення до професійного росту тощо. Саме з таких фахівців слід формувати антикризову команду і призначати їх на ключові посади, оскільки саме такі кадри забезпечують успіх реалізації антикризової програми та тих перетворень, що заплановані.
Під назвою „антикризова команда" слід розуміти не окремий підрозділ або неформальну групу, а певний склад менеджерів підприємства, які відповідають трьом вимогам:
1)об'єднані спільною метою та інтересами, пов'язаними з виживанням та розвитком підприємства;
мають необхідну фахову (професійну) підготовку;
готові до командної співпраці, співробітництва та взаємодії.
До складу антикризової команди доцільно включати:
адаптивних менеджерів, здатних: легко адаптуватися до змін та нововведень, брати на себе додаткову відповідальність та повноваження, мобілізувати колектив підприємства на розв'язання нових задач антикризового та інноваційного характеру; до проведення агітаційної та антистресової пропаганди;
кваліфікованих фахівців, здатних вирішувати інноваційні завдання техніко-технологічного, організаційного, фінансово-економічного характеру;
фахівців з маркетингу, які мають відповідну інформацію, професійні зв'язки та вміння щодо вивчення попиту, необхідної корекції діючого та розробки нового маркетингового комплексу -маркетингу), здатного забезпечити ефективний збут продукції підприємства.
9. Організація навчання та підвищення кваліфікації персона
лу підприємства. Важливе значення для підтримки існуючого та під
вищення рівня кадрового потенціалу кризового підприємства має
організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу. На
перший погляд, складається враження, що дана робота обтяжує під
приємство додатковими витратами, а отже, не є першочерговою.
Однак така точка зору оманлива, Сучасний фахівець повинен постійно поповнювати та оновлювати свої знання та навички, оскільки процес морального старіння знань за останнє десятиріччя суттєво прискорився. Виходячи з цього, невід'ємною складовою антикризово-го управління персоналу визнається:
підтримка необхідного професійного рівня персоналу, в тому числі тимчасово не працюючого, ознайомлення його з сучасними досягненнями в науці, техніці, технології тощо відповідно до профілю підприємства (фундаментальна фахова підготовка);
забезпечення працівників знаннями та навичками, необхідними для роботи в нових умовах, у тому числі з урахуванням змін, передбачених антикризовою програмою (випереджувальне навчання,);
формування оптимального психологічного клімату в колективі, взаєморозуміння та співробітництва в нових умовах (командна підготовка);
професійна перепідготовка працівників у зв'язку із звільненням (адаптаційна підготовка).
10. Мобілізація кадрового потенціалу на розв'язання завдань реалЬацй антикризової програми підприємства, переборення опору нововведенням та змінам, передбаченим антикризовою програмою. Залежно від часу, який є в розпорядженні суб'єкта антикризово-го управління, гостроти та тяжкості кризи переборення протидії з боку персоналу здійснюється за допомогою зазначених нижче методів. /. Примусовий метод. Передбачає використання сили для переборення протидії з боку персоналу. Даний метод має суттєву вартість та небажаний метод в соціальному аспекті, але дозволяє в умовах жорстких часових обмежень забезпечити швидкі зміни. Використовується тоді, коли природа та причини протидії зрозумілі та можуть бути нейтралізовані. 2. Метод адаптивних змін. Передбачає поступові незначні зміни протягом достатньо тривалого періоду. Реалізується у разі відсутності часових обмежень та слабкої протидії змінам. Процесом керує не адміністрація, а спеціально створена група. Конфлікти в колективі вирішуються шляхом досягнення компромісів, угод, переміщень тощо.
3. Метод „акордеону". Є проміжним між примусовим методом та методом адаптивних змін. Передбачає комбінування заходів та дій залежно від розвитку подій у зовнішньому середовищі. Як правило, при використанні цього методу створюється „стартова площадка" - перший осередок впровадження змін, досвід якого широко рекламується, поширення нової моделі діяльності (впровадження змін) підтримується могутніми програмами мотивації.
Процес мобілізації кадрового потенціалу підприємства на розв'язання нових завдань, передбачених антикризовою програмою, проходить такі основні фази:
фаза агітації, основні завдання якої полягають у створенні у працівників ситуації дискомфорту, усвідомлення своєї особистої значимості для виживання підприємства; формуванні іміджу надійного та впливового лідера, здатного вивести підприємство з кризового стану; встановленні міжособистісних комунікацій між суб'єктом анти-кризового управління та персоналом підприємства;
фаза професійного зростання - в перебігу якої створюються умови для підвищення кваліфікації працівників підприємства; забезпечується висока мотивація до саморозвитку; використовується спеціальний інструментарій для ефективного взаєморозуміння та емоційної підтримки; формується підприємницька культура;
фаза інтеграції - закріплення в культурі кризового підприємства нових зразків діяльності та поведінки; реалізація серії нових перспективних проектів, що дозволяє об'єднати зусилля усіх працівників кризового підприємства.
11. Удосконалення системи мотивації та стимулювання персоналу відповідно до завдань та обмежень кризового періоду.
Найбільш болючим питанням антикризового управління персоналом є корекція системи мотивації та стимулювання праці, спрямована на підвищення ефективності стимулювання персоналу підприємства.
Обмеженість фінансових ресурсів підприємства, як правило, обумовлює зниження рівня середньої заробітної плати (перегляд в бік зменшення посадових окладів, відрядних розцінок та відмову (повну або часткову) від різноманітних соціальних програм та стимулюючих
доплат). Безумовно, це негативно сприймається трудовим колективом та має демотиваційний характер.
Одночасно доцільно провести суттєву корекцію існуючої системи стимулювання праці, основними напрямами якої визнаються такі:
раціоналізація співвідношення між гарантованою (посадовий оклад) та змінною (оплата за відрядними розцінками, премії, доплати) частинами фонду оплати праці (як свідчить закордонний досвід, оптимальним слід вважати співвідношення ЗО- 40: 60-70);
раціоналізація співвідношення між оплатою праці окремих категорій персоналу, окремих осіб, зняття необгрунтованих доплат, надбавок та інших преференцій, виплата яких обумовлюється „минулими" успіхами працівників; збільшення частки персоналу, розмір оплати праці яких не гарантований (тим, що сплачується у будь-якому разі), а залежить від реальних результатів їх праці;
удосконалення преміювальних систем за двома основними напрямами: а) диференціації рівня премій залежно від трудового вкладу, активності та ініціативності окремих працівників; б) виплати премій тільки за виконання показників, що безпосередньо залежать від осіб, яким виплачується премія;
підвищення уваги до колективних форм організації та оплати праці, при яких загальний обсяг фонду оплати праці визначається єдиною колективною розцінкою, а індивідуальний - визначається шляхом розподілу безпосередньо у трудовому колективі;
впровадження різноманітних соціальних програм та преференцій щодо оплати праці, режиму праці та відпочинку, навчання тощо, виплати по яких будуть мати місце у майбутньому і тільки у разі досягнення відповідних планових показників (взаємопов'язаними з цільовими параметрами антикризової програми);
стимулювання персоналу бонусами на придбання паїв (акцій) підприємства по фіксованим цінам після виходу з кризового періоду та відновлення життєздатності підприємства.
Реалізація цих заходів дозволяє, з одного боку, зняти фінансове напруження, оскільки поточні витрати на персонал є мінімальними, по-друге, створити могутній мотиваційний важіль виконання завдань антикризової програми.